数字人民币推进加速,万亿指数基金迎新规

数字人民币推进加速,万亿指数基金迎新规
2021年01月26日 08:44 Beta财富管理

银行业

行业趋势丨透支利率不设限,信用卡业务增长在近年来放缓

经历了十多年“跑马圈地”后,信用卡业务的增长在近年来放缓。2019年信用卡发卡数量同比增长8.78%,相较于2017年发卡数量增长率回落17.04%,而受疫情冲击,2020年第一、二季度的信用卡发卡数量增长率更是不足百分之一。

据广发信用卡中心联合艾瑞发布的《2020年新白领消费行为研究报告》,新白领中使用信用卡的占比达70.4%,46.9%的消费支出通过信用卡支付,2020年信用卡APP月均使用人次提升29%,以用户为中心的数字化转型成为各大银行信用卡中心的核心战略。

银行科技丨6大行数字人民币推送子钱包扩大使用范围

近日,工、农、中、建、交、邮储6大行的数字人民币钱包扩大了使用范围,目前已支持滴滴出行、京东、哔哩哔哩等。其中中行新增了对北京地铁出行App“亿通行”的支持,支持通过数字人民币在线购买地铁票业务。建行的数字人民币钱包除了支持6大行的储蓄卡之外,还支持了中信银行和招商银行的储蓄卡,这是目前六大行中首家也是唯一一家支持6大行之外银行卡绑定的运营机构。

保险业

监管动态丨人身保险产品新版“负面清单”出炉,产品监管定期“回头看”

银保监会1月20日发布2021版人身保险产品“负面清单”,在2018年版本基础上做出增补,内容条款增加21条至73条。未来将持续从严监管产品,充分发挥产品通报、“负面清单”等机制的长效作用,定期开展产品监管“回头看”,对通报次数多、问题屡查屡犯的公司,采取一系列监管措施,规范公司产品开发管理行为。

行业观察丨水滴保险研究院:互联网健康险5年增长30倍

近日,水滴保险研究院发布《2021年互联网健康险趋势分析》报告指出,互联网健康险在过去的五年发展异常迅速,规模从2015的10.3亿元,到2019年的236亿元,2020年预计将超过300亿,5年增长30倍以上。预测2021年行业将呈现如下趋势:短期医疗险竞争更激烈、长期医疗险发展加速、重疾险成为创新重点、惠民宝逐渐出现分化等。

业务前沿丨引领保险消费新风尚,中国人寿财险“财宝节”正式启动

1月18日,中国人寿启动首届“财宝节”。以人寿财险IP熊猫“财宝”为主形象,以“招‘财’进‘宝’ 牛气冲天”为主题,结合春运返乡、春节居家及疫情应对等多样的场景需求,为客户陆续提供6款新产品、9款折扣产品和10款“赠安心”产品。“赠安心”集“购买”、“寄语”、“赠送”、”激活”等功能于一体。

海外观察丨One Drop与SCOR和Bayer合作开发人寿保险产品

为糖尿病和其他慢性病患者提供数字解决方案的提供商One Drop近日宣布将与Bayer和全球第四大再保公司SCOR合作,将AI驱动的One Drop数字健康平台带给全美人寿保险公司和保单持有人。三家公司将合作开发定制的人寿保险解决方案,将SCOR的VELOGICA算法与One Drop的数据支持整体健康计划结合在一起,通过应用程序提供给用户。

海外观察丨保险科技公司Tinubu Square与微软建立合作关系

为信用保险和担保人提供企业软件解决方案的保险科技公司Tinubu Square已宣布与科技巨头微软开展技术合作。作为合作的一部分,这家总部位于巴黎的保险科技公司将利用微软的商业智能软件Power BI来增强其数字解决方案。

基金业

行业动态丨万亿指数基金迎新规,标的指数的单一成份证券权重不超过15%

截至2020年底,指数型基金总规模约1.3万亿元,同比增长40%。为进一步做好风控和规范运作,沪深交易所同步发布了《指数基金开发指引》(以下简称《指引》)。《指引》规定,标的指数的单一成份证券权重不超过15%且前5大成份证券权重合计占比不超过60%。此外,《指引》还加强了指数基金注册及投资运作监管,明确了指数基金监管要求,对推动指基高质量发展具有重要意义。

行业趋势丨公募基金刷新两大重磅纪录:总规模首超20万亿,年度盈利2万亿创新高

2020年A股市场呈现出结构性牛市行情,公募基金也水涨船高,2020年底总规模突破20万亿元大关,达到20.16万亿元,创历史新高;各类基金合计盈利2万亿元,同样创历史新高,远超上两次高点——2019年和2007年。

行业趋势丨35家公募跻身“千亿元俱乐部”,4家管理规模突破5000亿元关口

2020年150多家公募机构中,有35家公司管理规模在1000亿元以上,跻身“千亿元俱乐部”。其中,有4家公司管理规模更是保持在5000亿元以上,易方达以8100亿元的最高规模稳居行业首位,汇添富、广发基金和华夏基金的管理规模也突破了5000亿元。

行业趋势丨公募四季度仓位曝光,易方达张坤为首位千亿级基金经理

公募基金2020年四季报陆续披露,截至1月25日,已经有多位权益类基金经理在管基金规模超过500亿元。其中,易方达基金经理张坤,目前旗下在管基金规模已经达到1255.11亿元,成为公募行业管理主动权益类基金规模最多的基金经理,也是首位管理规模达千亿级别的权益基金经理,暂时成为“公募一哥”。

行业趋势丨FOF产品成“团宠”,银行理财子公司爱“良基”

近期,包括工银理财、建信理财、光大理财在内的多家银行理财子公司纷纷加大了FOF型理财产品的发行力度,且通过基金公司备案专户产品的步伐也在提速。FOF型理财产品俨然成为了银行理财子公司的新宠。对于银行理财子公司而言,布局FOF型理财产品无疑有利于资产配置的多元化,但在搭建完善基金公司和基金经理评级体系、建立组合分析团队等方面,作为资管市场“后浪”的银行理财子公司仍有优化空间。

金融科技

政策速递丨北京上海今年将推进数字货币试点应用

北京市长陈吉宁在政府工作报告中明确提出北京市将加快金融科技与专业服务创新示范区建设,推进数字货币试点应用。上海市长龚正也强调,持续推动金融业扩大对外开放,继续集聚一批功能性、总部型机构,推进数字人民币试点。

政策速递丨外汇管理局宣昌能:应用科技手段提升外汇监管效能

金融数字技术的广泛运用极大地改变了金融服务供给方式,新型跨境支付模式和工具促进了高频小额支付的便利化,但也加大了监管部门对交易真实性、合规性的甄别难度。外汇管理部门需要顺应金融科技发展和贸易投资自由化便利化趋势,打破传统惯性思维,充分利用数字技术和监管科技成果,探索构建新的监管框架。

行业观点丨华夏银行董事长李民吉:数字科技战略为全行第一战略

数字货币将重塑当前商业银行信息系统,对发展数字经济和零售支付、降低市场交易成本、促进货币金融稳定都会起到重要作用。针对科技战略下一站布局,李民吉表示,将持续加大科技和人才投入,将数字科技战略作为全行第一战略。

金融科技行业一周投融资动态

奇点云于近日完成8000万元B2轮融资,字节跳动独家领投,老股东IDG跟投。目前,奇点云共获2亿元B轮融资,领投方包括火山石资本、德同资本、字节跳动,跟投方包括老股东五源资本(原晨兴资本)、IDG和元一资本。

融资放大镜:

奇点云成立于2016年12月,专注于用大数据和人工智能技术提高商业价值。截至2020年9月,奇点云已服务包括lululemon、LVMH、凯德中国、上海电信、杭州未来科技城等500+客户,累计为近50%泛零售业头部客户提供数智化转型服务。

专栏丨银行数字化创新

让银行业务充满乐趣:某亚洲银行数字化转型

曲向军、韩峰和胡艺蓉

某亚洲银行是亚洲最大银行之一,有一定国有背景,其数字化水平和客户体验在本土市场遥遥领先。在完全竞争的市场环境下,该银行以其敏锐的触觉发现,持续变革的市场正在给传统银行带来前所未有的压力:互联网和高科技玩家正通过技术手段颠覆银行业务;传统银行增长开始遭遇瓶颈,创新不足使得固有模式在新竞争下显得疲软;客户行为习惯和需求发生改变,不再满足于单一、传统、固化的体验。

为适应这一环境,该行推动了一系列数字化举措,包括核心业务数字化、客户旅程再造、生态圈建设,通过颠覆式创新打败成长型市场中的老牌劲旅。其核心转型战略包含三大支柱:

- 核心业务的数字化。具体包括:以云技术、微服务、 API取代传统沉重的系统架构,以敏捷开发模式取代瀑布式开发,以自动化和DevOps取代人工作业,以平台化思维取代过去的单点项目模式,以一体化取代原本的前中后台分离经营等。

- 客户旅程再造。该银行通过打造融入客户旅程的“看不见”的银行,实施全面生态化战略。这为该银行客户拓展、客户经营建立了新的触点和增长机会。

- 打造全员投入型初创企业。该行构建了客户至上、数据驱动、勇于承担风险勇于实验的学习型敏捷组织,从基因上改变了银行人员的思维方式和经营理念。

通过数字化变革,该银行实现整体业务的跨越式增长,在10年时间内,阶段性成果显著,该行收入提升116%、利润增长144%、股价提升38%且应用程式成本降低80%。

某亚洲银行的四大关键成功要素

一、构建清晰的价值主张和品牌定位

该银行提出“更多生活、更少银行”的品牌定位,以“为创造更好的世界,建立最好的银行”为愿景,明确了“让银行业务充满乐趣”的发展使命 。

同时,该银行在内部树立了四大文化价值观,改变团队和一线员工在工作中的思维模式,包括:目标驱动、关系为先、积极创新和果断立行。

该行还确定了6项关键的优先任务,包括做强自身财务、推动极致的数字化、实现最大程度的创新、打造最优的客户体验、提升员工体验和建立主动转型的领导团队。

二、围绕5大客群、 7大生态打造创新商业模式

该银行聚焦五大目标客群(年轻白领、有孩一族、新潮老人、外来务工者、贵宾私行),围绕最贴近其日常生活和需求的场景,构建生态圈战略。采用融入场景的全新服务模式后,银行与客户需求更加贴近,这带来了新的创新机会,也为银行服务创造了更为丰富的客户触点。

围绕目标客群日常生活的衣食住行,这家银行构建了七大生态经营平台,包括覆盖零售客群的公共服务、教育、住房、出行、财富与保障、 B2C市场服务平台以及围绕企业客户的B2B市场服务平台。

以公共服务生态为例, 该银行准确把握了本国电力定价改革的契机,构建起刚需入口,通过完备的服务方案和流畅的用户体验,实现了获客和活客。

自2018年4月1日开始,政府引入市场化电力零售商,为居民和企业提供灵活多样的电力定价方案。早先,该国电力供应全部由SP公司 提供,消费者只能使用管制定价。引入零售商后,居民的电力仍由SP公司提供,但定价可以有更多选择。若要更换方案,居民/企业必须先在网上查看不同的定价方案,然后线下联系相应的电力零售商,这个过程非常麻烦。

为此,该银行与政府合作构建了电力零售商更改平台,帮助客户便捷更换电力定价方案,推动政府电力改革快速高效落地。该行此举从客户需求出发,打造出最优客户体验,并实现了无缝的客户转化与衔接。

该银行通过这一平台模式实现三方共赢:

- 居民/企业可在线上进行方案比较、选择并签约,无需私下联系电力零售商;

- 政府可借由银行的安全平台高效落实政策,减轻电力零售商的咨询压力,从而更快推广新定价方案;

- 银行则将所有需要更换电力供应商的客户无缝转化为自身客户,而平台上后期的缴费、电力使用分析报告等服务可促使客户保持活跃。

三、做银行擅长的事,借助外力构建生态体系

作为传统银行机构,该银行自身的能力优势在于账户服务、财富与保障解决方案、融资服务等金融服务领域,在特定生态领域,如住房、车等,该行并不具有全价值链的专业性,难以为客户提供高质量的解决方案。

有鉴于此,该银行依靠自身优势,以开放平台模式与合作伙伴共建生态。从优势领域出发,这家银行以账户为平台,为客户提供专业的金融服务意见,将其积累多年的专业金融服务能力无缝衔接入场景平台。而业内领先的合作伙伴则为该银行提供了特定生态领域的前沿解决方案。在住房生态和汽车生态领域的构建过程中,该银行很好地展示了其如何借力外部成熟机构来构建银行的生态体系。

以住房生态为例, 该银行进军香港市场,目标是建立一个属于自己的住房生态体系,其选择与21世纪地产中介合作,构建了APP。在该APP中, 21世纪房产中介提供当地丰富且多样化的房源信息,并可通过领先的VR技术,带给客户身临其境的远程看房感受。这家房产中介凭借其在香港住房市场的深厚积累,为该银行的这一平台注入了丰富的流量和客户资源。而该银行则依靠金融机构的专业性,为客户提供即时按揭负担能力评估、置业预算规划和物业价值评估三大服务。其中,即时按揭负担能力评估可通过客户录入的简单基本信息,判断其是否符合该银行的按揭审批标准;置业预算规划服务则根据客户的基本信息,帮助其进行合理的房贷规划,包括贷款额、按揭比例、按揭年利率和还款期限等。由此大大便利了客户的置业选择和规划过程,真正将房贷服务延展至客户房源选择阶段。

四、推动全面的组织变革,打造创新文化

支持银行实现这一系列经营模式创新和数字化转型的,是其全面的组织变革,其中包含七大关键要素:领导层支持、绩效管理优化、构建变革故事、强化员工能力建设、组织架构调整、管理层亲身示范和使用系列数字化工具。我们将着重分享对今天的大部分中资银行最有借鉴意义的五大要素。

1. 领导层支持

这是确保所有转型与变革成功的最关键要素,任何组织的数字化转型和经营模式创新都需要领导层的广泛承诺。2010年,银行成立了客户体验委员会和创新委员会,均由首席执行官担任主席,并启动了一项明确的数字化战略,围绕三大创意进行创新:1)更加注重数字化,以进一步提高效率;2)使客户体验更具互动性和直观性;3)充分利用大数据(包括结构化和非结构化大数据)并对大数据进行分析。自那时起,该银行推出了一系列以客户体验为中心的举措。

2. 绩效管理优化

银行重新调整了平衡计分卡和管理流程,使数字化转型成为重中之重,在整个评分卡体系中增加了20%的“让银行业务充满乐趣”主题权重。其中包含三个主要部分:1)数字化驱动:对获客环节(数字化获客的渠道份额)、交易环节(数字化交易的渠道份额、人工交易工作)以及吸引客户参与(与客户进行数字化、 场景化互动,吸引客户参与)的效果进行评分;2)快乐的客户和员工:250名高级管理人员每人支持一个旅程,确保通过旅程重塑,为客户与员工带来最优体验;3)数字化带来的价值:关注数字客户数量以及来自每位数字客户的收入。

3. 构建变革故事

开放式的沟通文化使银行能够在整个组织内更快地分享其变革故事。这家银行坚信与员工沟通并获得反馈的必要性,因此,其通过立体化沟通体系建设,加强了内部交流:1)集团、业务和国家组织层面定期举办员工会议和部门会议;2)定期向员工发送集团和当地新闻简报;3)与CEO、国家、职能以及部门负责人定期交流。CEO还开设了一个内网论坛,员工可随时提问、与CEO互动并分享观点,这一做法通过员工的反馈意见改善了银行的规

章决策和实践做法。

4. 员工能力建设

该银行的能力建设从小团体开始,后通过一系列的黑客马拉松活动在整个组织扩展开来,整个过程分成三个发展阶段:

第一阶段,该行组建了两个小规模的创新团队,由他们学习并报告新技术动态。这两个创新团队由CEO直接任命的约30名银行员工组成。他们用2~3个月的时间来学习新的技术趋势并向CEO报告。这两个团队专注于“客户体验”和“创新”领域,但这些“课堂式”的学习为业务所带来的实际成果较为有限。

第二阶段,该行引入一系列黑客马拉松活动,让更多人积极参与并熟悉技术趋势。每次黑客马拉松活动为期5天,有20支团队参与(每个团队10人),其中7~8人为该银行员工,此外还有2~3人是来自不同领域的初创企业人员。所有参与者通过2天的学习课程和3天的工作会议来完成商业规划。在此过程中,不仅20多岁的年轻人积极参与, 40~50岁的员工也逐渐投入,通过学习重获信心。

第三阶段,为了让文化转型产生实际影响,该银行引入新的KPI指标来衡量创新实验的贡献。例如,该行利用数字化技术重新设计现有的运营流程/客户旅程等。迄今,他们已开展1000多个客户旅程,大部分高层领导都参与其中。在银行层面的鼓励下,全行1.48万名员工参与了创新项目。

5. 组织架构优化

该银行建立“创投加速器”,在重点领域推动与内外部创新力量的合作。这一努力覆盖五大主题内容:①数字化渠道体验:提升客户交互体验,确保高效的尽职调查以防范潜在的欺诈和金融犯罪,实现无缝的客户信息捕捉与流动;②合规与监管:展开监管影响分析,智能化地判断政策和工作流程受法律法规变化的影响,展开交易与交易监控;③信用数字化:基于内外数据高效地做出有效的信用决策,通过内外部数据实时监控信用风险,并利用NLP等新兴技术管理信用信息;④客户服务:想方设法通过游戏化的方式让客户与银行的交互更加深入,利用AR技术为客户提供下一级银行服务的创新方式;⑤网络安全:设法有效维护客户和交易数据安全。

该银行系列数字化转型的成果,对中国银行业带来五大关键启示:

- 在面临互联网公司的竞争与冲击下,融入场景的生态圈战略势在必行,这是传统银行的保卫战,也是中小银行的突围战

- 数据与技术是第一驱动力,未来的经营比的是谁能从数据中挖掘价值,以数据驱动增长,提升效率,优化体验

- 聚焦重点目标客群,打造金融和非金融生态体系,致力解决生态圈玩家与C端客户痛点

- 充分发挥的B端、 G端资源优势,进行系统化全局生态圈战略规划,在优势领域做深做强

- 实现全员推动机制,通过黑客马拉松、创新工作坊、 KPI等机制,调动全行所有员工热情,建立类初创企业文化

(摘自麦肯锡中国银行业CEO季刊2020年秋季精简版)

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