零售的马拉松没有终点,30岁苏宁为什么自信能稳、能赢?

零售的马拉松没有终点,30岁苏宁为什么自信能稳、能赢?
2020年09月25日 18:20 21世纪商业评论

记者/韩璐 编辑/陈晓平

临近十月,苏宁再造家乐福已满一年。

2019年9月27日,苏宁易购公告,48亿元正式完成家乐福中国的收购交易,鉴于线下卖场改造不易,外界对这宗收购的前景心有疑虑。

家乐福“姓苏”后迎来的是新生,收购后的首个季度,即实现7年来首次季度盈利,今年上半年,疫情肆虐,依旧盈利1亿元以上,且本土服务迭代升级,818大促期间,家乐福到家服务订单量大幅攀升,环比增长280%。

这是苏宁能力的一次实战检验,也是一份不错的庆生贺礼。这家30岁的零售巨头,斗志犹盛,形势严峻的上半年,其销售规模攀升至1940.98亿元(含税),同比增长5.37%。

创立于1990年的苏宁,从南京市宁海路的一家空调专营店起步,30年后,已坐拥一个庞大的零售业集群,年营收超过2600亿元。

10年前,这个连锁经营的王者频受质疑,互联网会打败线下的说法甚嚣尘上。确实,过去10年,零售江湖大变,昔日百舸争流的线下零售商,多数归于沉默,只有苏宁独立打造一块3000亿规模(2020年预估)的线上业务,线上销售占比约七成,能跟新兴的电商寡头掰一掰手腕,毫不怯场。

过去3年,苏宁大动作不断,收购万达百货、家乐福中国,布局零售云门店、苏宁小店,上线拼购、直播,场景全覆盖,战线被拉长,边界持续在延展,它从来没有放弃过思考和探索。

眼下,这家零售商又有新的谋划,关键词是“服务”。

公开的信号是,8月中旬,苏宁控股集团董事长张近东对外提及,苏宁从“零售商”升级成“零售服务商”,提出“专注好服务”全新品牌主张。服务战略的指向,不只用户,也有赋能于伙伴,一个印证是,上半年,开放平台商品交易规模达531.33亿元,同比大增 63.71%。

“一小时场景”

8月13日,张近东身着便装,现身南京苏宁雨花物流基地,探访“8.18”大促服务一线的员工,针对服务,他说了句言简意赅的话——“零售即服务,服务即战略”,并明确两大执行导向:始终秉持利他之心,要让消费者“占便宜”;要围绕用户体验加大激励,不让员工“受委屈”。

他在“6.18”大促前的内部信中强调,“服务是苏宁唯一的产品”,要求苏宁全员强化服务意识、夯实服务能力。张近东表示:“十年发展靠创新,百年发展靠服务。用户体验始终是苏宁一切价值判断的首要考量,苏宁30年间不断创新发展模式,而不变的是始终围绕用户需求深耕服务。”他对公司的定位,从来不是纯粹的平台,也不是一家简单的零售公司,更底层的应是一家零售服务商。

“只有服务做得好,品牌才能走进消费者心里。”张近东希望进一步建立健全覆盖服务全价值链的管理机制,售前、售中、售后全面落地,持续优化。

“2020年,零售场景的迭代、服务能力的升级、新业务新市场的拓展、产业内容的协同等,都是用户体验提升工作的着力点。”在今年初的苏宁内部部署会中,张近东就已将服务提升至新一年的发展战略地位。年内,他又多次强调,要打造具有苏宁特色的平台级服务产品、标杆性服务产品,完善各细分品类特色服务产品,形成服务产品矩阵,全方位触达消费者。

事实上,从创业之初,张近东就知道服务的价值。

苏宁创办于1990年,起步于一家200平方米的空调专营店,当时国营大商场粗放式经营,张近东独辟蹊径,1991年便组建起一支上百人的专业安装队伍,及时上门为顾客免费安装空调,为客户专门从事空调送货、安装、维修、保养等全系列服务,“配送、安装、维修”一体化服务体系,助推苏宁崛起。

而今,电商残酷的价格血战,苏宁裹挟其中,然而,这可能也触发了张近东的反思:简单比拼低价,是否就是唯一选择?

据说,张近东在内部频繁“吹风”,要让用户感知到差异化体验和价值的核心能力,落脚点就是服务;作为服务公司,苏宁必须带来价值,消费者愿意为这个价值支付溢价,这才是企业的利润来源;此认知之下,要去考虑所做的每件事,能否创造价值,形成明确的商业模型。

过去几年,张近东驱动苏宁的网络靠近用户,贴身服务,在社区大力布局苏宁小店;收购家乐福中国后,基于其在快消品类的供应链和网点优势,融合苏宁门店体系,建立城市的前置仓,加快响应速度。“6.18”大促期间,家乐福到家业务占比突破15%,苏宁小店已有超过50%的商品从家乐福切入,南京已试点苏宁小店加盟店模型,计划3年内加盟小店达到万家。

服务战略落地的一大标志,发生在2019年“双十一”大促前夕“一小时场景生活圈”解决方案的推出。所谓“一小时场景”,是指要在一小时内解决消费者的生活痛点,系统性解决用户的所有场景。

概念的提出,并不意外。

左:1990年12月26日,苏宁创建于南京宁海路;右:1999年,首家自建店——南京新街口旗舰店成功开业

2019年,“双十一”大促走到第11个年头,低价促销已是标配,苏宁参战多年,如何建构起差异化的竞争优势?管理者圈定在了“一小时”内的场景,这是刚需,也是线下网点使得上劲的地方。

有一位 “奶爸”用户,经验少,奶粉备货不足,深夜急需,身边却没有一家24小时便利店可以满足急采需求,最后,在苏宁易购下了订单,苏宁小店的物流小哥,只花30分钟就完成配送。

对苏宁来说,很多微不足道或者不可思议的需求,都是切实发生在我们身边的,走到消费者身边,近一点、再近一点,在消费者最需帮助时,能在他们身边出现,这就是苏宁的价值。

当下的零售格局中,苏宁胜在业态多样,线上线下能力均衡,可以打通消费、娱乐、生活间的场景壁垒,在一小时的周期里,向消费者提供及时性服务,比如以旧换新、快递闪送、上门取件等,围绕用户身边的场景痛点,快速响应。

“一小时场景生活圈”被定义为“体验革命”,关键词是省时、省力、省钱,基于业内真正的全场景业态和立体化服务网络,苏宁拥有落地的资本。

在省时上,苏宁易购发力“到家”业务,尤其是以家乐福的到家服务为主,搭配苏宁小店和前置仓的全面升级,计划围绕“一小时场景生活圈”搭建线上线下联动的网状布局。目前,苏宁易购已完成全国1000家到家服务履约中心(家乐福全国209家门店搭建快拣仓+800多家苏宁小店)的布局,在门店3公里范围内的配送,能提速到最快25分钟送达。3至10公里范围内的配送,则能实现“一日三送”。

今年疫情期间,苏宁易购到家服务暴增。来自苏宁的大数据显示,今年1-4月份,苏宁易购“到家”业务同比增长412%。而苏宁入主后,家乐福中国到家业务销售占比也逐月提升,至3月份占比近10%,平均客单价在129元以上。

在省力上,苏宁将服务品牌“生活帮”进行全场景化升级,打造家电服务、生活服务、包裹服务三大板块,小到家里一颗螺丝钉、门锁开锁,大到家庭装修设计、智能家居完整解决方案,以及收发快递、邮寄包裹、干洗衣服等高频场景,“生活帮”一网打尽。

省钱依旧是消费者决策的重要变量。

苏宁控股集团董事长张近东

2019年的“双十一”大促,苏宁推出价保产品——“全场景贵就赔”,从社区苏宁小店、下沉的零售直营店,到苏宁电器店、广场店,用户可在任一个购物场景享受补差价、贵就赔的服务;2020年的“618购物节”,直接找来价格靶心,再进一步,推出“J-10%”计划,承诺百亿补贴的商品到手价格至少比友商低10%,消费者先比价再下单,买贵就赔。

省时、省力、省钱形成合力,“一小时场景生活圈”是苏宁在下的一盘大棋:随时随地满足消费者各种随机性需求,就像是苏宁易购的名字,“易”字当先,以易达到、易用为标签的签约服务、履约服务和体验服务,每一种零售业态,均是一个载体或工具。

边缘计算

回归服务初心,苏宁三个月后就迎来一次大考。

2020年开春,新冠疫情来袭,零售业没有等来往年的旺季,而是封路封城、客流断崖式萎缩的逆境。

对于苏宁而言,疫情是“黑天鹅”,也是“试金石”。因为疫情影响,“到店”业务基本喊停,“到家”服务需求迸发,刚好验证了“一小时场景”的模型。

春节假期前,苏宁易购就推出“不打烊”服务,疫情到来,“不打烊”需求更紧迫,也增加了前中后台的压力,苏宁小店、苏宁家乐福、苏宁易购线上超市等24小时营业,超过12万名一线员工全部坚守岗位。

供应链、物流火速跟进到家业务,苏宁承诺“同城配送3公里1小时达、10公里半日达”,不少平台疫情期间流量爆棚后,履约能力捉襟见肘,而苏宁后台却有条不紊,平衡交付了订单。

2月中旬至3月中旬,家乐福到家服务同比增长398%,服务人群达1853万人。其中,家乐福小程序、1小时达、“同城配”业务,分别在上线一周后实现订单量环比增长2倍至3倍以上。

年轻的苏宁菜场业务,2019年5月刚测试上市,7月才开始先后覆盖南京、上海、北京等地超过500家苏宁小店,在疫情期间,打开了一个新局面,仅2月份订单量就较平时增长了7倍。

苏宁小店店面运营副总经理王琦告诉《21CBR》记者,苏宁菜场生根于苏宁小店,春节期间确保每天单城500个SKU、50吨的蔬菜供应,完美印证了线下场景的价值。

不同于“线上订购+配送到家”的互联网模式,苏宁菜场采用“今日订明日取”的玩法——用户在当天21点前,通过苏宁小店APP的菜场入口下单,苏宁的IT系统,每天3次与供应商核对交换数据,先下单后采摘,确保备货效率。

每晚21点截单后,各大供应商开始打包商品,23点前送至苏宁冷链中心,再由苏宁物流负责收获、分拣、装车,第二天配送到苏宁小店。次日早上7点起,用户就能在附近指定的苏宁小店内,提取新鲜菜品,他们无需排长队,不用担心预约不到配送员,无需承担配送费用,苏宁提供一种高效率、低成本的生鲜交付方案。

苏宁菜场是苏宁后台效率的一个缩影,是其物流和供应链能力的一种体现。

苏宁物流拥有仓储及相关配套面积1210万平方米,快递网点约为25881个,截至2020年6月,在44个城市投入运营58个物流基地,在18个城市有20个物流基地在建、扩建。同时,借助家乐福中国在全国的8个中心仓,覆盖全国53个城市的快消配送。

多层级的物流网络,苏宁可以应需而变:全国总仓模式,服务于长尾、周转慢且不具备全国铺货能力的供应商;城市配送中心,满足供应商本地化经营的需求;基于原有的苏宁门店体系以及家乐福,苏宁在各大城市广设前置仓,配合前台数据,提前预测用户和商户的需求,预先存储热门商品。

尤其对于低单价、高频使用的商品来说,全国仓的模式徒增物流成本,利用大数据预测消费者的购买行为,提前批量存储在城市前置仓,如同电脑缓存功能一样,可让,产品的物流成本直接下降,大幅提升客户体验。

当然,物流网络最有特色的一步棋,便是布局苏宁小店体系,直接用最便利的方式,在用户家门口形成据点。在内部,小店的特长被总结为“邮菜帮”:邮,收发快递,满足社区的刚性需求;菜,指家庭生活菜场服务;帮就是生活帮,覆盖家庭服务需求,如家电安装、检测维修、以旧换新等。

另外,零售科技能力的研发与应用,也是苏宁重要修炼的“内功”,和智慧服务初心的传递方式。在苏宁内部,有智慧零售大脑,一个既包含数字能力又包含生态管理的全新平台,将多维度的零售企业发展要素集合于一个生态体系之内,让企业能够用更加接近消费者的数据来驱动产品的更新迭代,更好地衔接消费者与制造商。

苏宁科技还打造了一个场景零售OS驱动引擎,加速苏宁全场景零售科技力的形成。该中台系统是苏宁全场景零售的支撑和引擎,包含了有场景的前台,直面用户;用大数据跟AI能力驱动和赋能中台能力,感知到各种消费场景中的用户需求;用全渠道运营的特点匹配的后台,建立6000多个能够代表场景痛点的智慧零售解决方案,最终形成整个苏宁的全场景零售体系。这个实打实的中台架构,使得苏宁在供应链、物流之外,有了更强大的技术支撑。

在计算机领域,存在一种“边缘计算”,即靠近物或数据源头的一侧,采用网络、计算、存储、应用核心能力为一体的开放平台,就近提供最近端的计算服务。

苏宁希望打造的就是“类边缘计算”能力:论速度,近在家门咫尺;论服务,店员随时支持;论成本,从全国仓、配送中心、前置仓,每一个节点环环相扣,因品类而异,以最优的效率和成本组合触达用户。

这一切的背后,是30年来,苏宁全场景、多业态的布局,供应链能力的积累,苏宁科技在零售领域的技术支撑和赋能,以及多年累计海量零售数据的决策支持。

张近东的经营哲学,格外看重服务的整体性,商品、供应链、物流等,求得每一个环节平衡发展,其理想的苏宁是随时、随需而动的,形成一种综合性的体验,这是苏宁多业态布局的初衷,收购家乐福中国、万达百货,又耗巨资密集布点小店,逻辑的原点均是如此。

灵活获客

场景零售的核心是用户,服务网络越挪越近,苏宁依然绕不开的一个命题是:如何触达、留住和转化用户。

不可否认的是,在网络中心化时代,苏宁缺少强大的流量入口,获客上一度颇受掣肘,近年来,流量愈发碎片化,苏宁也在逐渐构筑自己的获客特色——场景获客,有店、有人、有平台、有伙伴,慢慢在线上线下构筑了一个社交本地化网络。

门店是苏宁易购的流量中心之一,也形成竞争壁垒。基于门店互联网化运营的深化,苏宁门店的十几万销售人员,变成一个面向用户的社群服务人员,他们有专业零售知识,基于推客、拓客、云店小程序及门店直播等工具,与用户进行交互、深度服务。

抗疫期间,苏宁指导全国数千家家电店的导购转向“离店销售”,依托会员数据展开社群销售。苏宁副总裁在朋友圈里卖起29.9元的内裤,一度传为美谈。苏宁零售云平台迅速组织其广布县镇的5000多家加盟个体店主,拓展社群化的离店销售,部分店主能够在抗疫闭店期间也能实现平时30%-80%的销售,支撑门店的日常成本。

“离店服务”大见成效,1-6月,来自门店的苏宁推客订单同比增长 113.80%,苏宁易购平台新增注册用户数达到4683万,6月活跃用户数同比增长 22.37%。

为捕捉到稀缺的流量资源,苏宁摸准了门道,展示了组织的弹性和灵活性,直播、晚会、综艺一个不落。

疫情期间,苏宁利用全渠道、全场景零售优势,门店直播超45万场次,在互联网行业首创连续12小时直播的“超店播计划”,明星店员搭配网红主播,开通直播频道,实时线上带货。据苏宁首届“超店播计划”双线直播战报,当日超3000场主播同步在线不间断直播,累计观看人次破1.3亿,最忠实粉丝连续跟播10个半小时。

苏宁着力于年轻化,找来知名艺人和网红加盟,成熟流量的效果立竿见影。

今年“8.18”大促期间,贾乃亮、关晓彤直播带货4小时,总销售额达到2.4亿元,观看人数达到5079万,共有30多件单品销售破万元;8月初,又与罗永浩合作开设专场直播,4小时的直播总支付金额突破2亿元,总订单量达26.8万,累计观看人数达1048.3万。

直播之外,苏宁也在探索获客、带货的新方式。

鉴于“电视+电商”定制晚会的“带货”能力,今年“6.18”大促期间,苏宁联合东方卫视,推出全国首档综艺电商融合直播超级秀,这场明星带货综艺盛宴销售额突破50亿,在“6.18”关键的第一小时,全渠道销售增长132%,苏宁易购主站订单数增长136%。

线上获客的一个战略性突破,刚发生在7月。

苏宁云仓

苏宁宣布与抖音达成合作,涉及供应链服务和直播品牌IP打造,两家联手打造“苏宁易购超级买手直播间”,通过签约艺人以及超级主播的流量,探索“直播+商品+场景”的模式。牵手线上巨头,苏宁已轻车熟路,此前也入驻天猫旗舰店。

苏宁易购用户与平台经营的相关负责人认为,联合抖音,苏宁可进一步触达年轻用户且洞察其需求,提供更加优质和精准的服务。

从电商、直播、综艺,苏宁在不断探索着获客方式,今年“8.18”大促期间,数据再一次证明着苏宁强大的获客能力。8月18日0时34分,苏宁易购发布战报,8月17日晚,“818超级秀”26分钟GMV破亿。7个小时内,苏宁易购、抖音、西瓜视频、PP体育、PP视频、百度搜狐视频、爱奇艺、新浪微博、360等多平台观看人次破1.4亿。“818超级秀”的一大看点,那必定是同步开启的“超级买手”直播间。

新一轮电商浪潮,每个人都能成为零售商,苏宁明显反应快很多,身段柔软得多。

不论网红带货还是明星直播,他们固然有粉丝、有IP,擅于管理用户、转化用户,但终究缺商品、缺服务,苏宁高效的供应链优势和物流网络,大有用武之地。作为底层平台,苏宁主动连接流量平台,提供商品、物流和服务体系,专注于擅长的事,踩准了这波零售社群化和碎片化的大势。

零售云开放

苏宁10年转型的根本变革,或许在于开放,从一个高度一体化的强耦合体系,开始转为一个个弱耦合的独立模块,既可以从外部导入流量资源,也乐意对外输出服务能力。

8月中旬的零售云合作伙伴大会,张近东特意提及,下一个10年,苏宁将聚焦零售基础能力开放,帮助更多中小零售商成功,让用户更近、更便捷地获取服务。以物流为例,截至 6 月末,苏宁对外开放仓储物业面积同比增长了77.77%,合作伙伴覆盖家电 3C、家居家装、生鲜、百货、母婴等多个品类商户。

零售服务商战略的确立,是水到渠成的结果。

早在2013年,苏宁将家喻户晓的渠道品牌“苏宁电器”,更名为“苏宁云商”,所谓云商,即是“店商+电商+零售服务商”,此后,苏宁持续强化互联网零售能力,集聚物流云、金融云和数据云资源,实现全品类共享、全客群贯通的云商模式。

当商品、渠道、物流等能力数据化、云化之后,就有开放的基础。“苏宁的中台,首先是让各种经营资源云化,只有云化了,我们才能去链接更多的场景、更多的合作伙伴。”张近东说。

2017年,“苏宁零售云”落子,成为苏宁“零售服务商”战略的核心支柱。零售云为县镇市场的中小零售商提供服务,一般门店150-200平方米,陈列230-260件货品,共享苏宁的供应链、物流、IT系统、金融等资源,大幅丰富门店经营品类,简化日常运营管理。在下沉市场快速扩张,已是苏宁2020年业务的重中之重。

“2018年的今天,我们有1010家店;去年的今天,有3650家店;到现在,有6650家店的规模,过去一年,我们新开3000家门店。”苏宁易购集团副总裁顾伟在8月13日分享说,预计2020年全年新开4000家,每月超过300家新店,营收迈向百亿量级。

顾伟向《21CBR》记者介绍,零售云作为服务商,涉及到四部分内容:供应链的撮合、IT能力、本地组织落地运营以及强大的品牌背书。

他分析,服务好中小零售商,苏宁刚好契合多项基础能力:业态多品牌,能覆盖全国;物流和售后能力遍布全国范围,能快速调用;组织能力强劲,线下团队快速落地;构建起线上线下的融合场景,有金融的服务做支撑和依托;具备科技能力,能帮助合作伙伴管理运营数字化;尤其重要的是,苏宁具备一个资深零售商的平台背书,这样才能团结在一个版图下,进一步发展。

零售云的开店速度,从去年四季度的每月180家店左右,提升到今年二季度的单月364家店,最多的一天,当日开设213家门店。“在开店这件事情上,苏宁是超一流的水平,要保持这样的速度,光有建店能力是不够的,关键在于盈利能力和口碑。”据顾伟透露,绝大多数门店保持非常好的服务和盈利能力。

从新疆到海南,从云南到东北,苏宁零售云门店已实现全国覆盖,偏远地区增长尤其迅速,在甘肃突破了120家门店,在新疆超过了50家门店。在下沉的县镇市场,苏宁挖掘到巨大增长红利。

以在江苏徐州睢宁县双沟镇为例,零售云店的销售规模大概在400万元左右,中国大部分城镇一年的家电销售体量在1500万左右,其中线下占七成,约1000万左右,零售云在当地做到了“三分天下有其一”。店主吴恒前期投入45万元左右,其中装修10万元,上样30万元左右,一年半左右就回本了。

左:新一代苏宁无人店; 右: 苏宁物流5G无人配送车

“整个睢宁县,零售云今年的规模将突破2400万,徐州今年将达到90个店,明年将突破3.3亿元的销售规模,单是江苏,明年的目标是突破1000家门店,销售规模达35亿元以上。”顾伟说,随着各个区域的密集布点,零售云2019年单月的销量已突破10亿元人民币,今年6月份,单月销售突破28亿元,过去6个季度,平均每个季度环比增长在6亿-7亿元。

张近东评价,零售云是苏宁互联网零售发展最成功的创新实践,其三年发展就是一场渠道革命,上游厂商和苏宁“从各自为战、自建终端走向专业协同、共拓市场”。

在他看来,零售云是品牌云厂、苏宁云仓、零售云店“三云一体”,重构流通渠道,苏宁则承担起新型供应链的中间环节,“建云仓、做云服,上游服务生产商,让工厂实现零库存生产;下游服务零售商,让零售终端实现零库存销售”。

不停的马拉松

顾伟认为,苏宁零售云和友商最大的区别,不是简单的to B,“我们看重的不是分销环节,而是持续提升C端的零售能力”。

以零售云为例,依托于苏宁线下成熟的组织服务体系,其服务片区已从去年的353个,增至约550个,预计到年底将扩充到800个,所有片区负责人手上均有“超级经理人”系统,他们会定期巡店,推进销售陈列的标准化,跟进门店销售和经营情况,提供细致的专业服务。

“无论产品还是装修全程跟着,我们新店筹备开业时,苏宁同事在店这边半个月没回家,干的活比我干的还多,开业第一个月,服务的人来了五六趟,天天盯着我这边卖得怎么样。”吴恒说。

精细化的零售能力,就为C2M等定制产品创造空间。“有的平台追求价格低,苏宁追求供应链创新,主打C2M产品,这样老板利润高,产品好卖,就愿意跟着苏宁干,就这么简单。”一个零售云店主评价道。

C2M以数据表现用户需求,驱动内部生产研发和供销存的部署,正是苏宁希望为供应商创造的差异化价值。一旦供应商加入其体系,接入的便是目标用户、数据和C2M的商业模式,大幅提升集成效率。今年年末,零售云C2M定制产品的目标将达到整体销售的30%。

顾伟认为,苏宁模式的独特性,就是将核心能力组合成简易化的解决方案,为不同合作伙伴服务,形成商户、供应商和中小零售商的链接,甚至个人零售商的链接。

30年苏宁,一直在不断定义它的边界,不断迭代它的网络形态,不变的是服务用户的底色,也始终坚持全场景打造、专业化产品、高效物流运转三项核心能力的建设。无论线上线下融合,以收购完善品类供应链,或者以苏宁小店、零售云拓展服务边界,莫不如此。

只是,很多变化与演进是潜移默化的,甚至要有漫长的酝酿期,才能等来一个出击与爆发的时点。

今年“8.18”的18天年中大促,苏宁易购互联网销售同比增长107%,苏宁超市订单量同比增长达到141%,新增SUPER会员超过100万,又一次刷新纪录。

收官当晚,张近东来到苏宁易购总部,与员工共同开启“818庆功宴”,他在现场说,希望苏宁人保持追求极致服务精神的初心,领先行业、领先对手,服务好用户和合作伙伴。外部有质疑、内部有焦虑,这个创业30年的零售大佬不疾不徐,做了一段表白:

“经历了30年的经济周期,苏宁依然保持稳健的发展,就是因为我们愿意直面变化,愿意探索未来,但更重要的是,我们始终坚持做自己。无论我们身处什么位置,无论我们走向哪里,苏宁永远是为用户而战,永远坚持做好零售的内核。零售是一场没有终点的马拉松,只要稳住,就一定能赢。”

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