仅7个月,调整组织架构的房企数量接近过去一整年!

仅7个月,调整组织架构的房企数量接近过去一整年!
2021年07月27日 18:29 地产人言

艳姐说

这两年,规模房企的组织架构变动十分频繁,有的房企几个月一变。

据不完全统计显示,仅仅在今年上半年,就有近20家房企对组织架构进行较大幅度的调整,这个数量已经逼近了去年全年。

复盘今年上半年组织架构变动,会发现几个特点:

①量级大包括万科、龙湖、华润置地、中南置地、中国金茂、新城控股等在内的头部房企都在调整组织架构;

②动作大,万科、龙湖等房企均对业务架构或区域进行了较大幅度的调整,也代表了企业未来战略的构想和意图;

③核心意图趋同区域的拆分与合并,总部职能的细化或精简,变化虽然眼花缭乱,但目的都在于更好地把握投资节奏,提升管理效率,通过扁平化的方式赚足管理效益。

组织架构变化的过程,其实也是地产行业的共识逐渐形成的过程:行业微利时代到来,竞争进入白热化,告别了粗放管理时代,聚焦精细化、更灵活的体制,将权力进一步下放,架构更加精简,不断推进区域深耕。

今年上半年以来,家房企进行了组织架构变革,我们为大家详细做了盘点。

01

区域整合:合并、裂变、新增

在今年房企组织架构调整的案例中,区域公司是房企组织架构调整变数最大的地方。区域整合的方式主要集中在区域合并、区域裂变、设立新的区域这三个基本逻辑。

从区域合并聚变的层面来看,新城住开旗下大区“聚变”为14个大区,以及中南置地区域大合并就是这方面的典型。

这类组织架构变革有个大背景,行业普遍强调管理红利时代下,不同的区域、城市和市场的差异化,尤其是“一城一策“精准经营思路下,集团总部决策、管理复杂性大大增加。

因此,中间增加大区、缩短集团管理幅度,支撑更大规模发展的组织变革,就是“破局”的良策。

总的来说,集团越来越由原来教练员的角色,变成了现在的规则制定者;区域成了俱乐部,项目就是俱乐部运营的球队,在新的规则体系下,适应新的打法来踢球。

详细说来,房企区域大合并背后有四个考量。

①首先,希望通过合并区域给与一线更大的发展纵深和空间灵活度。

在过去多区域分布的状态下,区域公司空间纵深过小,必然束手束脚,在区域竞争中处于不利地位。

区域合并后势必带来区域管理空间和臂长的扩大,因此通过合并,可以聚合更强的投资竞争力,采取更为灵活的空间布局策略,精准、快速把握进城和下沉的轮动周期。

②其次,区域合并也可以锤炼房企的组织管理能力,探索更大规模下的管理方法论。

区域小集团化后,尤其放权、赋能、资源倾斜一线后,区域公司能在周转效率提升、生产和品质稳定、集团内部多元业务联动、金融资源获取、区域品牌建设及人均效能提升上取得更强有力的突破,也会面向未来贡献前瞻管理实践。

③再次,区域合并后,能进一步巩固房企在传统优势区域的深耕能力。

房企的区域合并动作,一般遵循着“优势区域吞并弱势区域”,“大区域吃掉小区域”的特点,例如中南今年的区域合并主要发生在江苏、山东、浙江几个中南传统优势区域。其中的几个大型区域公司都已经做到了百亿以上规模,区域合并也是为匹配城市群量级的行业竞争。

④最后,房企合并区域也是为了匹配国家战略下的城市群和都市圈发展战略。

当下房企合并或新设立区域,均是匹配国家战略下的城市群和都市圈发展脉络,例如近两年房企围绕长三角、大湾区的一系列部署调整,对应长三角一体化发展战略和大湾区发展战略。此外,还有围绕山东半岛城市群、杭州都市圈、国家中心城市、成渝经济带等一系列调整。

从区域裂变的层面来看,万科今年区域5变7则是这方面的代表。

自去年8月新成立西北区域事业部之后,万科又在将现有的五区域进一步细分为七区域。

万科的动作并非孤例。伴随行业环境巨变,强化精细化管理已成为龙头房企变革的大势所趋。

2020年至今,碧桂园、华润等企业都进一步细分了区域事业部,对于全国范围内布局的大型房企,单个区域管理半径过大,确实不利于精细化管理,也不利于针对不同地区客户特点提供更个性化的产品和服务。

02

总部角色转换:

赋能、服务、精简

纵观今年上半年组织架构变革,很重要的一个层面是集团总部的变化。从近期这一轮的房企组织力变化来看,呈现出三个很明显的趋势。

1、总部角色从管控转为赋能,给予一线公司更多授权。

一般来讲,在不同的发展阶段,房企集团总部对一线的管控力度是不一样的。

起步阶段,集团总部全管统管,可以直接管到项目的细枝末节上,我们称之为强管控。

而当公司发展到一定规模后,总部必须抓大放小,对一线公司进行更多的放权,才能够保持组织的敏捷性和一线的活力,实现集团总部做精做简,区域做强做实。

今年来,万科、新城、华润、金茂等房企组织架构的调整,围绕一个核心的逻辑就是集团轻量化、简洁化,作为一个赋能平台来设计,直接打通总部和一线,总部也由此变成了一个服务于一线打仗的后勤部门或者说业务单元,更多的是协调和帮助的指导作用。

而在近期龙湖组织架构调整中,新成立了龙湖集团赋能平台,新成立集团赋能平台,总部轻量化设置,这相当于整个龙湖航母的总控平台。龙湖集团新总部设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。

新成立的集团赋能平台,会从集团层面的高维度通盘考量各航道战略产业协同,也可以从集团层面来为各个航道协调资源配置。

其实不仅是龙湖,类似华润、保利、招商局等巨型央企集团,地产独立化、集团化也都进行了多年的探索。只不过,对龙湖这样一家住宅规模逼近3000亿量级、众多多元化赛道成为细分头部后,此刻龙湖成立集团赋能平台、地产独立化也是必然。

2、职能部门独立,自立门户

近年来房企在经历了拆分物业板块、代建业务、商业板块独立上市之后,部分职能部门也开始被拆分出来自立门户,甚至未来还提出了上市规划。

首先进行试水的是营销条线。

例如,正荣在年初进行组织架构的调整,宣布剥离总部营销中心,单独成立营销公司。

正荣是一种总部强管控之下的强授权,也就是说,区域有更大的自由发挥的空间。

正荣有很多项目总、城市总,一两年时间就做到集团副总裁,甚至像王本龙那样5年就做到总裁的,就是因为制度非常有韧性,职业经理人发挥的空间很大。

在这种情况下,正荣出现了一批发展迅猛的大区域,比如上海大区,发展非常快,从几十亿到100多个亿,甚至到200亿,只有两三年的事。

从企业来看,独立营销在一定程度上也说明了营销压力比较大。这两年,正荣的发展势头还是比较迅猛的,对营销的要求自然也会比较高。

另外,营销独立之后,单条线的职能会变得越来越重要了。

比如,在如今疫情和政策双打架的情况下,营销渠道的作用更加凸显。营销如果仅仅作为一级部门或者二级部门,就要涉及到部门授权和沟通汇报的问题。而独立之后,自主权会更多一些,可以做一些创新的尝试,比如做渠道方面的合作,营销方法的创新等。

还有一点,营销在独立之后,就会进入自负盈亏的状态,各方面的积极性、自主性就被调动起来了,它可以做的东西就更多了。

说到底,正荣调整的核心是精简总部职能、放权区域,未来大概率能够再培养出超百亿销售额的“大区”。

03

多元化业务:

精兵强将、抢占赛道

这些“去地产化”的动作发展到今年,越来越成为行业主流趋势,越来越多的房企开始打造自己的“航母战斗群”。

曾经那些试水、孵化的多元化业务板块,逐渐和地产主营业务并驾齐驱;曾经需要地产业务现金流反哺的业务,如今和主业形成良性生态规模房企第二增长曲线或是多元化新赛道事业部,集团的相继成立。

例如龙湖近期的组织架构调整后,龙湖各大航道在业务的决策方面将更有灵活性,也会更有效率。龙湖未来开发业务和经营性业务两手抓与此同时,诸如医疗康养、产城物流、IP乐园、工人赋能等点心业务也大概率提升至主航道。

而在多元化领域,另一个巨头万科的打法特点也非常鲜明——将老将派去领衔新业务。

在6月份万科组织架构调整中,老将王海武主动请缨调任印力。万科内部知情人士表示,“万科要做大做强某项业务时,通常会采取‘人才先行’策略。

将经过业绩检验的猛将王海武放到印力,意图非常明显,要让商业业务实现突破性发展,同时起到带头作用,带动其他经营性业务破局。”

在万科内部,跳出熟悉领域挑战新业务的,王海武不是第一个。

朱保全2011年从开发业务转入物业,十年耕耘,将传统物业升级为空间科技服务商,开辟出多条新赛道,成为业界备受关注的大黑马;再如原首席运营官张旭调任物流事业部首席执行官,万纬物流如今已成为国内规模最大的冷链物流综合服务商。

万科今天面临着新赛道破局的挑战,需要更多这类有能力又敢闯敢试的人。过去有朱保全、张旭,今天有王海武,未来相信也还会有更多其他人。

结语

对每一家房企掌舵人来说,都需要问自己一个关键问题:我们要做什么,才能把组织成功的带到下一个发展阶段。

如今,房企靠风口、靠行情、靠土地的时代已经过去了,这一轮组织架构调整的背后,折射出房企主动求变的身影。

未来,组织力的强弱,或许将成为房企高下立见的重要依据。但无论哪一种组织架构,能够匹配房企的战略发展要求才是关键。

最后,大家还期待了解哪些房企的组织架构变化?欢迎后台留言。

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