曹仰锋（中国造隐形冠军评选评委、香港创业创新研究院院长）
陆盛赟（西蒙顾和咨询公司中国区合伙人）
刘百功（中国造隐形冠军评选评委、中外管理利润倍增中心学术主任）
整理：中外管理 王爽 责任编辑：辛国奇
前不久，著名经济学家、清华大学教授李稻葵在《中外管理》主办的第29届中外管理官产学恳谈会上表示，“我国的产业体系非常强大，但现在国家意识到，我们在有些领域‘大而不强’，我们的产业体系还有很多薄弱环节。中国的产业体系像什么？我认为很像瑞士奶酪，整块奶酪看上去很美，味道也很好，但是中间有窟窿眼儿，有一些漏洞，需要依靠大量的隐形冠军企业补上。”
李稻葵此前还说，中国经济虽然产业很全、体量很大，但还是缺少很多关键、细小的一些重要环节。“所以有时我就想，如果我年轻40岁，一定去学一个工程项目，毕业后就琢磨中国产业里缺了什么东西，按这个方向一门心思去琢磨。比如你要生产手机壳里的一个零部件，一般人都不知道，但人人都需要，那就没有人能跟你竞争。这时你就是闷声发大财了。”
在第29届中外管理官产学恳谈会上，数位隐形冠军企业掌门人和行业专家齐聚《对话中国造隐形冠军：如何击穿“后隐冠”的天花板》主题论坛，深度探讨了以下问题：隐形冠军企业到底有没有天花板？又如何冲破头顶的天花板？中国的隐形冠军企业，是否必须走全球化、国际化的道路？想成为隐形冠军，到底有哪些可以借鉴的路径和方法论？
以下是论坛内容精编：
如何冲破头顶的天花板？
刘百功：各位作为中外管理评选出的中国造隐形冠军和时代匠人，发展过程中最大的天花板在哪里？障碍是什么？有什么样的解决方法？
卢庆国：隐形冠军本来就是在一个小行业里面做到第一，这就导致肯定会遇到天花板。我们在辣椒红色素做到世界第一之后，企业再发展空间受限，出现瓶颈，但晨光依靠科技创新，基本已经破解了这个问题。
一方面，我们继续打造世界第一的产品竞争优势，在市场份额已经占比很大的情况下，每年辣椒红色素再增长一千吨。另一方面，我们不断开发新产品，从实验室小试到中试再到大生产，分三步开发新产品。我们还独创了“五步法”进行工艺孵化，就是小试、中试、大中试、生产、规模化生产。
刘百功：学术领域有一个企业多元化战略模型叫“安索夫模型”，如果非要套用学术模型的话，晨光就是完整的同心多元化，值得很多企业思考。我们听听其他隐形冠军的说法。
王建勋：思沃精密已经在这个行业耕耘了十年，目前这个行业是没有天花板的。我们在一个产品上做到行业老大之后，就开始横向做一些探索，比如上下游的设备，我们正在往泛半导体业务倾斜。半导体设备和关键材料国产化率非常低，还有很多工作要做，从赛道和行业体量来讲是没有天花板的。
从公司运营来讲，思沃发展到现阶段有一个瓶颈，就是组织模式要从小型向中型过渡，这个阶段是企业内部要迈的一个坎儿。
丁忠文：我们通过十多年的发展，在原来的细分市场上已经有了比较高的市场占有率。后来发现细分市场确实相对比较小，失去了一些想象和发展空间。后来，我们尝试在现有技术之上，开发了对应的产品和材料，但是客户群体会有些变化。
刘长文：对每个企业来说，都有一个天花板，怎么突破这个天花板呢？从海尔三十多年的实践来看，经历了几个阶段：
第一阶段，品牌化战略阶段。海尔通过砸冰箱，将冰箱品牌树立起来，在冰箱领域做到了第一。第二阶段，多元化战略阶段。从冰箱到洗衣机、空调、热水器，围绕家电形成了多元化战略，上升到新的台阶。第三阶段，国际化战略阶段，从中国市场走向全球市场。从品牌化到多元化再到全球化，一步一步地突破自己的天花板。第四阶段，全球化战略阶段。国际化只是“出去了”，全球化是在每个国家成为当地数一数二的品牌。第五阶段，网络化战略阶段。互联网时代，企业必须再升级，所以海尔提出，把海尔从一个制造产品的企业变成一个孵化创客的平台。未来的海尔不是去生产某一个产品，而是建立一个孵化CEO的平台，由此诞生了海创汇。从而有了第六阶段，生态品牌战略。
陆盛赟：当我们研究德国企业的时候，德国人口只有6000万，跟中国14亿人口是完全不能比的，德国的隐形冠军很早以前就开始有焦虑和天花板。他们首先要考虑的问题是：如何突破这个天花板？答案是必须全球化。
企业家们可以考虑一下，是不是可以去海外复制成功经验。毕竟中国有14亿人口，但放眼全球有50亿人口。当然，隐形冠军需要获得一些特质，例如要有全球化的视野和格局，要理解当地的文化，要有当地的管理团队，要有非常强的创新能力，不能只着眼于现在，要放眼未来。总结一下，对于企业家来讲，需要更高的格局，要放眼全世界。创新、全球化和当地文化的统一，会是未来中国隐形冠军成功的关键要素。
刘百功：有些人用创新解决了同心多元化的问题，有些人用上下垂直整合解决了天花板问题。当越来越多的企业成为隐形冠军之后，他们有可能遇到的天花板是什么？解决的路径又有哪些？
曹仰锋：隐形冠军的天花板更多来自技术和组织层面，在市场层面基本没有太大的天花板。所以隐形冠军一定要慎重国际化。西蒙先生的隐形冠军源于德国，德国的市场相比中国很小，所以往往趋于全球化。而中国的隐形冠军，一个省的市场份额就很大，市场的天花板不能说没有，但还是比较小，除非这个产品比较单一。
产品有两种组合，一种叫终端产品，一种叫核心技术。如果是某一个终端产品，占领一定市场份额后，会逐步有天花板。但是可以延展，有了核心能力，不断延展终端产品，沿着用户需求，你的天花板自然会解除掉。但如果是组织管理带来的天花板是很难解决的。
很多企业为什么有天花板呢？是因为技术不过硬。大多数隐形冠军企业，除非你的单一产品市场份额已经绝对领先，否则很难说头上就有天花板。当然，触达天花板以后，就是第一曲线和第二曲线的问题，要关注第一曲线到第二曲线之间核心能力能不能迁移。
在全球找最难为你的客户，提升自己
刘百功：德国和日本中小企业在发展过程中往往选择全球化，各位有没有全球化，当初为什么做出全球化战略选择？
卢庆国：我们用新疆的原料，把辣椒红色素做到了世界第一。但是我们希望把辣椒素也做成世界第一，而中国的辣椒素原料不行。印度原料的辣椒素含量高，产量不错，价格也有优势，所以印度企业很长时间在辣椒素领域排名世界第一。我们有很好的提取技术、工艺和设备，同时也有客户，就开始从印度进口辣椒。一年进口几千吨辣椒，漂洋过海运到河北加工，这样还有利润，于是就坚定了我们走出去的信心。因为之前走通了进口原料加工的路，并且在印度有了朋友，后面在印度的发展总体上还是顺利的。走出去利用全球资源，是一种探索和出路。
王建勋：我们公司的产品目前出口部分大概占到营收的10%。之所以是10%，不是因为不愿意去全球化，而是目前PCB（印制电路板）、封装和半导体的制造工厂都在亚太区，中国就是最大的市场。
国外现在都转向做金字塔顶端市场，或者是军工、航空、航天等领域，而这些领域我们是很难进去的。所以我们的设备也卖到美国硅谷、德国和英国，但数量特别少，因为他们是做“样板”为主。我们之所以和国外客户做生意，就是想知道客户对产品的要求具体是什么，主要是为了提升自己。
刘百功：要想成为隐形冠军有个最重要的指标——你要选择全世界最难为你的客户，为他服务，来锻炼自己的能力。
王建勋：这一点我非常有共鸣。我们第一位美国客户，是在硅谷做封装的。大概在五六年前，他们要的设备都要求达到工业4.0的水平。在合作的过程中，我们也理清了自己未来要走的路，或者说在技术开发方面也往前走了一大步。了解国外客户、同行的技术方向，是全球化最主要的动力。
丁忠文：我们目前国际业务占比不到10%，暂时还没有国际化的规划。因为市场主要在中国，我们这个领域，中国的单体市场占全球市场份额一半以上。中国有非常好的产业链基础，原材料、生产制造能力和配套都比较完善。
在原有业务市场占有率达到一定比例之后，我们也开拓了相关的产品和市场。虽然目前在新的市场领域占有率比较低，但是这个市场非常大。在新的领域做到一定规模之后，会更多考虑国际市场。
刘长文：一个发展中的企业要谨慎看待国际化，核心还是要在某一个地方做专做透。未来肯定是全球化的，任何一个企业想要不断地发展，肯定要成为全球化的企业。可以说，在中国做到第一，其实就已经在全球做到了第一。因为中国市场足够大，足够让每个企业有机会打造全球化实力。
刘百功：在什么情况下，企业可以全球化？什么情况下，企业暂缓全球化？企业开始走全球化路线，应该关注哪几个点？
曹仰锋：我从来不反对国际化，更不反对全球化，我反对盲目的全球化、盲目的国际化。因为“隐形冠军”这个词来自于德国，国内市场比较小，但中国企业不一样。我个人的观点还是要“聚焦，聚焦，再聚焦”，先省级化，再全国化，逐步国际化和全球化，经历这样一个过程。但如果在一个国家市场已经到了天花板，当然需要全球化，需要国际化。
在全球化进程中，应该高度关注的是：产品一定要适合当地受众的需求。永远跟着用户的需求走，你的市场就没有天花板。如果只注重单一产品形态，很容易出现天花板。隐形冠军最难得的品质就是特别聚焦，特别专注，在一个细分领域里能够持续成为冠军。
成为隐形冠军，不难，但必须有耐性！
刘百功：当前，很多企业都希望成为隐形冠军，比如中外管理发起、评选的“中国造隐形冠军”，或者工信部所讲的专精特新企业。但到底用什么指标来评选隐形冠军？如果想成为隐形冠军，大家想给更多企业一个什么建议？
刘长文：要在某个领域内具有绝对的标准定义权，必须是制定行业标准的企业。我的建议是持续的创新和创业，这是隐形冠军不断突破自己的关键。
丁忠文：在一个相对细分的市场中，产品、技术和标准是行业内绝对领先的，并且能够长期持续领先。长期优势一定会带来业绩的持续增长和组织的发展，最后会体现在市场占有率和财务报表上。良好的盈利能力可以让企业获得更多优秀的人才，打造更强大的研发与创新能力，进而获得长期的发展。
是不是可以成为隐形冠军有几个关键点：第一，所在的行业和市场相对比较明确，而且变化不是很快；第二，有良好的战略定力，能够聚焦和长期坚持；第三，技术研发和产品品质达到行业或者世界先进水平，并持续改善。
王建勋：成为隐形冠军，需要产品和服务在所处领域中有绝对的话语权。还有一个前提附加条件是，这个行业是可持续的，不是两三年就被其他行业击穿，或者直接没有这个行业了。
具备隐形冠军潜质相对不难，只要有比较好的眼光，找到一个好的时间窗口，很专精地沉下去做，就有很大的可能性。当你具备潜质之后，怎样成为一个真正的隐形冠军？企业的组织模式、人才储备，以及企业资本，这三方面是要特别注意的。
卢庆国：一个标准就是市场份额世界第一。这个“世界第一”是有条件的，必须是健康的、盈利的，在盈利条件下做到世界第一。做隐形冠军企业一定要专注做一件事，一个产品做精、做深、做透、做强，这是必不可少的。
曹仰锋：一个核心的标准就是，在某一个细分市场中，在全球市场份额上做到领先。怎样做到隐形冠军？一点点聚焦往外走，而不能“撒胡椒面”。你的业务可能一公里宽，但是要钻一百公里深，有这样的精神才能成为冠军。隐形冠军身上都有一个特点，战略上特别有耐性，战略定力特别足。
刘百功：结合大家的观点，想成为隐形冠军，路径可以总结为三条：战略聚焦、持续创新、组织能力不断提升。
第四届“中国造隐形冠军”评选火热报名中！（报名时间延长至2021年5月8日）
《中外管理》携手陈晓红院士、王忠明会长、周放生会长、陈春花院长、吴春波教授、吴晓波教授、美国李平教授、日本坂本光司会长、日本后藤俊夫教授、德国布洛克教授等18位国内外权威隐形冠军研究者、知名学者以及行业专家，围绕市场地位、盈利能力、技术实力、人才效能等价值维度，进而联合海尔、方太、长城、吉利、三一、喜临门等重要行业链主龙头及各地方政府、高科技园区，在国内各细分市场领域，寻找和评选出独占鳌头的新一届“中国造隐形冠军”企业，和新一届蓄势待发的“时代匠人”企业！
“中国造隐形冠军”评选由中国最具影响力的企业管理专业传媒级服务平台品牌：《中外管理》倡议发起，作为国内唯一一项具有国际专业背景及水平的中小企业非政府评选，“中国造隐形冠军”评选与国家工信部的专精特新“小巨人”和“单项冠军”申报工作，彼此呼应、相辅相成。在坚持不收取任何参评费用的同时，“中国造隐形冠军”评选独具特色地追求：国际化、赋能化、显性化。
“中国造隐形冠军”评选发起人、中外管理传媒社长杨光提出：“如果中国真的想要实现从制造业大国向制造业强国转变，拥有一大批隐形冠军企业，就拥有了根基。如果中国真想获得工匠精神的回归，拥有了一大批隐形冠军，就拥有了摇篮。数字化时代永远不缺众星捧月的独角兽，但现代化中国永远需要专精特新的隐形冠军。”
