2018年6月1日，是Jenny Liu履职TE汽车亚太区HR总监的第一天，她盯着电脑屏幕上的邮件，里面是她从未听闻的术语。从没做过一天HR工作，也没经历过任何交接和培训，她在职场生涯走向30年时，接受了一份把自己放在火上烤的新工作。
与此同时，TE汽车苏州工厂的袁浩洁对自己目前的小主管身份非常满意，从2007年成为“拧螺丝”的操作工开始，她的未来就仿佛一眼能看到头。那时的她，从没想过高层的一个人事任免，会跟她有什么关系。
01
不被看好的“新人”
2018年，TE汽车亚太区发生了重大的人事变动，Thomas Shen被任命为亚太地区高级副总裁兼总经理，HR总监在两个月后离职，此前财务总监刚刚更换，质量、工程负责人的位置也空缺。面对这样的一个局面，Thomas立马想到把负责亚太区企业传播和内部员工沟通的Jenny变成HR。
反对声一片，理由绝对充分：HR是一个专业的岗位，Jenny不懂基本的HR知识、不熟悉组织架构，把她放在如此重要的位置上，风险太大。不过Thomas有自己的想法，“用人永远都要冒风险，一个岗位看上去要求一大堆，但一定要从繁到简来捋，挑人要看其最核心的能力是否匹配。向总经理汇报的HR最重要的是沟通能力，尤其是和高阶管理人员的沟通能力。至于程序上的事情，只要学习能力强，就不是问题。”
他们的第一次见面是2008年，在Thomas的办公室里。当时Jenny刚刚以企业传播总监的身份加入TE，按照惯例她要去拜访几个业务部的负责人，时任TE汽车销售负责人的Thomas就是其中之一，一个出了名“难搞”的人。他讲话直率而不加掩饰，最讨厌夸夸其谈。从早上八点半开始，Jenny讲了一个小时，Thomas留下一句简单的话“你是第一个来自于这个职能，能让我认认真真把话听完的人。”见惯了企业传播岗位上的人来来往往，起初他对Jenny并没有在意，但听着听着就觉得很接地气，对他的业务未来会有所帮助。
2009年，TE汽车苏州工厂仓库员工出现劳动纠纷，无法给客户出货。相应的部门没能解决问题，Jenny和劳动法律师一起来到现场，用了一整天时间单独找了20多名员工代表了解情况，整个谈话过程特意请厂长和HR回避。一天聊下来后Jenny发现其实就是一些加班不公平、态度不好之类的小怨气。她带领团队快速进行梳理，并和HR团队对问题进行归类，有误解的就做出解释，能解决的立刻解决，不能解决的也告诉大家具体原因。当晚九点多，所有问题和答复被打印出来贴到工厂，员工第二天就复工了。这次的事情让Jenny意识到，员工是爱企业的，出现问题其实只是沟通错位。她在整个过程中所展现的沟通策略和技巧，给Thomas留下了深刻印象。
2010年，Thomas升任TE汽车中国事业部总经理，他的管理范围从原本七八十人的高素质销售团队扩展到当时厕所环境堪忧、库存管理不当、员工流动性高的工厂。吃顿饭、出去旅游这种简单的沟通方式不再能改变现状、让大家其乐融融。Thomas非常清楚沟通得当可以帮助自己解决很多棘手的问题，管理越大的团队就越需要这个能力，而自己的直率不是所有人都能接受的。“我最大的优势就是明白自己的弱点。”于是他上任后做的第一个人事调动就是请Jenny来负责对内对外的宣传沟通，而这个部门在过去往往是被忽略的，很多总经理不知道如何用好沟通这个功能。
当时TE汽车中国团队工作很努力，一门心思往前冲，但是不太注意各方面的形象包装。她告诉Thomas，“咱们发展得这么好，需要让市场和员工都看到我们的与众不同。” 从那时候起，他们就开始花精力打造品牌。除了外在呈现，也开始注重内部员工的沟通。这时，针对不同层面、不同人群的沟通活动就在TE汽车中国全面落地生花了，这些活动不仅形式丰富多样，内容也紧扣业务需求，解决了沟通只在上层、但很难落地的问题。首先就从员工大会开始，对会议的内容、形式等做出改变。最重要的就是留足充分的时间给员工，让他们有更多的机会开诚布公的向管理层提问。另外还一手打造了至今在TE全球范围内都备受瞩目且心向往之的年会。以往大家年底吃顿年夜饭外加工厂的一两个节目就稀稀拉拉地走了。但是Jenny挨个部门沟通，从节目编排到开场视频，以及新加入的员工颁奖，每个环节都用极其震撼的展现形式让员工感受到鼓舞，并传递出团队的精神和文化。也是从那时起，汽车团队开始打造建设自己的文化。直到今天，苏州工厂的Auto Star和微信公众号平台都一直是支撑TE汽车团队沟通的载体。
2024 TE汽车事业部中国区年会
对此，Thomas想得很明白，员工自己都不热爱自己的公司，都不对自己的产品充满自豪感，又怎么能去跟客户清楚地表达？Jenny会跟Thomas强调沟通方法、沟通渠道、沟通内容和监督沟通的有效性，尤其是对工厂员工，需要让他们听得懂、也感到被尊重。
Field Sun则是另一个看好Jenny从事HR工作的人。2012年，他从TE汽车来到ICT（TE工商业运输事业部）亚太区挑大梁，独自面对很多没遇到过的挑战，非常苦闷。此时和他已没有直接工作关系的Jenny，经常会在纯粹朋友间的聊天里，用一些小故事开解他。后来小故事听多了，Field越来越觉得，Jenny的这种沟通能力非常适合解决组织架构上的一些问题，于是早在2015年就半开玩笑地对Jenny说：“你应该去做HR啊，虽然HR最基础的一些工作你没做过，但你已经在做HR最高级的方面了。”
02
新手福利
Jenny上任第一天的窘迫，似乎印证了别人当初的担心。但事情没有按照那些人脑海中的剧本发展，因为她并未束手无措。她知道就算自己现在连邮件都看不懂，但“只要老板给予足够的空间，自己对HR底层的逻辑清晰，又能够快速学习，就一定能把这件事做好。”
这样的局面她不是第一次面对，上外毕业没多久就被商务部外派到中国驻欧盟使团，先后负责农产品、纺织品贸易的谈判；后来在BP和巴斯夫做企业社会责任；加入TE先是负责企业传播，之后做市场推广和内部沟通，哪一次不是从零开始，边做边学。
Jenny觉得“所有工作底层的逻辑是不变的。”工作其实可分为两部分，一部分是如何工作、如何跟人打交道、如何了解业务，这些任何工作都是相通的。另一部分专业知识则是需要学习的，只要不是理工科的，自己通过学习都可以掌握。当听到要自己做HR，她甚至没有问过HR部门有多少人，做什么，有什么要求。“既然老板信任我，那就做吧！”
刚开展工作时，有些事情Jenny说不清楚，Thomas也没有着急，而是请来中国区的HR总监Daniel Wu帮忙。当团队里的每一个人在HR方面都比自己资深时，Jenny索性直接把自己“搁在地板上”，从ABC开始学。“ 很多小问题，我都会跑去问Daniel，在任何时候他都会无私地帮我，同时我们的管理团队和HR团队对我也很包容，我真的非常非常感谢他们。当然最要感谢的是Thomas，他对我充分信任，发挥我在沟通技能方面的优势以及对业务熟悉了解的作用，给予我很多的空间和机会。”
跨职能的岗位转换并非易事，Jenny曾因不懂HR基础理论而遭人误解，甚至也遇到过别人的有意刁难。她认为这更加说明自己基本功不扎实，所以一定要把事情掰扯清楚。有一年年底考评的时候，HR新系统拉出来的数据和管理层的系统里的数据对不上号。本来可以只是解释下以后都用新系统就完事儿了。但是Jenny坚持当晚就花了两三个小时跟全球的同事把两组数据进行梳理。从那以后，这个新手反倒成了HR团队中最先熟练运用这套新系统的人。
“在我过去的工作经历中，从未遇到过像Jenny这样半路出家，一下子升到这么高HR职位的案例。而且她如此深入到细节中，很少见，也不容易。” Daniel迄今已有26年HR工作经验，他觉得非科班出身的背景反倒使Jenny不受限于HR的条条框框，有了 “旁观者的眼睛”。在甄别高潜质人才方面，总部原本一直有一个3A（Ability能力、Aspiration意愿、Agility敏捷度）模型，可大家只了解字面含义。Jenny则发现仅根据定义，只能简单地凭主观想象对人才进行评估，并不严谨。于是她请来专家进行解读，将模型逐条细化，使之方便应用。
比如说“能力”一项会分为多个方面，包括精力、现在所掌握的知识和技能等；对于“意愿”，会从愿意跨城市、跨部门或者甚至跨国家去发展几个不同维度来看。这样可以一步一步去分析评估人才究竟达到了哪个级别。
飘在空中的3A模型终于落在了实处，成了一套系统化的体系，并在整个汽车事业部亚太区推广开来。一层层的培训后，每一个总经理和部门管理者都知道了3A所涵盖的深层次意思。
袁浩洁就是这样被甄别出来的，从操作工起步，现已成为管理上百人的价值流经理（VSM）。其实当初Jenny的上任改变的不止是袁浩洁的职场轨迹。大销售市场运营管理部的董蕊，在公司多年一直默默无闻，但在被甄别出来并接受了系统的培训后快速成长，在不久前还获得了TE汽车全球大奖。
03
最受欢迎的“螺旋”
2019年当Field重回TE汽车事业部，担任中国区副总裁兼总经理时，他很开心Jenny已经成为了亚太区的HR，因为他需要她。当时TE汽车中国区的人事架构出现了大的系统性问题。他发现，在原本成熟并且成功的组织架构中，大家会有一种既定的接班的想法。接班本身不是坏事，但“大家认为躺着就能接班就很吓人了”。而且在Thomas这样一个敏锐度很高、不断完善自己的老板的管理下，很多人只要跟着他干就会成功，从而会对自己的能力严重错判。在没有独立运营过一个部门、没有经历过独自面对失败和挑战的情况下，很多人会盲目自信。
又是在一次非正式的聊天中，Field把忧虑讲给Jenny听，两个人“一拍即合”，决定要打破大家脑海中固有的直线升职路线。只有通过尝试不同岗位，亲身体会并理解业务链的各个相关环节，形成一个整体的业务视角，才是人才应该走的螺旋式上升路径。Jenny之前自己的经历让她对轮岗这件事有深刻体会，如果不是公司给予她这么多机会，自己又怎会走到这个位置，所以应该让更多的人意识到轮岗对成长的重要性，并勇敢地走出这一步。
在接下来的轮岗大潮中，1999年刚一毕业就加入TE汽车的Kate Zhou，看到很多同事包括十年以上的老员工，对于新的机会又想尝试，但又害怕不能适应。最初的一年有很多不确定因素，但是由于第一批轮岗的同事很成功，让大家有了 “I can do it ”的信念并达成共识：轮岗是提升自己能力的一个机制，如果你是真正的人才，就应该对各个领域都熟悉，而不只是局限于一个方面。
2020年12月，Kate自己也迎来了新的轮岗，成为大销售市场运营管理总监。从以前只是带领5～10人的小团队，到一下子要管理近百人的大团队，管理方式完全变了。在她看来，这是真正意义上的视野拓宽，也是最具挑战的一次轮岗。但Kate很喜欢这个变化“一个人长期在一个工种里面，会形成惯性思维，当你跟着组织变化的时候，你是在不断接受新鲜事物。”而且她知道遇到难题的时候，背后永远会有强有力的支持。当初疫情封控时，发货后开不出发票，就是Field第一时间协调苏州工厂的同事帮忙。
如今，Kate在新岗位上已经3年了，每天都要面对销售和不同的客户，不断有新挑战。尽管行业很卷，但她依然很享受这个过程，“凭借自己的经验、知识以及不断的学习，能够持续地为公司做贡献是一件很好的事。”
04
走出去看看
Jenny的工作范围还延伸到了事业部之外。她充分利用自己的岗位优势，通过支持WIN（Women in Networking）的各项活动，给女性员工在职场中的发展提供很大的帮助。
Jenny 与TE中国区总经理、亚太区人力资源副总裁张超以及其他WIN组织成员一起参加国际妇女节活动
2021年底，Maria Xiao获得了去TE ICT总部工作的机会。她很喜欢这种被认可、被信任的感觉，但不确定自己能不能在一个陌生的文化里把工作做好，并依旧被认可。加之自己又是两个孩子的妈妈，这种改变会给小孩的成长带来未知。种种的不确定性让Maria纠结犹豫。Jenny前前后后利用午餐的时间和她聊过三次，掰开了、揉碎了去分析这个岗位的利弊，让她发现接受这个机会将受益更多。“我从未在其他任何人甚至包括自己亲人身上，得到过那么透彻、明晰的分析。”Maria感觉到Jenny能知道自己在想什么，自己的需求是什么，“其实有时在职场中并不需要太多的道理，一些分享就会非常有力量，也非常温暖和有帮助。”
尽管头脑里预演过无数可能的挑战，但Maria刚到美国时仍然有很多不适应，这种挑战不单纯是个人生活上的不适应，还有生活和工作的难以平衡。虽然多年一直在跨国公司从事HR工作，Maria对这些都清楚，也目睹过不少案例，但当这一切真正发生在自己身上的时候，还是非常煎熬。她会和国内的同事们定期聊聊自己的苦闷，当Jenny听到Maria半认真、半开玩笑地说自己每天都像打仗时，就告诉她“你一定要爱自己，不能一直工作或照顾孩子。”Jenny由于曾在国外生活过，给了她很多实用中肯的建议，这些加速了她的融入。
Jenny的日常工作中，会有很多类似于和Maria的沟通。随着中国业务的增长，中国的人才走出去已经成为必然。但跨国并不是简单的有能力、有意愿就可以，一个人从中国到国外，会有很多挑战。就像Maria一样，最初很多中国本地成长起来的职业经理人没有信心在一个跨文化的国家依然取得好的工作结果，也没有意识到这种跨国家的轮岗究竟能够使自己的能力得到多大程度的提升。
为了推动跨国轮岗，Daniel和团队会去做很多工作，着重激发员工的自驱力。遇到某些管理者不愿意“放人”，Jenny会告诉他们，只有走出去才能让所有人的机会面越来越大，从而打通跨国轮岗的壁垒。
Jenny与Maria一起参加ICT冰壶比赛
公司从上到下都要确保轮岗尽可能成功，因为一旦有失败的例子，可能以后就难以推行。Daniel已记不清设置了多少个会议与转岗的人沟通，强调虽然都是东方文化，日韩与中国文化有很多不同，需要调整自己的行为模式，尊重、信任当地的人才，让他们更多发挥主观能动性。
“对于受过高等教育并且做到这个位置的人，这些道理都懂，但不见得会接受。”曾经有一位去国外轮岗的员工，他们通过网络和面对面的方式聊过很多次。“我能感受到他在国外确实遇到了很大的挑战，自己也会有很大的压力。”
一般在人才轮岗的前3～6个月，HR团队会做很多相关的工作，不间断地互动谈心，了解其痛点所在。同时给予各种支持、培训及引导，比如专门的语言培训、针对不同级别领导力的培训，以及和其能力匹配的训练、高级导师和职业规划。
三年前跨国的派遣很少，但是这几年很多了。如今，日本工厂厂长、日本及东南亚的财务总监、韩国的采购、欧洲和美国的产品管理等岗位，都是走出去的中国人才曾经担任或正在挑大梁。Daniel说人才外派出去只是开始，“我们希望他们能够继续成长，继续成功。拥有国际视野后，回到国内他们可以做得更好。”
TE汽车事业部全球人力资源副总裁Krista Koopmans对此的评价是，“汽车事业部亚太区在人才发展方面的确呈现出了很好的增长势头，他们通过轮岗计划提供了跨职能、跨国家的经验，从而加快了很多领导者的成长。所有派遣的岗位都有助于个人价值的提升，并且反映在了最终的业务成果中。”
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懂“人”“事”
在中国区经历几个大的架构调整时，Field都找到Jenny一起商量。两人曾经一起徒步2个多小时探讨问题，他发现Jenny会激发出自己的想法，这是因为她真正理解自己的需求，能够在复杂的问题当中抓住重点。“她是一个很好的倾听者，非常理解组织运作当中，在生硬的组织架构之外，人与人之间还存在着软性的关系。”
HR解决的是人的问题，人是最复杂的，而非格式化的。Maria觉得Jenny之前丰富的工作经历和人生阅历，让她能够给员工和管理层提供一些真正务实的贴心建议，而不是表面或者条条框框的东西。“在资深HR的位置上，我觉得更多地是要真正对人有一个好的理解，对业务有一个好的理解”。
传统的HR注意力更多在“人”而非“事（业务）”上，对公司、各部门、各岗位所做的事只有粗浅的认识。但Jenny觉得脱离了具体的业务，人才招聘、培养、激励等一系列工作就是盲目的。懂业务会让自己跟一些总经理的沟通非常顺畅，而不是把HR的一些流程、工具塞给他们。当你清晰地看到中国区在飞速增长，而另外一个地区处在业务的转型期、文化的转型期、人才的转型期时，你对他们的支持绝对是不一样的。一个企业的HR工作，“就是把正确的人放在正确的岗位上，说起来简单，但做起来却很难。”Jenny说。Krista Koopmans的评价是，“在Jenny的领导下，HR部门发展成为公司业务的强大同伴，有力地支持了亚太区在过去几年中进行的大规模扩张。”
“以前做市场的时候，Jenny会疯狂地问我产品方面的知识；做内部沟通的时候，她主动学习HR方面；而当真正做HR的时候，她又是对业务理解最深的。”Field说虽然Thomas经常开玩笑说，“如果Jenny能听懂你的报告，你的PPT就成了。”而事实上她对业务的理解，是可以让她深入到每个大的话题里面。她完全明白每个国家现在的业务痛点在哪里，应该怎么做，谁做得好，谁做得不好，接下来应该怎么调整。但她又不会直接指手画脚地告诉你应该怎么做。
Tsuruyama Shuji是TE汽车事业部日本和东南亚副总裁兼总经理，他在刚加入TE时，提出了重组日本团队的想法。“一般而言，人们会告诉你以往他们是怎么做的，你就该怎么做。但是Jenny极其不同，她会认可你的想法，并以类似于角色扮演的方式来帮我模拟这样做的后续影响，引导我进一步思考。既为我提供了一次锻炼危机处理能力的机会，同时也让我感觉到了被尊重。”
Tsuruyama Shuji觉得Jenny和其他HR不同，她的背景可以支撑她有不同维度的思考，以及用多种方式解决问题。一年多前，Jenny发现在日本，一般一个人会在公司待一辈子，空出的岗位很少，这导致年轻人觉得内部晋升无望而离职。内部调研显示30~35岁流失率最高，而这部分人其实正是经验到位、年富力强、具有创新精神的群体。她没有去讲要人才年轻化这样的大道理，而是做了一个人才年龄分布图给到管理层，当看到5～10年后，年轻人梯队严重断档，管理层自己就明白该做什么了。
Jenny同时还发现，员工离职后，公司习惯招相同年龄的人补到岗位上。于是她建议重新规划空缺岗位，优先考虑内部人才，同时鼓励更基层的人才来应聘，并且激励更多女性在职场中发挥作用。招聘年轻人的难度要低很多，这就减少了岗位空缺的时间。而且这样一个简单的动作，使许多人得到了晋升的机会，年轻人可以自然而然补充进来，也能够逐步解决内部女性成长的问题。这个方案将招聘和人才发展两个问题结合在一起解决，目前在日韩被广泛接受。
韩国是TE汽车亚太区另一个重要部分。HR BP Scully Zhang记得，有一次Jenny问她韩国事业部可能遇到的挑战是什么，她回答不上来，Jenny就提到自己看过《李光耀观天下》这本书，以及两三年前部门做过的人才分布的深度分析，这个分析给公司所有的管理层一个极大的警钟。书里提到韩国社会人口结构变化，社会面临的老龄化问题必将传递到企业；再结合韩国内部企业文化中对人才流失的关注问题，工厂端对流失率的责任担当，以及临时工调整的政策等，她推断未来极有可能出现劳动力问题和人才短缺，会面临招工难的问题。
后来当韩国工厂出现一线工人短缺时，很多人的第一反应是要加快招聘。但Jenny带领团队一起分析为什么会缺人，发现是人员流失率高。那么流失率高又是怎么造成的？是福利不好，员工没有感受到足够的尊重，还是对于流失率缺乏奖惩机制？原来是韩国已进入老龄化社会，劳动力短缺。当初劳动力充沛的时候，为了弹性保持了较高的临时工比例，而临时工的流动性很大。
如果按照传统思路仅以加快招聘速度来应对，就相当于不断往一个破桶里注水。所以应对策略是要从根本上“堵住“流失率，适当调整临时工转正的比例，同时研究对比不同雇工形式和薪资调整的分析，从而打出一套组合拳。
对Jenny这种喜欢把前因后果了解清楚后再去做事的方式，TE汽车事业部韩国区人力资源主管Park Yong Dae也深有体会。在他入职的第一年，Jenny会问他很多问题，并且不断追问，令他有时甚至疲于回答。后来他明白了Jenny这么做，是为了探寻问题产生的最根本的原因，从而找到短期、长期的解决方法。
TE汽车事业部亚太区HR团队
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原则
当TE汽车中国业务蒸蒸日上时，大家都在思考“我们业务这么成功的原因是什么？跟别人有什么不一样？”几年前管理团队在澳门出差时，七、八个人坐在一个小饭馆里聊起这个话题，最后得出的结论是“实事求是”。所谓实事求是就是直面问题、选正确的人、说实话，不扯皮、不虚报等等。
之后Thomas又提出加上沟通上的“极度透明”。就像当年苏州工厂事件，只要透明坦诚地去了解员工的问题，用心去听他们的声音，跟他们一起去商量解决办法，告知他们什么是公司能做的，什么是不能做的，就一定能够得到共鸣。在一个透明的文化中，上上下下就不会隐瞒问题，提供的是真实的数据；领导跟下属之间的沟通，就不存在做事情怕担责任、跟老板提意见怕被怼这样的想法。
几年前当偶然读到《原则》时，Jenny惊喜地发现，原来桥水基金的成功模式和TE汽车中国相同，底层逻辑都是相通的。她将自己从书中总结出的东西和管理层分享，大家逐渐对团队的文化有了一些浓缩的认识。通过从实践到理论、理论回到实践，实践再到理论这个过程的反复，能够理解很多事情。
当初Thomas刚上任汽车事业部亚太区总经理，因为一些历史遗留问题，需要更换核心领导团队成员。很多人都劝他，这样短时间内调整管理层，不是改变了你当初自己做出的任命吗？Thomas说“我宁愿丢掉我的声誉，也不能让公司再这样下去。”Thomas的风格影响了整个团队。Park Yong Dae眼中的Jenny“总是直达要害，绝不拐弯抹角”。他自己也喜欢直面挑战，努力达成目标，“是因为有Jenny和Thomas在背后支持，我才能放心大胆的去推动那些适应我们未来发展所需要进行的变革。 他们是很好的后援，让我勇往直前，破除障碍，鼓舞人心”。
Jenny骄傲于这里的氛围，“只会夸夸其谈讲PPT的人迟早会暴露短板，能干但不会说英语的人一样能够晋升……”她带领团队反复宣传TE汽车中国的团队文化——实事求是，极度透明，实事求是的基础是能力+勇气，告诉大家这么多年来成功的原因是什么，让新来的人知道该如何融入到团队中，让整个团队都非常自豪。Thomas希望这个文化能从中国传播到亚太其他地区，通过点点滴滴的事，让大家自己去感受。
“在实事求是和极度透明文化之下，当底层文化是健康的，整个企业也是健康的，很多问题就都迎刃而解了。” Thomas说。与此同时，人才的潜力也变得更大、他们路会更广、也能走得更远，可以无限释放自身的潜能。
2010年，当Thomas成为TE汽车中国区总经理时，当时就有人说这是他的天花板。但是在2018年，他走到了亚太区。“所谓的天花板其实是大家用眼睛看到的一个结果，天花板只存在于舒适区中的自我设限，一旦有新的能力、技能、行为的变化，天花板就会被随时打破......” Daniel说。
Jenny Liu
TE 汽车事业部亚太区人力资源副总裁
Jenny 于2008年加入 TE，担任公司营销和传播总监，并于2012年调到汽车事业部，领导汽车事业部亚太区营销和传播职能、以及内部沟通策略。2018年6月，Jenny 开始担任汽车事业部亚太区人力资源高级总监。
Jenny 拥有上海外国语大学国际管理与经济学士学位和香港科技大学工商管理硕士学位，其职业生涯始于中国商务部和中国驻欧盟代表团的政府官员，之后曾在英国 BP 石油和巴斯夫工作。原文：天花板就是用来打破的
