在国内，重技术轻管理、重技术轻客户需求的倾向还是比较普遍的，但主宰世界的是客户需求。所以要改变思维方式，不仅仅做工程师，而要做工程商人，多一些商人味道。
作者：夏忠毅
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
任正非曾说过：“你们不要以为毕业于名牌大学过来华为就是做科研的，你们来华为不是做‘院士’的，而是做‘院土’的。华为没有院士，只有‘院土’。要想成为院士，就不要来华为……”
任正非所谓“院土”就是工程商人，你是工程师没错，但同时你也是工程商人，为解决客户的需求和痛点存在。在华为做研发时，华为内部有一种研发文化：叫做工程商人文化。
所谓工程商人文化就是以业务为导向，以市场为导向。不管是技术预研还是产品开发都是为业务做贡献，因此在华为评价标准不是你技术多牛，而是为业务做了多大的贡献，这种文化使研发人员不是技术导向而是市场导向、业务导向。并且研发人员不是简简单单把产品开发出来那么简单，还要在研发过程中构建产品的质量优势，成本优势。可以说华为取得今天的成绩和这种“院土”文化，工程商人文化密不可分。
这也是为什么在华为IPD被翻译为“集成产品经营体系”而不是“集成产品研发体系”。
我们知道，对华为这样的高科技企业来说，客户需求和技术都十分重要，华为是如何认识和梳理清楚二者的关系？
产品路标不是自己画的，而是来自于客户
产品路标也叫产品路线图，是某一产品系列或版本规格和特性的开发节奏和里程碑计划，产品路标不是自己画的，而是来自客户。
大家知道，波音公司在777客机的研发上是成功的。当时，波音在设计777时，不是自己先去设计一架飞机，而是把各大航空公司的采购主管纳入PDT（产品开发团队），由各采购主管讨论下一代飞机应该是怎样的，有什么需求，多少个座位，有什么设置，然后把他们的所有思想都体现在设计中。这就是客户需求导向制定产品路标。很多知识、智慧在客户手中，不能关起门来搞研发，要多与客户打交道，乐于听取客户意见，理解客户真正的需求。客户骂你的地方就是客户最厉害的地方，客户的困难往往就是需求。
客户是购买产品的一方，企业是实现客户需求的一方，对运营商客户和企业客户来说，不管是在产品规划、开发还是技术选型上，都要与客户战略和年度规划对标，认真听取和遵从客户的意见，搞清客户的诉求。华为进行NGN开发和技术选型时，听不进运营商的意见，想以自己的技术路标去说服运营商，最后在中国电信选型中被淘汰出局，后来付出了更多的时间、更多的优质资源，争分夺秒才追赶上来。因此，产品路标的源头来自客户。
华为公司发展到2000年，技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快，这也是合乎企业发展规律的。华为通过实施IPD变革，紧紧抓住、抓准客户需求，优化投资组合，在产品规划和开发上以客户需求牵引，做正确的事，减少了错误，缩短了开发周期，先发制人，在多个产品，多个国家赢得了客户，扩大了市场。因此客户需求就是金钱，产品的路标来自客户需求。
当前，随着技术的快速发展，ICT行业面临更大的竞争、压力和挑战，客户需要的已不再只是产品和技术，而是能给他们带来商业成功的解决方案。谁能满足客户需求、成就客户，谁就能赢得客户，赢得未来。
技术是实现客户需求的手段和工具，不能摆在最高的位置
对企业来说，满足客户需求才是目的，技术只是实现客户需求的一个重要手段和工具。技术是指人类为了满足自身的需求和愿望，遵循自然规律，在长期利用和改造自然的过程中，创造、发展和积累起来的知识、经验、技巧和手段。任何先进的技术，只有转化为满足客户需求的产品和解决方案，才有商业价值。先进的技术如果不能成为实现客户需求的手段，不能体现在为客户提供的产品上，或做不出来，不能变成金钱，也许对人类社会有用，但对企业是没有价值的。因此，对企业来讲，最重要的不是技术有多先进，而是要充分满足客户需求。
客户需求是由多种环节、多种技术组成的，看似简单的小产品并不是每个人都能做出来的，从这个角度讲，技术很重要。但是，不能像崇拜宗教一样崇拜技术，有人会为宗教视死如归，对待技术不能有这样的想法。
1996年前后，华为在卖产品的时候进行了大量的宣传，七八个月后，当盐碱地洗得差不多时，竞争对手的产品也出来了。竞争对手说他们的产品与华为的一样，价格还便宜10%。这10%就是华为超前铺路的钱。这说明，技术过分领先并未给华为带来效益，带来的是为人们铺路，去洗盐碱地。网络社会的技术传播速度加快，新技术不断涌现，如果新技术没有转化为满足客户需求的产品，在你花大力气做了宣传之后，反而让别人得了好处，对企业来说就是投资损失。所以，企业不能把技术领先摆在最高的位置，而要关注客户需求。
产品的发展反对技术导向
华为公司是由大量高学历人才组成的技术公司，研发体系的大多数人都是工程师，产品开发人员有非常严重的技术情结，认为把技术做好才能体现自己的价值。不愿意做客户需求量大、简单的、没有技术难度的东西，做成了也没有成就感，导致早期产品开发中最大的问题是简单的功能做不好，而在客户不怎么用但技术上很尖端的东西上耗费了很大的精力和成本做到最好，结果客户不满意。这就是技术导向，不是客户需求导向，要坚决反对。客户需要的是实现同样目的的功能或服务，越简单越好。
在牛顿的时代，一个科学家可以把人们能注意到的所有自然现象都解释清楚，一项新技术的出现就会带来商机。当今社会，由于互联网及芯片的发明，人的等效当量大脑容量成千倍地增长。这样的大脑一起运作，产生的新技术、新知识和新文化大大超越了人类的真实需求。现在新技术的突破，有时只能作为一个参考，不一定会带来很好的商机。只有卖得出去的东西，或略微领先市场的产品，才是客户真正的技术需求。
华为的研发在过去很长一段时间内是以技术为导向的，研发系统有相当多的人“孤芳自赏”，做了一个产品，就对客户说多好多好，你一定要用，但最后又以多次失败告终。因此，华为在产品研发上反对技术导向，不一味地追求技术领先。客户是华为的衣食父母，只有为客户提供产品和服务，客户才会给华为钱，华为才能活下去，也才有继续为客户提供更好的产品和服务的机会。因此，技术应当是充分满足客户需求的工具。
崇高是崇高者的墓志铭。超前太多的技术，当然是人类的瑰宝，但往往是以牺牲自己来完成的。华为产品的发展反对技术导向。
要做工程商人
华为是一个商业组织，其首要目的是获得商业利益，取得商业成功。从1997年起，华为就提倡做工程商人，即做的东西有人买，有钱赚。华为公司本质上不是要培养教授和学者，而是要培养一批工程师，培养一批对商品和客户需求有洞察能力和深刻认识的商人。片面地追求新颖性，片面地追求超前，就不可能成长为真正成功的工程商人。
科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿上的一根毛。但是对华为公司来说，不能光研究蜘蛛腿，还要研究客户需求。华为不反对科学家有更高的目标，但他的探索也要沿途“下蛋”，催生各类产品，以及促进产品生产水平的提高。华为的科学家要为成就公司的愿景和战略而奋斗，而不是公司为成就科学家的梦想而分散投入力量。
不能为了做基础研究而做基础研究，一些业界公司进行了大量的基础研究但并没有保证它们成功。因此要认识到，基础研究哪些应该在大学里做，哪些应该在国家研究部门做，哪些应该华为自己做，要分析清楚。不能盲目地认为华为只要培养几个诺贝尔奖的获得者或者几个院士级别的科学家，就有多光荣。商业和学术还是有一定区别的。华为要做工程商人，不搞纯学术的基础理论研究。
华为也不会进行与公司战略方向无关的基础研究，但是会支持教授、学者进行相关领域的基础研究。为什么？如果你做出了世界上最先进的电子显微镜，怎么办？不用吧，觉得挺可惜的，以前的投资就浪费了，你这个世界上水平最高的科学家也浪费了。用吧，又不是公司的方向。那华为做什么？华为做的就是，紧紧围绕公司的发展方向，资助和管理这些基础研究，高校的合作项目也不要老想拿来就用，还是要撒些“胡椒面”，但要是方向性的投资。公开的博士、教授的论文，公司的开发人员应作参考，说不定就对哪位年轻人有大的帮助，用到华为的产品开发上，做出了好产品。十多年前，土耳其的阿里坎教授发表了一篇数学论文，华为在发现这篇论文后，组织了几千名专家、科学家和工程师扑上去解析和开发，这使得华为在5G 领域又领先了世界。因此，对合作要有远见和战略眼光。
要关注高校中的年轻学者，给他们提供资助，10年后，当他们成长起来，华为已经与他们建立了很好的合作伙伴关系。和他们合作，华为不要名，要的是商业利益。
华为公司不追求名誉，华为要的是实在。研发对待成熟产品、常规产品要有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，研发最新的技术。我们不是要做院士，而是要做工程商人。公司的博士也要改变思维方式，要走商业道路。
华为要的技术不是理论，不只是功能，而是包括工艺、材料、多种科学在内的综合技术。华为需要能做类似日本数码相机这种“小盒子”的工程商人，而不是仅仅能做出功能的科学家。
要改变研发的评价导向，让那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可，才能促使以客户为中心的思想在研发中生根、成长。
很多西方公司认为，最重要的是管理而不是技术，但在我们国家，很多人认为最重要的是技术。在国内，重技术轻管理、重技术轻客户需求的倾向还是比较普遍的，但主宰世界的是客户需求。所以要改变思维方式，不仅仅做工程师，而要做工程商人，多一些商人味道。
