AI科技与ESG可持续发展如何融合？溢达案例分享。

演讲人：蒋晓辉

溢达集团十如创新业务发展总监

一、溢达集团的发展历程

1、从“第一纯棉梭织衬衫”到“可持续先锋”

溢达集团在过去40多年一直致力于纯棉梭织衬衫，有“纯棉梭织衬衫No.1”的标签。近年来，随着国际形势和贸易格局的变化，溢达被美国政府无理列入实体清单，导致欧美市场的生意受到较大冲击。因此，在过去5年中，溢达经历了深刻的变革和转型，目前已转型成为一家知识创新型公司。

我们大概在2000年时就加入了UNGC，那时候就在做可持续发展，但当时更多可能是出自我们创始人家族的一些理念和坚持。当时走可持续发展这条路是非常艰辛且孤独的。近些年，恰逢可持续发展和ESG逐渐受到关注，我们得以将转型与可持续发展结合起来，获得了更多的外界关注。

2、纵向一体化：从贸易到棉田的全链条布局

溢达曾引以为傲的是纵向一体化的产业链条。我们的创始人家族在1920—1930年代曾是上海的纺织大王，后因战乱全家迁往香港。1978年，创始人杨元龙老先生借着改革开放的东风，重新在大陆创业。

回到大陆后，我们以贸易起家。从杨元龙老先生到二代——即现在的杨敏德董事长和杨敏贤副董事长——都具备工科或学术背景，从骨子里注重质量，注重硬科技。

在做贸易的过程中，杨老先生发现，仅做贸易很难控制质量，因为当时基本都是外单，对质量要求极高。为了控制生产，我们开始办制衣厂；接着发现面料存在问题，于是开始做面料；做到极致后，又发现棉花和纱线不行，于是开始纺纱。最后在1995年投重资前往新疆，开始种植长绒棉并研究棉花种子。

这相当于一条回溯的链条：从贸易出发，一直回溯到源头棉花，反向拉通了整个棉纺供应链。这件事支撑了我们在过去30、40年里的高速发展。

但在2020年，集团子公司被美国列入实体清单，进而导致无法继续出口欧美市场。而此前，这些市场的订单是行业中质量和利润最好的订单。与此同时，我们也没有多余产能承接国内订单，因此在国内市场的曝光度相对较低。

随着欧美订单消失，我们开始转型做国内业务。这相当于进入了一个相对陌生的领域。虽然表面上仍在做原来的衣服，无论是成衣、面料还是纱线，但实际上进入了一个全新的市场环境，包括订单结构和客户行为习惯都发生了变化。

二、可持续发展的内生动力

1、源于家族理念的可持续初心

溢达做可持续发展，并非因为某个框架，而是源于创始人家族自身的坚持。溢达现任董事长杨敏德女士曾表示：对于我们而言，坚持可持续发展并非为了合规或获取价值认同，而是发自内心的选择。正是这种坚持，造就了溢达过去、现在乃至未来的核心竞争力。

2、可持续发展如何成为核心竞争力？

2012年，我们正式推出可持续发展框架，从环境、员工、产品和社区四个支柱推进可持续发展。我们并不认为可持续发展之所以成为核心竞争力，是因为获得了多少奖项或认证。

这些奖项和认证，固然曾是我们获取欧美高要求订单的“通行证”，但真正的竞争力仍然体现在生产本身。作为制造业企业，尤其是以OEM为主，我们的核心竞争力始终体现在产品质量、生产效率以及整体供应链的优化能力上。

3、水处理技术

水，是纺织行业最重要的核心资源之一，同时也是行业面临巨大压力的领域。早在20年前，我们就开始自建污水处理厂。当时，我们的主要生产基地佛山高明，当地政府尚未提出相关要求，也缺乏相应的技术能力和资金支持，因此这件事只能由企业自行完成。

最初，很多人认为这是纯成本投入，甚至认为只是为了满足一些“虚的要求”。但随着社会对环保和可持续发展的重视不断提升，排放标准持续提高，如果企业没有水处理技术，或技术不达标，就只能花更多的钱购买外部技术。

正是因为过去20多年持续、不计短期回报的投入，如今我们已经能够反向输出水处理技术，并将其转化为新的业务收入来源。

我们将水处理分为三个阶段：第一个阶段是“净”，即净化水；第二个阶段是“减”，即减少用水；第三个阶段是“无”，即最终实现无水生产。在这三个阶段中，我们已经形成了多项成熟技术，并在转型过程中将其转化为新的解决方案。

例如，我们的部分同行或竞争对手将产能转移至越南、柬埔寨、孟加拉等地，虽然仍可向欧美出口，但其产品质量和环保水平往往难以满足要求。而我们目前已能够将相关技术解决方案和成套设备对外输出，赋能其他制造企业，成为新的增长曲线。

4、面料研发与科技投入

在面料研发方面，溢达同样长期投入。早在1993年，我们就开始招聘985高校的管理培训生，并引入大量硕士、博士人才，持续充实研发中心。这与管理层本身的理工背景密切相关。我们始终认为，未来工厂的竞争力不在于“人多”，而在于规模、科技含量以及专利和技术储备。

虽然我们从事的是制造业，但在制造过程中已经大量应用AI技术。过去40多年中，我们长期为客户制作衬衫，积累了海量关于花色、面料以及人体数据的资料。近年来，我们将这些数据与AI大模型结合，开展智能打板等应用研究。

该项目立项之初有两个目的：一是大幅节省版费成本；二是尝试将工具提供给客户，帮助其设计师提升效率。回头来看，第一个目标已经实现，版费成本显著下降；但第二个目标尚未实现，因为客户普遍将其视为增值服务，在财务上难以核算。

回头来看，我们第一个目的已经实现，版费得到了节省。但第二个目的，即推广此工具给客户，却未能实现，他们觉得这是增值服务，从财务上算不过来账。以前，无论是验布还是计算缩率等，都需人工操作。但现在使用AI后，很多流程都得到了精简，包括花色设计，现在都由AI完成。

三、员工关爱与企业文化：以人为本的竞争力

1、全方位员工关怀

溢达自1993年起便设立了管理培训生计划。在员工关爱方面，也曾有人质疑这种投入是否能够形成竞争力。很多企业认为，只要提高工资即可解决问题，但实践表明，仅靠薪酬并不足以建立长期稳定的组织。

溢达对员工的关怀是全方位的，涵盖物质、精神及个人发展等多个层面。举例来说，2014年，越南发生针对华人企业的暴动事件。当时，我们在越南工厂早已实现高度本地化管理，员工以越南人为主。

当人群试图冲击工厂时，我们的越南员工自发组织起来，举起写着 “It’s our factory” 的牌子，保护工厂设施。尽管公司管理层已下令员工撤离，但越南员工仍主动守护工厂，尤其保护了服务器系统。最终，大多数工厂复工需23个月以上，而我们的工厂仅两周便恢复生产。这一事件充分说明，对员工的长期关怀最终会转化为企业的核心竞争力。

AI的引入，同样源于管理层对技术的高度重视。公司坚信，AI真正的挑战不在于工具本身，而在于谁能将AI与深厚的产业经验相结合。因此，我们坚持让AI下沉至一线，让工人主动接触和使用AI，培养其技术思维，而不仅仅是依赖少数技术人员。

四、桂林园区：可持续发展的实体经验

1、选址逻辑与园区设计

溢达位于桂林的工厂，在过去15年间获得了多项奖项。该园区实现了零排放，并于去年获得国家绿色工厂称号，今年进一步通过零碳园区认证，实现碳中和。尽管集团整体目标是2050年实现碳中和，但桂林园区已率先达成。

十多年前，管理层便开始规划该项目，并最终选址桂林。桂林以生态保护著称，国家层面并不鼓励其发展重工业。在这样一个地方建设纺织工厂，本身就是对行业的一次挑战。

历经十年建设，该园区从一片荒地发展为集制衣、纺纱、办公、展示、学习和公共空间于一体的综合园区。园区位于桂林至阳朔的景观大道旁，外观更像博物馆或公园。（下图可左右滑动

此外，我们还建设了天然染色植物园，探索天然染料在纺织行业中的应用，以回应印染环节对环境造成的压力。

2、功能转型：从展示窗口到实体盈利的探索

最初，该园区被定位为集团可持续发展的展示窗口，并不承担盈利任务。但在主营业务受到冲击后，集团要求各子公司逐步实现自我造血。目前，园区除销售纱线和成衣外，还通过餐厅、会议中心等空间，开展可持续发展主题的研学与高端交流活动。

主要客户包括高校商学院、企业团建团队等。园区提供内容设计、课程安排及场景化体验，形成区别于传统参访的综合解决方案。

五、互动环节

1、Q： 我们作为工厂，给员工工资提高可能带来一些问题。有些工人虽然工资高，但生活处理得并不好。从可持续发展的角度和员工权益的角度，请问除了工资之外，溢达在教育、生活和家庭休假等方面是如何做的？

A:这类案例太多了。因为薪酬福利是一个专业模块，要考虑如何给员工做经济回报，如何关爱员工，包括孩子上学问题。举例来说，我们无论在任何地方开厂，新疆、佛山还是桂林，我们都会考虑如何解决员工孩子上学的问题。

甚至在早年1990年代或2000年初的佛山高明地区，那里原本是穷乡僻壤，资源匮乏，我们仍会花费资源去解决小孩的上学问题，甚至自己建学校。比如，在佛山高明地区，我们建立了第一个双语幼儿园，并雇了一个外教。

这实际上是对员工的保留措施。如果你招了那么多名牌大学生，让他们在高明这样的小地方工作，而他们生了孩子却得不到好的教育，他们肯定会离开。后来，随着整个城市的发展，有了很多其他教育供给，就不需要我们公司再做幼儿园了。所以公司不用拘泥于某一个具体的形式，而是要针对具体问题，去投入资源解决。

公司有一个理念，这个理念是企业管理层在不同地方所渗透出来的，或者说她把这个概念传递给各地的管理人员。之后管理人员会根据这个共同的理念自己发挥，因为管理人员手上既有预算，也有企业管理层的目标——让员工留下来，让员工有好的发展。在这两个大目标下，管理人员在权限范围内，就该花钱、该找人。这些细节，肯定是贯穿在群众最关心的医疗、教育、个人发展等问题上。

2、Q:蒋总你好,我是一名服装设计师，请问溢达在欧美业务受到较大冲击之后现在在国内有什么针对品牌或者其它方面的新战略布局？

A:在时尚业务方面，原先我们拥有欧美业务时，其他业务均非主营业务。因为欧美业务贡献了最大收入和毛利，当时企业管理层对此颇为满意，即便有自有品牌、科技业务，甚至我们曾有医院业务，也未能引起企业管理层重视。因为主营业务过于舒适，但如今主营业务不再，所以企业管理层便鼓励我们转型。现在转型后，我们开始重视其他业务。目前主要有三大业务板块：一是纺织服装全链条解决方案，即为他人制作服装；二是自有品牌，以前自有品牌更多是一种尝试，因为我们的客户是大品牌，自有品牌盈利有限，且发展自有品牌可能与客户产生冲突；三个是科研产业化，我们有1900多项专利，以前主要用于增强自身竞争力，现在订单减少，这些专利、方案、成套设备便摆在台面上可供出售。

我们开发的自动缝纫设备和制衣厂家80%的工序已实现自动化，无需人工操作。以前这些只是展示品，但现在我们可以整条生产线出售，每条生产线价值上千万。

Q:溢达的自有品牌除了十如仕还有其他品牌吗?

A:有两个品牌，PYE派和十如仕，均针对衬衫品类。PYE派品牌专注于高端衬衫，价格2000到5100元，十如仕品牌价格300到500元。目前这两个品牌正在投入资源推广，已实现两亿元销售额。

Q:你们的衬衫只针对男士吗？

A对,我们认为我们最擅长做男装衬衫，应坚定打深打透这个品类，再扩展其他品类，目前还未到扩展阶段。当然，整个消费潮流已从梭织转向针织，金融、民工、IT等行业缩水，大家可能都不穿衬衫了，更多穿T恤，所以现在我们也做了很多针织，但还未渗透到女装，因为坦率地讲，对于我们制造商来讲女装是另一个行业。

Q:溢达在ESG板块上曾经做过的努力，对转型有没有帮助？你们跟商学院做的合作项目最主要的是哪些方面？

A:我们过去在ESG方面的投入，尤其是科技、E、S和G这三个板块的投入都是有帮助的。科技的投入到现在能让我们能卖科技、解决方案，变成我们新的增长点。对环境投入也是一样，我们现在卖的很多东西都跟环保相关，包括卖给牛仔布厂的电缆回收，去年也卖得很好。还包括卖给牛仔裤厂的风桶、余温回收等，一年能节约20%的能源，这些都是以前的投入。

在人的方面，如果不是我们以前对员工的投入，能让员工有这么强的归属感和更强的主人翁意识，我们2020年很难挺过去。因为2020年不是这个行业受到重创，而是我们自己受到重创。当我们自己受到重创时，员工可以投奔其他人，但大多数人都坚守没有离开。老板认为我们公司最宝贵的资产不是厂房、技术，而是一帮人。

Q: 你们跟商学院做的项目最主要的是支持他们哪些方面？

A:我们面对商学院，主要是因为商学院也在做教育改革。一方面是有ESG课程，另一方面商学院希望将课堂从教室搬到商业现场。我们拥有最好的现场条件，同时借助与香港一些高校主要负责人的关系，我们招聘了专门的内容制作人员，将这些内容整合成学分课程。与市面上流行的企业探访活动不同，我们的课程涉及学费。

我们将课程设计成3天、5天或7天的学分课程，学校会需要为此支付学费。例如，七天课程包含3学分，学校会按3学分支付费用。课程内容包括老师的讲授、高管的分享以及企业家的对谈，这是我们设计并提供的主要内容。

企业参访有多种形式，但我们不太支持纯粹参访的形式，因为核心在于业务参访。同行之间的交流通常只能收取餐饮等费用，不可能为交流本身付费。企业付费项目主要包括企业研修和企业团建。桂林是一个理想的团建目的地，现在的团建不仅限于旅游，因为单纯的旅游似乎没有真正的收获。我们提供打包服务，客户可以前往桂林进行开会、参观学习等活动。我们会设置一些主题，甚至邀请高校教授，如AI或数字化转型领域的专家。

我们将这些活动打包，安排两天的正式活动，最后一天则安排游漓江和户外活动。这是企业付费的主要模式，我们的费用会比旅行社贵30%，因为我们不想仅仅做旅行社，我们提供的是有内容、有设计的综合解决方案。目前，我们的主要客户在香港，因为从北京、上海飞往桂林的时间成本较高。

欢迎大家到桂林交流，因为我们园区的变现方式仍在探索中，原本设计时并未考虑通过这此活动挣钱，现在突然要考虑挣钱，其实具体怎么挣，我一直觉得应该与全社会共创。该商业模式仍有很大探讨空间，我们可做的事也有很大空间。