企业家精神到底是什么？
这一周，连续听了三位企业家演讲。这三位企业家，一位是张瑞敏，还有两位是李书福和徐冠巨。这三位企业家，身处不同行业，都做了很多别人看不懂的事。而他们做的事，都需要经历漫长的时间验证，方能评判出其价值；他们也一直在深度思考企业到底该走哪条路，这中间都遭遇过质疑。
这些迈过“创业35年”门槛的企业的掌舵人，他们在转型期的思考，正透露出这个时代最为珍贵的企业家精神。
1.
别人出口创汇时，张瑞敏要求海尔出口创牌；别人专注产品收入时，张瑞敏关注生态收入。
在最近举行的第五届海尔人单合一模式国际论坛期间，张瑞敏和财经作家秦朔又有过一场对话，他说——
“海尔在变革过程中，可能别的企业比我们销售额高很多，也有很多文章讽刺我们，但我觉得没关系，我只关心现在我离用户还有多远；我也不会关注对手，我只关注我能不能变成一个真正的生态企业，如果真正变成一个生态企业，就进入到黑海战略，即打造不可模仿的生态品牌和场景品牌。没有必要去做那种贴身格斗。”
张瑞敏在做这些和别人不一样的事，终极目的是什么？
在2017年首届人单合一论坛上，曾任海尔集团总裁、和张瑞敏多年共事过的杨绵绵已经讲得很清楚了——
“我感受最深的，就是海尔首席执行官张瑞敏先生，他一生都在追求如何开发人的潜能。一个企业，企业的员工，到底怎样才能发挥最大的潜能。为了这个，他终生都在奋斗，用各种各样的方式来实验，得到了人单合一这样一个商业模式。这个模式经过了12年运行，经过了很多曲折，有了一点成效，但远未成功。今后还要再探索，还会再有反复。”
杨绵绵这段话，点出张瑞敏这场管理改革的终极目的。今年张瑞敏在海尔人单合一论坛上演讲最后一句话也是，让每个人成为自己的CEO。而他这次演讲标题是，“在第四次工业革命中重生，成为生态品牌”。
第四次工业革命、生态品牌都是非常宏大的概念。今年张瑞敏演讲引发的众多评论中，有一段获得高赞的评论是针对95后员工管理有感而发的——
“95后为什么在企业中越来越难管理？因为传统管理方式就是把人工具化，新时代的年轻人在对抗传统管理方式；很多中小制造企业很难招到年轻人，因为没有人在愿意在做流水线上单调乏味的工作了。当企业管理变成猫捉老鼠的游戏时，管理者就是猫，一直试图控制老鼠按猫的意志行事；老鼠呢，内心愤怒却又反抗不了，只有浑水摸鱼。这样的企业和员工怎么会有战斗力，怎么可能在竞争中创新？”
这段话中指的企业，在现实中很常见。
海尔开始管理改革的2005年，75后还是职场主力，人单合一挑战科层制、炮轰大企业病。当时海尔裁员12000名，拆掉企业“隔热层”“绝缘层”引发了各种质疑。
现在，移动互联网的原住民90后95后成为职场主力，新的管理矛盾出现了。
2019年12月，法国运动品牌迪卡侬CEO阿巴利亚一行到访海尔集团，阿巴利亚现场张瑞敏提问：现在年轻人非常讲究工作和生活之间的平衡，不会把所有的精力都投入到工作上。“用户第一”这样的价值观怎么落实到年轻员工身上？
拥有8万多名员工的迪卡侬，也在提倡以用户为本，为更多运动爱好者提供高技术性能和价格亲民的方案，这就必须激发企业创新活力。
“如何留住年轻员工”已成为一个普遍问题，从这方面讲，传统管理模式的确到了再不改，连年轻人都招不来、留不住的地步了。
绕开构建生态品牌庞大繁杂的逻辑关系，张瑞敏的演讲，由“如何管理95后员工”这样一个社会话题，在更广层面引发社会对张瑞敏这场管理变革最本质内核——如何激发人的最大潜能的关注。如果不同行业的管理者能从演讲中获得启发，找到应对之策，这就验证了一个管理理论的社会价值。
至于海尔换道做生态品牌，这条路对不对，那就接受时间验证吧。这一模式是否有价值，不是张瑞敏说了算，也不是哈佛商学院管理学者说了算，而要通过在更多国家更多领域跨行业复制，得到更多成果来验证。
而一个好的管理模式，一定能够给全球企业带来商业价值的。
张瑞敏在对答秦朔时有交代——
“如果企业发展的路径不对，短期看发展很快，但迟早没有路可走。我不会天天去盯着那个数，我在海尔37年，没有在财务报销这一类的单子签过字。很多CEO可能觉得签字是彰显权力，但我觉得没必要去关注这个，你要关注的是到底要走什么路。”
企业到底要走什么路？张瑞敏为海尔突破传统家电行业的天花板指出了一条路，就是做生态品牌，进行更广泛链接，产生生态收入（新增量）。
2.
吉利要走什么路？
浙江媒体圈的人说，李书福现在已经很少出来演讲了。这次作为传化的战略合作伙伴，被传化董事长徐冠巨请到传化集团供应链大会上演讲的李书福，比徐冠巨还多讲了10分钟。
李书福讲的，是对当下这场新能源变局路径的认知。不知道这场36分钟40秒的演讲会引发多少新能源股的波动。李书福在“客场”谈到吉利和传化的合作后，话锋随即转向新能源商用车的技术路径。
李书福说，目前中国商用车市场，传统商用车整体呈下滑势态，新能源商用车上升势头很猛，但今年1-8月市场渗透率只是从去年同期的1.8%升至2.8%。
当下中国市场已经成为商用车国际巨头的必争之地，汽车产业生态链面临重大调整，一场新的马拉松赛跑已经出发。
这又是一次路径选择。是做纯电动，还是混动，还是氢动力，还是甲醇燃料汽车？
新能源车技术路线之争背后，牵扯产业链上下游一系列重大投资和布局。谁先最快商业化，谁能更大范围地落地推广，谁的胜算更大。
这场赛跑也和地方经济发展密切相关。能不能尽快商业化，大面积推广，离不开地方政府支持。各地产业结构、资源禀赋都不一样，都有代表性产业龙头，这也是一场涉及多发给利益格局的博弈。
吉利在甲醇燃料汽车领域已经研发了16年。一提到甲醇汽车，李书福就滔滔不绝了。吉利内部人士说，董事长只要一提到甲醇汽车，就很兴奋，刹不住了。
李书福通过电池成本、基础设施建设成本等对比了几种技术路线，以及如何解决电动车“里程焦虑”问题。
他说，甲醇重卡的燃油成本相比柴油重卡节省18%-22%。目前，中国73%的原油需要进口。如果把煤化工产生的甲醇用起来，那么中国原油进口比重能下降到50%；如果动用一切技改手段生产甲醇，中国的原油进口能降到30%，这对中国能源安全非常重要。
到底哪条路才是符合中国特色的新能源汽车的现实之路？李书福抓住一切场合，为甲醇汽车争取话语权，或可反映当前新能源车技术路线之争的激烈程度。
从2014年开始，吉利开始布局新能源商用车的研发和投资，集聚了2000名研发工程师。李书福说，新能源商用车的商业化一直是个难点，吉利控股的沃尔沃和奔驰在新能源商用车领域搞了30多年研发，但商业化都未成功。
2017年，李书福就开始呼吁推广甲醇汽车；2018年在某各会议上李书福还说，甲醇汽车还没有赚钱。
但那些赚钱的业务，就一定能代表未来和趋势吗？
吉利将在乘用车上赚的钱，投入到新能源商用车的研发上，不停地砸钱，要把这件事做成。因为李书福笃定，绿色能源代表了未来趋势。
这是业界最佩服他的一点。这也让人想起李书福当年造汽车时的名言。
牛吹过了，但李书福最终干成了。
现在，吉利商用车与传化旗下的传化智联携手，打造汽车物流供应链平台和新能源运力平台。因为新能源物流这个领域能够迅速形成足够大运力规模，形成成本优势，以此破解商业化的难点。同时双方又在充电桩和储能上发力。
3.
徐冠巨完美错过了中国房地产的“黄金十年”，这是很多人看不懂他的地方。
传化集团从2000年开始发力物流，开创公路港模式，向全国布局，目前已在全国布局了65家公路港，在青岛的公路港是传化在北方布局的最大公路港。
与那些靠资本砸出来的在线车货信息匹配平台不同，传化建公路港的钱，都是靠自己卖化工原料、化工产品一分分赚来的，再投入到公路港。
这是一笔巨大的投入，试想，20年间，如果把这些钱投到房地产，恐怕赚的不至一二十倍了。但传化这20年并未涉足房地产，而是投入到为制造业，为社会物流服务的公路港上，传化智联的市值目前才300亿，远远抵不过传化这么多年在公路港上的投入。
传化到底要做什么？去年疫情期间，徐冠巨作为民营企业家代表亮相央视。他说，不论困难有多大，传化要坚守实业，并且再次重申了“国家鼓励的”、“社会需要的”、“传化有能力做的”这三条原则。
长期主义的价值，是需要时间验证的。
张瑞敏在对答秦朔时说，“现在500强的寿命越来越短，因为时代发展越来越快，有些企业之前做到世界第一了，现在却轰然倒塌。很多企业津津乐道的还是，这个月把谁干掉了，财务数据又上了多少。其实这真的是没有多大价值。”
万达模式衰微，恒大深陷债务危机，徐冠巨掌舵的传化，在创业35年时，在和华为、吉利这样的巨头做生态链接，进行融合、突破。
传化公路港经过21年持续不断地投入，不断迭代，现在已经发展成为一个每年汇集数百万辆货车、数十亿吨物资和数千亿资金的全国性骨干货运网络，其网络货运能力已跻身全国第一梯队。
这个超级平台上丰富的物流场景，正是华为、吉利等一系列寻求变革的企业的创新源泉，让他们的技术和制造能力得以落地，创造新增量；同时，这些新技术也加速了传化智联的数字化转型。
拥有这样一个具有生态链接能力的平台，使得传化和吉利合作，在新能源这个赛道上，共同构建绿色能源物流；能切入到产业互联网这个更广阔海洋，打造数智化供应链，服务制造业转型升级。
今年7月，传化和华为签订战略合作协议时，徐冠巨说，传化经历35年发展到今天，感受到了传统发展模式的危机，这十年来传化一直在探索和实践，走向未来我们必须全面推进转型升级，核心就是实现数字化转型。
这次，传化在供应链大会上提出中国物流大发展需要生态链接的观点，传化智联走平台化发展的路子，成为一个跨行业链接、融合、突破的生态圈，这和张瑞敏提出的在第四次工业革命中构建生态品牌，实际上有异曲同工之处。
这些企业家思想的“交集”，凝聚的是对未来趋势判断的共识。
海尔1984年创业，传化和吉利都在1986年创业，这三位企业家已经在“转型要走什么路”上思考和探索了很长时间。现在，已经到了实证的关键阶段。
