文/ 陈晓平 编辑/ 鄢子为
8月14日，李宁公司公布上半年业绩，整体收入达61.81亿元，较2019年同期略降1.2%，核心业务净利润却逆势高增长，在各大运动品牌盈利普遍大幅回调的当下，尤为难得。
由于新冠疫情影响，李宁的销售收入未达到预期目标，特别是直营店铺大多建立在一二线城市，上半年人流大幅下降，线下零售终端的销售也受到较大冲击，直接经营店铺的销售收入下降约24%，线下渠道（包括零售及批发）录得10%-20%的下降。
针对疫情的冲击，李宁公司联席CEO钱炜称，运营的基本原则即是“开源节流，控制库存”，基于电商渠道的出色表现以及费用率的严格控制，尽管收入和毛利下降，李宁上半年的净利润达到6.83亿元，较之2019年同期5.61亿元的净利水平（已扣除与经营无关的一次损益），大幅增长21.7%，远超市场预期。
李宁公司联席CEO钱炜
业绩发布会上，钱炜系统讲述了其运营方法论，从中可以管窥，浓重的疫情阴影下，李宁如何实现逆势增长？
以下根据钱炜发言整理：
锻造“肌肉型组织”
本次疫情自年初以来，给各行各业带来很大的冲击，随着国内疫情逐步得到控制，到5月，公司业绩回暖趋势明显。
针对疫情的不确定性，公司执行“开源节流，控制库存”的基本原则开展工作。上半年，在开源方面，积极拓展线上线下各个渠道，抓住每一个生意机会，实现生意机会最大化的同时，在费用控制方面，针对每一项费用进行重新评估及调整，进行相应的费用控制。
积极应对眼下疫情的同时，我们也为未来企业的业务发展做着准备，让李宁公司成为“肌肉型企业”，实现可持续性发展，持续性提高盈利能力，是企业变革的方向。
1）商品运营
我们以提高商品运营效率为目标，并期待以有效的商品规划、合理的商品结构、有节奏的销售计划、合理的商品库存，去取得更为效率的生意。
过去的几个月，我们将商品规划、销售计划、卖场计划、营销、库存管理等商品职能进行整合，建立了总部平台的商品销售职能，形成以月、周为单位的生意包闭环，以支持包括批发、直营在内的生意创造。
针对产品架构“宽度过宽，深度过浅”的问题，进行有效商品整合，在减少20%以上款数的同时，增加约10%的单款深度，以提升商品运营的效率。
在前期商品开发及规划中，我们对面料种类、版型、颜色的数量进行整合，重点款式的版型及尺码整合至一半以下，实现跨品类最大化的尺码及版型的标准化。
通过重点面料的跨品类共用，我们减少至少10%的面料种类，且对核心生意面料的颜色进行新的规划与调整，减少30%以上的颜色，以提高整体商品规划的精度及效率。
2）渠道拓展
我们以追求单店流水、盈利、效率，拓展能赚钱的店铺为目标。
我们将渠道规划拓展、店铺设计、施工业务进行统一归口整合，以保证渠道业务的统一性、连贯性。
对批发和直营业务，在不同层级市场进行规划，针对每一家新店进行损益评估，在确保单店盈利效率的前提下，拓展新的渠道。针对店铺设计，以业务、生意为导向的店铺设计升级工作也已开始启动。
上半年，我们对渠道拓展保持严谨慎重态度，针对低效、亏损店铺进行加快关店，针对新开店进行慎重评估。上半年的关闭店数量多于预估计划，新开店数量则少于预估计划，与去年同比渠道数量下降的前提下（注：李宁主品牌店面数净减少476个），整体营业面积及单店平均面积均有10%以上的增长。
3）全渠道
完全打通线上线下，持续发展电商业务是我们的目标。
为确保线上渠道的整合，我们将分散在各部门、各品类的渠道统一归口至电商业务系统；进行有效的资源共享及在统一规则下的运营，目前已开始推进业务梳理，业务模式规划。
通过线上线下的协同，公司全渠道、O2O业务及会员体量均得到增长。我们希望通过实现商品通、价格通、营销通、渠道通、会员通、服务通，提高电商运营效率的同时，保持电商业务的规模增长。
4）店铺运营
我们以建立高店效、高收益的单店运营模式为目标，并期待未来将此运营模式复制至所有的终端渠道。
过去几个月，我们调整了既有的销售系统运营架构：
将原有的批发、直营合为一体的运营模式，进行批发与直营的分离，建立批发及直营两个业务团队；继续强化、优化批发业务，并聚焦于直营业务的单店运营模式的建立；
重点激发现场一线销售人员积极参与生意，通过每周的生意提案与生意复盘，缩短一线销售现场与总部的距离，让企业能够更快的把握生意机会，找出生意的课题，并更快的帮助销售现场一线解决问题。
我们注重店铺运营指标的优化。上半年，直营业务中占比80%的超一线、一线、二线市场受疫情影响巨大，在客流大幅减少的环境下，成交率及连带率，相对稳定且有所提升。
注重单店运营效率的单店经营，与店长从业务操作到如何去做生意的职能转变，将帮助我们建立可复制的高效率的单店运营模式。
5）供应链
过去几个月，我们整合供应链系统架构，从分散到集中，跨部门、跨品类地进行全面管理，将分散在部门、品类的供应链职能统一至鞋、服供应链系统，通过职能的集中整合，生产供给将更有计划性，从而得到效率的提高。
建立强有力的、有弹性的供应商矩阵是我们的目标，我们对现有供应商进行评估，建立优化、引入、退出机制，确保公司商品供给的稳定与提高。与去年同期相比，我们供应商数量减少30%以上，减少规模小、资源少、供给不稳定的供应商，优化了现有核心供应商。
我们新设立了鞋、服研发创新中心，未来公司将强化、并加大对产品研发投入及关注，期待有更好的产品能够服务于消费者。
如何应对不确定的下半年？
由于眼下疫情对市场的影响依然存在，且充满不确定性，公司会以谨慎的态度应对眼下，同时为未来的生意做好最大化的准备。
“开源节流、提高效率”是公司下半年的主导思想。
1）三种准备
疫情依然充满不确定性，公司今年最优先的业务是保证公司健康，平稳应对疫情所带来的影响。作为一个企业，发展之前，首先要保证企业的平稳过渡。
我也不清楚下半年零售市场会变成什么样，我们会针对三种情形做好准备：零售市场回暖、和现状一样、市场变得比更糟糕。我们能做的，就是针对不同趋势的变化来做一些准备。
今年5月份市场大幅回暖，企业业绩的回暖状况非常明显，但是6月份出现疫情局部性复发，带来影响就是很全面的影响，有非常大的不确定性和起伏性。我们不会太乐观去看未来，也不会太悲观地看未来，无论有什么样的变化，我们会现在去做好准备工作。
公司会慎重严谨地针对疫情的不稳定性做好最充分的准备，积极把握，创造生意机会的同时，严格控制各项费用。
2）效率优先
下半年零售市场具有不可预估性，我们很难对收入或者流水增长去设定多大的目标。我们的底线，要保证公司利润率的完成，以及经营效率得到一定提高。
我们希望今年整体的净利润率做到10.5%以上，这是全身心要去完成的一个指标。针对市场回暖我们做好收入增长的准备，如果有更严峻的情况，做好收入控制的前提下，如何去提高利润率和经营效率，这是非常重要的一个工作。
上半年，费用控制方面得到有效的结果，疫情也给我们带来很好重新审视自己的机会，目前进行中的费用控制及库存管理，在疫情结束之后，也会是我们重点业务，以确保企业经营效率的提高及风险的降低。
3）库存管控
李宁公司的库存管控是我们的重中之重，如何有效有节奏地去控制库存是关键。上半年各个市场的环境不好，我们看到很多企业和多品牌，在折扣方面做了非常有深度或有冲击力的行动。
我们不想对库存管理进行“一刀切”，即完全忽视毛利率的处理方式，（希望）有节奏的库存消化，有效控制库存的同时，对毛利率相对影响较少。
上半年的确竞争激烈，下半年疫情依然具备不确定性，我们最终判断，不是说别人打折扣打多少，我们就打多少，或者人家不打折，我们也不打折。最重要的是保证公司运营的健康性、稳定性。
我们会根据库存变化，与折扣率进行有机结合，保证库存得到有效的控制。折扣率的大与小，相当部分是根据库存状态进行调整，希望在折扣率不是那么大的前提下，有效地消化库存。
我们今年已针对有效的库存控制管理制订非常明确的目标，我们也将目标分解到了每月、每周。在不确定的当下，我们希望今年年底将库存保持在可控范围之内，为疫情后的生意尽快进入正常的生意轨道做好准备。
