文/ 何己派 编辑/ 曹彦君
老牌零售巨头国美，正在创始人黄光裕的带领下激进变革。
变革的时间点，选在商家、零售商全年最关键的Q4开头。10月11日，国美零售发布一则公告，其与控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议，将向国美管理的五家附属公司，包括国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏提供管理服务，服务期自2022年1月1起，为期三年。
国美期望，此举能为国美零售带来交易规模提升和估值增量，此外，电器供应链部分业务或将分拆，实现资本运作。
今年2月，黄立誓“18个月恢复国美原有市场地位”，公告后的媒体交流会上，他坦言，“有些项目的推出、落地慢了几个月，后面我希望能把进度抢回来。”
过去一年，国美一系列人事调整、新业务举措密集发布，黄本人的露面，也在变多。本次露面，他还透露了对于国美转型和电商行业的思考。
昔日“价格屠夫”，对用户心理依然颇有研究，谈及竞争，他认为应“站在用户思维角度，从用户的角度来考虑问题”，此外，“本来零售业是服务业，要站在用户角度做好每个细节，这些年电商搞拉流量这种习惯，声势太大。”
走向平台主导
如何理解国美此次托管方案？
一句话概括国美零售的变化，其估值逻辑由原来的供应链主导型公司，转为具备供应链能力的平台主导型公司。
按协议约定，由国美零售上市公司，为大股东的五项托管资产提供为期三年的管理服务，五项资产即国美家、打扮家、共享共建、安迅物流以及国美窖藏，国美零售将在此期间收取管理服务费，并获得目标公司的股权激励、最多30%认股权和优先认股权。
由此，未来国美零售上市公司的估值，需要在现有业务基础上增加五大资产代管后产生的市值增量，以及协同效益所带来的增量。
国美管理层解读，此次托管交易具备多重意义：战略上形成生态闭环，且无需承担经营和资金的风险，形成增量业务；为线上平台真快乐带来流量加持和协同效应，拉动存量业务继续增长；以及提升整体运营能力和效率。
国美预计，3年服务期内将为国美零售带来万亿流量、百亿平台收入，从而带动千亿估值增量。
截至10月11日，国美零售股价仅0.87港元/股，总市值不到300亿港元，较同时期发展的头部零售上市企业，仍有不小差距。走向复兴之路，其需要尽快实现经营规模的大幅提升，以及各业务板块的正向现金流和成熟发展。
“把进度抢回来”
4年前，国美开始实施“家·生活”战略，角色从传统的家电零售商，向整体方案提供商、服务解决商和供应链输出商转型。眼下，该战略进入第二阶段。
线上平台，国美定位为“线上购物广场+本地生活服务”，真快乐是第一主战场；线下则以国美家平台为主，其特色是“展示体验+家延伸+家娱乐+生活服务”。管理层希望，双平台协同运营、互补融合，全渠道成本投入能整体降低10%-15%。
线上和线下平台，加上供应链、物流、大数据&云、共享共建，这是国美重点构建的“六大平台”。
“六大平台的功能是任何一个本地生活零售商所必须具备的。”在黄光裕看来，这六种平台能力加在一起，才能形成清晰、完整的全链条，赋能品牌商、零售商，最终服务好消费者。
“这些年，从线上零售模式改变线下零售，再到两者形成互相竞争，（零售商、品牌商）所接受到的服务能力非常少，并没有真正提升，虽有新的交易模式好像快了很多，从全链条来看，其实是加大了行业恶性竞争，加大了商家成本，平台把大家集合在一起产生了一定的价值，但没有在整个供应链方面去优化。”黄光裕说。
对于18个月的目标，黄光裕回应，当时是作为内部战略规划倒推时间，不是对市场的承诺。他坦承一些项目的推出和落地，确实慢了几个月，有些东西要重新来过和梳理，“稍微慢了一点，但方向、路径都没有改变，越来越有信心，后面希望能把进度抢回来。”
他亦提到推进节奏的问题。“要协同一致，不能各做各的，但事情越大越复杂，大家的节奏、时间要求、价值定位更加严格。没有绝对快、没有绝对慢。”
“我不会太多计较18个月，该赶的要赶，要不就推迟几个月，这个节奏一定是要更科学地完成。”黄光裕说。
