耐克2025年第三季度财报发布，近10%收入大跌。耐克真的不行了吗？

耐克发布财报

耐克于美国时间3月20日发布了2025年第三季度财报（截图均来自其官网），中文译文如下（由Deepseek翻译）：

（耐克）第三季度营收为113亿美元，按报告基准计算较上年同期下降9%（按汇率中性基准计算下降7%）。耐克直营（NIKE Direct）业务营收为47亿美元，按报告基准计算下降12%（按汇率中性基准计算下降10%）。批发业务营收为62亿美元，按报告基准计算下降7%（按汇率中性基准计算下降4%）。毛利率下降330个基点至41.5%，稀释后每股收益为0.54美元 （注：汇率中性基准指剔除汇率波动影响的财务数据计算方式，basis points为金融术语，1个基点等于0.01%）。

耐克股价应声下跌到67.94美元。下图显示了同期苹果、亚马逊和阿迪达斯的股价均上升。

按区域收入来看，几乎每个地区均出现了下滑。大中华区下滑15%，下降比最大。

耐克是尚能饭否的廉颇老将？还是将会东山再起重新回归鞋服消费品冠军的宝座？无论是我周围的朋友，还是媒体已经开始普遍唱衰耐克的前景。

判断一家企业是否能够东山再起，仅仅看当下某个时间点的结果是远远不够的。数据是现实的，但也是多变的。如果想判断一件事的根本走向，回归事物的本质很重要。什么是本质呢？就是企业的创业初衷，使命以及价值观，当然更为重要的是这些价值观是否依然适应当下的市场。

创业初衷：

为专业运动员提供专业装备

创始人菲尔·奈特（Phil Knight）本身是优秀的长跑运动员，但在天赋上却成不了全球最顶尖的运动员。既然如此，他打算为全球最顶尖的运动员提供专业设备。这个初衷，到今天都没有改变过。所以，尽管如今潮牌盛行，耐克品牌至今没有偏离它对体育产业的专注。

虽然创业者在创业之初不一定都拥有多么宏伟的愿景，但是耐克创始人的创业初衷至少说明——他有成就他人的美好愿望，并通过成就更好的他人来成就自己的梦想！很多人可能认为，我创业就是为了赚钱啊！赚钱对于商业来说是天经地义的事情。但如果你仔细研究那些创造了伟大企业的创始人的创业初衷，他们大多数人并不是为了赚钱而创业，而是为了改变社会（世界）！赚钱于他们，更多的是一种让企业维系生存的手段，以及从商的结果，而并不是他们创业的初衷！①

换句话说， 创造一个事业，如果你希望它是具有品牌价值的，首先要有利他思维，即：“你能为你的目标用户带来什么价值？”而不是， “我怎么才能赚到钱？”这个逻辑很简单，当你能为你的用户带来价值，赚钱就成了水到渠成的事情。所以赚钱是结果，而不是目的！

只专注于体育领域

回顾耐克从1972年创立直到2000年初，它的竞争对手还有很多，阿迪达斯、锐步、飘马……但如今，这几家也只有阿迪达斯称得上是耐克的“对手”了。即使如此，阿迪达斯在2000年初就进军了时尚产品线，还与设计师山本耀司（Yohji Yamamoto）合作创立了Y3品牌。而飘马，早已不再被视为体育品牌而是时尚潮牌了。锐步也已历经几任买家。撇开那些新晋的运动产品，比如露露乐蒙（Lululemon)、ON等，耐克几乎是唯一还专注于体育产品线的老品牌。

耐克对体育领域的专注，还体现在以下几方面。

1、研发能够让运动员更安全、更好表现自己的产品

1981年耐克的财报上就写着：“继续制造能够让运动员表现更出色并减少甚至消灭会伤害运动员的鞋子！”

早在1980年初，耐克就建造了当时北美最综合的运动研究实验室——“耐克运动研究实验室”。 1981年，在业绩只有4.57亿美元的时候，耐克就投入了近1%，即400万美元在产品研发上。这个时候的研发中心已有100个员工，其中包括生物力学与运动生理学科研人员。今天，这个团队已经雇佣了更多科学家、工程师、博士生、设计师等研究人员。除了全职员工，这个研发中心开发出来的新品还会让由外部研究员与专业运动员组成的专家委员会来评估。从专业角度而言，鞋子的设计比服装挑战更大。特别是对于专业运动员而言，鞋子穿了不舒服，可能会伤害运动员的身体。因此，耐克完全将鞋子当作科技产品在研发。

耐克另外还拥有自己的衣着测试中心。早在1980年代，耐克就拥有了7 000个专业运动员的产品测试数据。可以想象，到今天为止，他们已经积累了大量的运动员人体运动数据。而这也恰恰是今天我们谈数字化转型所必须拥有的数据基础。

除了保证安全，“如何帮运动员提高战绩”也是耐克一直关注的问题。以Nike Swift产品为例，在其2004年财报中，耐克陈述道：

“”100米短跑当中，第一名和第四名的差距是0.005秒……我们的测试证明，我们的Swift衣服，可以帮助运动员提高1.13%的时间。Nike Swift技术花费了我们36 000小时去研发……

上述就是耐克如何对待一款专业级别的服装与鞋子的。

有一次我做直播，同在的还有国内一家知名体育品牌公司的创始人。他认为，中国体育品牌的产品已经与Nike没有差别，对于这样的评价我是完全不同意的。我认为，最多可以说，在普通产品方面两者没有太大区别，但在提供给专业运动员的专业级别产品上，差距还是很大的。因为专业运动员对产品的要求，是极致的要求。装备的一点点不舒服，都让他们感觉不舒服或者不安全。

2、对运动员真诚的关心

作为曾在耐克工作了6年的人（1996—2002年），我深知，耐克对运动员的热爱发自肺腑。1996年，环法车手兰斯（Lance Armstrong）患癌。当时他也是耐克签约运动员。耐克内部也曾讨论是否要继续签约他。经过激烈的讨论，耐克决定继续合约。而最终，兰斯战胜病魔，并获得现环法车手七连冠。虽然兰斯在2012年被查出兴奋剂丑闻，但是耐克对于运动员低谷时期的不离不弃，恰恰是耐克对运动精神的最好诠释。

类似的案例还有当年在北京奥运会退赛的刘翔。刘翔当年退赛，国内媒体及舆论几乎一边倒的批评，众多原本合作的品牌纷纷取消合同，而耐克做了什么？

耐克出了一支广告，并配上了刘翔的头像，广告词如下：

“”爱比赛

爱拼上所有的尊严

爱把它再赢回来

爱付出一切

爱荣耀

爱挫折

爱运动

即使它伤了

你的心

耐克不担没有放弃刘翔，还鼓励他继续战斗。并且，在他受伤后，为他积极调动全球优秀资源，帮助他制定治疗方案。如果你是消费者，看了这样的故事，你会是什么感受？对运动员支持的背后，也是耐克公司一贯坚持的“体育精神”。

3、体育精神的实践者

耐克自己，也是“体育精神”的实践者。

耐克每年都会召开区域大会（比如亚太区会议）。每次的类似大会，耐克总会邀请些全球顶级运动员来参加开幕式。这些运动员通常会分享他们的运动生涯中的故事。令我个人印象比较深刻的是1997年我在耐克总部波特兰参加的乔丹（Michael Jordan）演讲。当时的乔丹于我们，就好像科比于现在青年一代的影响。在会场上，乔丹向大家讲述了自己几起几浮的职业生涯。从早期开始打棒球，再到篮球队，乔丹三进三出篮球队。期间也曾被所谓的专业人士认为缺乏最好的篮球运动员天赋——但他成为了20世纪最有影响力的篮球运动员。

2005年耐克的财报里，其中有一段对当时耐克品牌总裁马克·帕克（Mark Parker）的访谈，他分享了自己的一个故事，里面也谈到了环法车手兰斯的故事：

“”这是2003年环法自行车赛的第15站。我在美国邮车里，跟在车手后面，和车队教练约翰·布吕尼尔在一起。天气很热。兰斯正在对抗癌症，他避免了一场致命的撞车，撞倒了赛前最受欢迎的选手之一。突然，在阿尔卑斯山最陡峭的一个山坡上，兰斯倒了下来。但他站起来，继续比赛，并设法获得力量。(最终)，（他）不仅赢得了舞台，还赢得了巡回赛。能够看到他以坚韧、专注的精神抽身而出，以及竭尽全力争取胜利的动力，真是令人惊叹！与兰斯一样，耐克能够将逆境、压力和竞争转化为能量和机遇。它是任何优秀运动员、团队或企业的特质。我们处在一个竞争激烈的市场中。总有人想从我们的工作中分一杯羹，做得更好。而将压力和竞争转化为我们个人和团队尽最大努力的动力的能力，是耐克的重要组成部分。我们走到一起，不断适应和改变，都是为了具竞争力。(耐克)一直都专注于为运动员服务！

而事实上，耐克也确实一直将这种体育精神灌输给所有的员工，并贯穿于企业行为中。耐克在决定做一件重要的战略目标时，从顶层设计到执行，都会循序渐进地完成每一个目标。在其2004年财报中，耐克官宣其足球鞋终于在欧洲拿下了市场份额第一（之前是阿迪达斯）。耐克当时的品牌全球总裁Mark说：

“我们为此制定了10年计划。 每一年都去复盘总结……当我们设定了一个目标的时候，我们会把对的人组织到一起去创造出伟大的产品。然后再与最好的运动员合作。所有的人，都围绕着同一个目标做事，几乎没有什么不能成功的事情！”

“团队精神！永不言败”就是耐克一直遵从的体育精神。

4、创新精神

当我还在耐克公司任职时，大概是2000年初，耐克公司就提出了“产品定制”即NikeID的概念。这个产品允许顾客自己选择尺寸、面料、logo色彩，并加上个人签名。当时互联网刚开始在国内流行。当我听到这个概念时，第一反应就是这个定制要花多少钱才能买到啊？它该如何被实现？最终这个产品在2004年上线。定制时间在1个月左右，售价大约比一般同类产品贵10%而已。今天，这个产品被正式更名为“Nike By You”。 其线下体验店也已在美国纽约开张，从顾客定制开始到拿到产品是90分钟。

在体育产品领域，耐克几乎一直扮演着“创新者”的角色，而其他品牌都会跟随他们的做法。1999年的时候，耐克在财报上就宣称，已经注意到互联网正在改变世界，并谈到未来计划将产品通过互联网卖给消费者。同年就推出自己的官网（包括中国官网）。我2000年初在耐克时，也负责了将中国经销商订单线上化的工作。而这个时候，几乎所有其他鞋服公司都还在收取纸质订单。

2008年耐克财报就告知，已经注意到数字化转型的趋势（这一趋势在国内差不多2017年才开始），同年开始削减大客户（经销商即批发模式）数量。 2011年官宣要做D2C（Direct to Consumer，直面消费者）。2020年1月，耐克CEO正式换成了之前在贝恩咨询及ebay公司工作，拥有更多互联网背景的约翰·多纳霍（John Donaho）。根据耐克2020年财报，其D2C业务已上升到35%的份额，而进行D2C转型前，耐克是一家几乎100%的批发型公司。

更换CEO，重新启航②

2024年年底前，Nike更换了其全球CEO。这一定程度上，是对前期D2C策略及前任CEO的否定。新任CEO是否能够挽回局面，尚有待于时间的验证。但这不妨碍我们继续将它作为一个经典案例来解析。根据新任CEO的发言，我总结了一个关键词，那就是回归“聚焦”。

1、聚焦体育与创新

新任CEO 艾略特·希尔（Elliott Hill）重申耐克是体育品牌，而不是时尚产品或者奢侈品。这意味着耐克依然将“运动功能”视作第一产品属性。而要做到功能的强大，一样离不开创新。前面我也提到了，耐克1980年就建立了自己的研发中心。2023年，又在上海成立了中国研发中心。所以耐克是一家倡导创新的公司。这也可以让我们回头来说说为什么前任CEO被认为是一个战略失误的领导者？

前任CEO来自电商背景。这一方面让他能快速理解数字化转型所需要做的工作，但电商背景可能导致他的思维是“卖货”而不是“品牌”。而卖货思维背后的本质就是流量思维， 流量思维背后则是爆款思维。所以他任职期间，耐克几乎没什么创新产品，都是在卖老的经典款。

这个就是不同人的背景，产生了不同的策略。

但当初耐克又为什么要雇佣这个前CEO呢？因为当时耐克一直是传统的经销商实体店模式。如前所述，耐克一直都是热衷于创新的公司。耐克想在数字化、电商化方面领先。其实这个策略本也没有错。很多人全盘否定了这个前任CEO过去4年的业绩，我认为这也是不公平的。因为它确实至少让耐克在数字化方面走得更快。至少在2020年初期，这个策略发挥了一定的作用。只是这个前任CEO不是产品也不是运动员出身，他忽略了耐克的创新基因，以及原本“产品是王”的战略。耐克是一个创新型的公司，这个品牌不是跟随者。所以流量思维、促销拼价都并不适合耐克。最终卖货和流量思维伤害了耐克的基因，让它从“创新者”跌落为“拼价者”。这也是为什么拼价在2020年初期起作用了，但不久弊端就开始彰显了。

我所理解的“让耐克回归体育和创新”就是这个意思。最近的新闻也提到，耐克聘请了王嘉尔做代言人。王嘉尔曾经是击剑运动员，今天又拥有了相当的音乐成就，其本人也常为时尚品牌代言，我个人觉得这个代言人选择得非常有智慧——王嘉尔本人的背景很能体现耐克的基因：运动、创新、时尚。

2、聚焦品类：跑步、篮球、训练、足球和运动服饰

第二个聚焦，是聚焦品类。体育品牌的分类都是按功能进行分类的。从耐克定义的这五大品类来说，它考量了两个要素：市场规模基础，以及耐克的领先优势。跑步、篮球、足球运动是全世界最普及的三大球类运动。而训练品类，就是比较通用性的运动产品，适合大多数人群的运动。我个人有些意外网球不在其中。毕竟至少在中国，郑钦文让网球更火了。而且网球服本身也很时髦，属于典型的带着时髦感的运动了。

3、聚焦特定市场与渠道

华丽志的文章里没有写具体的特定市场到底是哪些国家和地区，但列明了新任CEO主要访谈的经销商，这几大经销商分别来自美国和中国。这两个市场也是耐克全球最大的两个市场。这一定程度上是在纠正过去过于注重D2C渠道，忽略了经销商以及实体店的重要性的错误。

4、创造需求，而不是捕捉需求

这个也是作为创新型企业与其他跟随型企业的主要区别。也是真正有价值的品牌与卖货品牌的区分重点。这再次说明了耐克要重新靠创新来恢复以往的巅峰状态。

5、分权管理而不是集权制

从我入行开始（1996年），在管理上究竟是采取中央集权制，还是充分授权各个地区的团队，到今天都是管理上一个争论不休的话题，因为其优劣势都很明显。不管是耐克，还是其他国际一线品牌，可以说到今天为止，大多都是以中央集权制为主的制度。向欧美总部索要权限几乎是所有全球公司的本土职业经理人都经历过的事情。这也导致跨国公司的决策很不适应当下这种需要快速反应的市场。我记得我当年连在上海开店选址，都要全球CEO来批准（不是在耐克）。耐克能看到这一问题，愿意授权给本地团队，是明智的。否则根本无法与本土企业竞争，适应对本地市场快速反应的需求。

耐克历史上遇到过的股价下跌危机

耐克历史上遭遇不少危机。不过大部分危机属于与业绩没有直接关联的公关危机，比如所签运动员陷入丑闻等。 在最近20年，耐克在业绩上遭遇过的最大危机是2015到2017年间。股价从64.26下跌到52.06。当时Under Armour增长势头强劲。老对头阿迪达斯也是一路高歌。(注：2020年也有个大幅下跌，但原因是众所周知的口罩事件，且大多数企业都受到影响，这里不再另外作为例子说明)。

但随后耐克股价几乎一路高歌到2021年11月的163.29美元。但随后股价起起伏伏，但总体呈下滑趋势。

耐克是如何走出2015-17年的危机的？

如果阅读耐克历年财报，如我前面所述，2011年耐克财报就官宣要做数字化转型与D2C（Direct to Consumer，直面消费者）。2020年1月，耐克CEO正式换成了之前在贝恩咨询及ebay公司工作，拥有更多互联网背景的约翰·多纳霍（John Donaho）。虽然整个前任现在被视为股价下降的“罪魁祸首”，但是我认为，耐克过去的快速增长一定程度上应该归功于其数字化转型的成功。耐克如果当时没有加大对电商与各类APP（Nike, Nike Running, Nike Training等）的投入，大概率也是一个被社交媒体时代淘汰的产物。

但遗憾的是，拥有更多互联网背景的约翰·多纳霍（John Donaho）是典型的“卖货”思维，而不是“品牌”思维。事实上，这个在我看来，不是约翰·多纳霍个人的思维问题，而是互联网思维的问题。互联网的思维就是“流量+卖货（爆款）”，这个思维到今天依然在电商圈占主流思想，这就是为什么我不认为互联网平台上会诞生任何伟大的品牌。到今天，具有最高价值的品牌都来自于传统的实体店时代。

卖货思维的约翰·多纳霍（John Donaho）丢掉了我前面花了大篇幅解释的耐克“体育精神”与“创新精神”，这个伤害是伤筋动骨的。

但是我个人依然看好耐克的未来发展。因为耐克知道了自己问题的所在，现在重新回归“产品是王”的聚焦策略。

另外，作为一家体育公司，耐克身上有着我认为最显著的“体育精神”——也就是“永不言败”的精神！所以我相信它会东山再起。

今天的数字，只是过去遗留问题的legacy。变革需要时间。期待1年后耐克的财报！

说明：

①耐克创始人菲尔·奈特曾在其自传《鞋狗》中提到他们创业初期的种种财务困境，以及他最终选择上市是因为当时的现金流实在难以维持生计。

②本部分根据华丽志2024年12月21日发布的“Nike新掌门人首次公开分享：走街串巷60天，我发现了哪些要害问题？”分析总结。