本文主要介绍美团三大类新业务：食杂零售（美团优选、闪购及美团买菜）、出行（共享单车、网约车）及餐饮供应链（B2B）。
食杂零售（美团优选、美团买菜、闪购）
美团买菜主要服务于4个一线城市（北上广深），纯自营，重资产模式，注重品质和方便，当前日均单量10万。闪购业务主要是即时配送网路的衍生业务，类似快递的填仓，更充分利用运力来满足消费者对食品或者非食品的即时需求，当前日均高峰单量可达450万。这里主要介绍社区团购业务，因为无论从行业规模、投入力度以及潜力角度来看，社区团购业务对美团而言是在其外卖和到店业务逐步步入成熟期后能撑起第二曲线的最重要业务。
在展开梳理前，可先看一看拼多多创始人黄峥在2017年的一篇公众号文章。
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个人认为，黄峥的这篇文章从一定程度上解释了拼多多崛起的底层逻辑，并且，这套逻辑可以完美的套用在社区团购上，也就是说，社区团购与拼多多并无本质区别，并且相比拼多多，其计划性更强，交付效率更高。难怪王兴说，看到了一个5年10年才出现一次的重大机遇。
定义：
社区团购是指基于泛熟人关系推荐的拼团消费行为，拼团消费的产品主要是生鲜和日用百货等。不同于以往的拼团电商，社区团购特指以线下社区团长作为运营、分销节点和终端提货点的新模式。
商业模式：
典型流程表现为1）团长通过微信群形式推荐商品给用户；2）用户完成商品挑选后于当天23：00前在社区团购平台完成下单及支付；3)社区团购平台向商品供应商订货并通过自有或第三方仓储配送系统交货至团长处；4）用户于团长处自提所购商品。
商业价值：
社区团购是电子商务的新基础设施。其将有能力覆盖到过去电子商务模式无法渗透的村庄、城镇以及所有农村地区，满足这些群体“多快好省”的需求，也提供了某种社会公平的价值。重构整个生鲜流通、食品、日用品渠道的价值链。这个过程中，较大的价值从经销商（渠道）转移到了团长（小B商户、宝妈）和消费者手中。为二三线、弱经销商品牌带来新机遇。社区团购渠道能够显著降低二三线品牌的渠道成本。社区团购平台通过减少渠道环节来降低价格，从而实现“高性价比”的定位吸引目标客户，能够赋能二三线品牌，从需求端形成拉力，降低了原有经销商和终端作为品牌宣传的角色作用，显著降低二三线品牌的渠道成本，助力品牌下沉。
市场规模：
引用不同券商不同的测算方法，市场规模都在万亿以上。
中金-现有渠道替代角度
把社区团购可能影响到的业态做了拆分，总体上认为社区团购替代最多的是社区小店、其次是现有电商里的相关品类、再次是菜场、连锁商超，按照对存量渠道体量的估算和假设的替代率，可以认为社区团购的长期可触达市场规模也在15,000亿元以上。
国盛-渗透率角度推算
以14亿人口，对应4.67亿户，户均全年8.42万元消费、30%食品消费占比、食品中50%生鲜占比估算，对应全国生鲜零售消费约5.9万亿元;其中假设社区团购渗透率约10%(同长沙)，估算社区团购中长期市场空间约6000亿元;假设社区团购生鲜占比约30%，对应社区团购总规模约2万亿。
中信-社区数量*社区户数*年均下单次数*客单价角度
城市市场:根据中信证券研究部数据科技组根据百度POI提取的全国范围内社区数量合计约109.6万个，其中广东、江苏、山东、四川、河南等省份的社区数量较多，也更加利于发展团购业务。假设未来3-5年城镇化率进一步提升至65%，全国的城镇人口数约9.5亿，假设2人为一个家庭单位，每个社区的家庭户数约433个。按照社区团购目前在湖南城区的交易频次3次/周，40元客单价，25%、30%用户渗透率下对应的市场空间约为109.6万社区x433个家庭x25%渗透率x150次/年交易频次x40元客单价=7118亿至8540亿元。农村市场:全国农村人口6亿人，对应约2亿以上的家庭，每户家庭年交易频次200次，假设30%-40%渗透率，30元客单价对应的市场规模约为4800-6400亿元。综上，保守预计3-5年全国社区团购在维持当前品类结构和客单价的情况下，市场空间可达11918-14940亿。互联网玩家。
各大头部玩家2021年目标GMV角度
据36氪获悉，春节之后各社区团购巨头纷纷确立了2021年的目标：美团优选将年GMV锁定在2000亿，并将冲击5000-6000万/天的单量；多多买菜2021年的GMV目标则是1500亿；橙心优选为1000亿，兴盛优选则为800亿左右。
外加一些区域形的小玩家，当前的市场规模可以预计为5000-7000亿。
综上，随着渗透率和客单价的提升，未来3-5年，社区团购的市场规模达到万亿是大概率事件。
竞争格局：
由于行业处于相对早期，不同玩家的打法各不相同，市场变化也极快，如果单纯从数据角度来看，美团优选、多多买菜处于第一梯队，橙心优选和兴盛优选处于第二梯队。
据国家统计局和住建部数据，2019年我国有293个地级市，2018年有1519个县级市，1.83万个建制镇和1.02万个乡，以及245.2万个村。一年的时间，各大玩家几乎都覆盖了80%以上的中国地级市，可见速度之迅猛，投入之大。
在用户和团长留存率上，兴盛优选明显领先。这从逻辑上是能够解释的，在一些区域，兴盛优选深耕多年，用户体验、团长与用户关系等已经较为成熟，商业模式已经跑通，也正是看到兴盛优选的跑通，美团、拼多多才争先恐后地入场。
在新进入者里，美团优选在仓储建设的成绩上超出市场预期，SKU的扩容速度和较好的履约体系为单量快速增长提供了保障。而橙心优选和多多买菜均存在前端和后端脱节的情形，用户留存率偏低。
根据中信证券草根调研，今年年初时的市场占比如下：
当前的格局只能作为参考，互联网巨头通过大量补贴和开城铁军等优势快速在全国铺开业务，取得了规模上的领先，但未来将重新回归至精细化本地化运营，外加阿里、京东、字节等巨头也对这块市场高度关注，未来格局仍有很大不确定性。当然不可否认的是，拼多多的用户群、农产品运营经验；美团的食品平台战略、O2O积累（地推、线下管理能力）都与社区团购业务较为匹配，也将发挥出更多的协同效应。
竞争力及护城河：
个人认为社区团购有三大要素：供应链（生鲜）、履约（仓储配送）、下沉渠道（团长、流量）。
以上三大要素对应着社区团购的主要商流节点：供应商—仓储—团长。
若要在这场战争中获得领先地位，必须在这三大要素上投入足够的人力和资金。回看美团当前的投入和状况，基本能辨别出其优势和劣势。
供应链
这里的供应链我认为重点在于生鲜，而非其他日用消费品。理由很简单：虽然从当前社区团购的生鲜占比是低于50%的，但无论是现在还是未来，生鲜都是引流和增强用户黏性的最佳品类（高频刚需）。生鲜有着货损率高，品种差异化明显、消费者品质要求高等特点，相对于标准化的日用品，更考验企业的上游采购、仓配等能力，也更能通过差异化和品质化来实现用户满意度和黏性的提升，所以如何构建生鲜品类的供应链是重中之重。
美团在生鲜供应链领域并不落后，但也并不领先。其在2016年就推出了快驴（B2B餐饮供应链），经过5年的摸索，在上游积累了不少生鲜食品供应商，对整体流程、品控、用户偏好应有一定把握，这从其手上掌握了超过50万的活跃商家就能体现。
不过其劣势也较为明显，相比拼多多2020年农产品GMV2700亿的量，美团相差一个数量级。毫无疑问，拼多多拥有在生鲜领域更强的布局和更丰富的经验。在标准日用品方面，美团也劣势明显，其缺乏实物电商的运营经验，对品类、用户偏好的掌控需要从零学习。
综合来看，美团在供应链方面，相比主要竞争对手有一定劣势。这一点王兴非常清楚，他说道：“我们致力于与主要供应商建立和保持良好的关系，并逐步提高采购效率。所以在这里，我要承认，因为我们没有在普通的实物电商中是一个非常大的参与者，所以供应链是我们需要赶上其他参与者的东西“。
在初期阶段，供应链方面的劣势并不会严重阻碍美团社区团购业务的发展，但越往后，越考验这一环节的能力。当前美团需要抓紧时间学习摸索，否则就算当前单量领先，也无法转换成最终的优势和护城河。
履约
履约环节是美团构建新电商基础设施的重要一环，也是美团当前投入最大的环节。过去的电商模式是通过第三方物流（三通一达+顺丰+极兔）来完成履约的，而社区团购完全改变了玩法，履约的时效性和集中度更高，这也是社区团购模式能跑通的重要原因。
王兴在2020年年报纪要中提到：“我们将继续投资于我们的仓储和履约基础设施建设，我们也将投资于物流技术系统。这将为我们提供更有效的运作和提供长期一致的用户体验奠定基础，我们相信这将是我们的竞争优势。因为这是一个非常高频率的类别。你可以花钱去获得用户，但如果让他们失望，你就会失去他们。因此，我们需要建设基础设施，我们需要投资于基础设施，我们需要建设我们的能力，以确保他们对我们感到满意，然后他们会回来。“
美团在仓配体系投入的资金远高于其他竞争对手，这也造成了光第四季度，社区电商业务就亏损了30亿。不过这也带来了很大的优势，在不少社区团购还因为突然起量导致爆仓困扰之时，美团优选单量直接翻倍同时并不影响其履约效率。看来，美团烧钱又烧对了方向。
当前看，社区团购多采取“共享仓--中心仓--网格仓”三级仓配体系，其中部分共享仓和中心仓放在一起，中心仓自营为主，其他外包为主。
三级仓配模式的好处主要有以下几点：平台无备货风险、提高时效、减少缺货、仓到团的成本明确。
美团仓储的投入不仅仅在于地理战略上的占坑，更重要的目的在于未来sku的扩增和履约稳定性。美团中心仓开始有库存管理，这增大了中心仓的库存管理难度，而中心仓的分散降低了美团管理难度，美团优选把成本转嫁给了代理中心仓（地级市中心仓以代理商模式运营，美团选择让外卖代理商运营从而减轻整体运营成本，由于外卖代理商可控且稳定，具备一定抗风险能力，能够支撑起美团中心仓业务）。
综上，美团原本在仓储处于绝对劣势（过往业务无需仓储系统），在快速学习和投入后，仓储上已化劣势为优势，不仅匹配了未来品类的扩张，也有利于保障用户的体验，不得不佩服王兴的战略眼光，正确又高效。
下沉渠道
社区团购一大特点是，商品配送至团长处，并由消费者自提。在这个模式下，团长成了信息、商品的聚集点，这也使得当前团长占据了价值链上最大的一块，抽佣基本在8-10%，要知道，成熟模式下的社区团购利润率可能只有2-3%。获取优质团长成为了各大平台相同的目标。
美团在这方面我认为是有极大优势的。首先美团本身定位于O2O业务，拥有大量的线下实体店信息和业务，而当前团长主要出自于社区小店（80%以上），这些团长在过往或多或少与美团有来往和接触，彼此有一定信任感。其次，美团拥有出名的地推铁军，线下扫街能力无人能敌，这使美团优选在团长召集方面占尽优势。最后，美团对线下运维非常精通，过往对外卖站点、小哥和餐饮店管理的积累完全可以复制到对团长的管理上，使其能长期有效地服务于平台，彼此成就。
当然，获取用户不仅仅依靠团长，也可以依靠自身流量来导流，在这方面，拥有7-8亿MAU的拼多多无疑比只有4-5亿的美团更有优势。
综上，作为用户裂变的关键节点，团长的获取与运维是美团的强项，这也从最新的开城数量、单量上能够印证。而相比拼多多，自身流量导流方面美团没有太多优势。
至此，美团在三个核心要素方面的优劣势已经比较清晰，而回顾过往，美团优选的打法也较好发挥了自身的能力。第一步：地理覆盖（先起量）。也就是运用自己的线下BD铁军优势去扫街开城，用单量带起规模，从而带动上游供应商供货的意愿和团长合作的意愿（有一定的双边网络效应）。第二步：仓储和履约基础设施建设。提供长期一致的用户体验，扩大sku，使得用户留存率和复购率更高。第三步：提高供应链能力，优化sku，优化在线运营。在用户单量达到一定规模后，自然而然拥有上游议价能力，也能通过大量的数据来优化选品，这些将进一步提升用户的留存和体验。
总的来说，美团一如既往的在正确的方向上烧钱，并且制定了长期的战略目标和方案，不断发挥自身优势的同时弥补先天劣势，形成了综合的竞争力。近期美团的股权和可转债融资更是使其没有后顾之忧，对于获取低线城市社区电商市场，美团和王兴志在必得。
护城河方面，由于行业处于很早期，暂不做论述。
成长驱动力：
收入端：
整个社区电商市场规模计算公式=用户数*频率*客单价
当前行业处于消费者培育教育期，用户数爆发式增长，频率较低，客单价较低。未来通过履约体验提升、团长的凝聚力以及生鲜自带高频属性，频率上升是大概率事件。而客单价低可通过增加SKU、优化选品来解决。
成本端：
无论是上游的采购还是仓储物流，都将受益于规模效应。理论上，收入的增长速度会远快于成本的上升速度，而随着引入更多高毛利商品，平台将有更大的盈利优化空间。
制约因素：
九不得政策：
监管总局与商务部提出，一是不得通过低价倾销、价格串通、哄抬价格、价格欺诈等方式滥用自主定价权。二是不得违法达成、实施固定价格、限制商品生产或销售数量、分割市场等任何形式的垄断协议。三是不得实施没有正当理由的掠夺性定价、拒绝交易、搭售等滥用市场支配地位行为。四是不得违法实施经营者集中，排除、限制竞争。五是不得实施商业混淆、虚假宣传、商业诋毁等不正当竞争行为，危害公平竞争市场环境。六是不得利用数据优势“杀熟”，损害消费者合法权益。七是不得利用技术手段损害竞争秩序，妨碍其他市场主体正常经营。八是不得非法收集、使用消费者个人信息，给消费者带来安全隐患。九是不得销售假冒伪劣商品，危害安全放心的消费环境。
团长忠诚度低：
第三方实地调研来看，团长一般都会参与不同平台的业务，忠诚度很低，谁的量大，谁给的钱多就去哪家，这给平台公司造成了管理上和用户体验上的麻烦。
总结：
社区团购对于美团的意义主要是两点：一是更下沉的用户（3-4亿农村消费者），二是更广阔的实物零售市场。任何一点都值得美团拼尽全力去争取，更何况此业务将同时带来两大价值。
与以往烧钱大战不同的是，早年参与团购大战、打车大战、外卖大战的人都是寂寂无名的年轻面孔和背后强势的资本之手。而今天这场战役的参与者都是曾经的胜利者，也都不缺资本。这一次，竞争节奏更快、持续时间更久、也更容不下错误。
当前阶段很难看清最终格局，但美团较早的布局，正确的烧钱以及组织架构的调整使其阶段性领先是一个不争的事实。随着阿里、京东等更多巨头的入场，“好戏“可能刚刚开始。
当前美团已经开始精细化运作，试图改善一些指标，如项目收入、日销售量、留存率和消费者购买频率。美团通过建立物流基础设施，并将采购和分销过程数字化，以更低的价格向低线城市和农村地区提供更高质量的商品。基于此，我相信社区团购会为美团及投资人带来巨大的长期回报，也会为整个社会创造更多的价值。我们需要更多耐心。
从投资角度来说，如果美团最终打赢这场战役，将再造一个美团，毕竟电商零售是一个更广阔商业模式更好的领域。如果打输，对于美团当前的业务影响并不大。
出行
美团出行业务并不追求盈利，是其为建立衣食住行平台而配套提供的服务。其价值在于能更好的服务消费者并从而获取新用户、增加平台黏性和交叉销售的机会。
共享单车
商业价值
从社会角度来说，共享单车解决了500米-3公里出行的痛点—时间可控，方便快捷。尤其是其与公共交通设施配合其他使用，将大大提高城市整体的通行效率，并能起到一定的节能减排作用。
从商业角度来说，其提供了高频流量的入口、本地生活闭环以及品牌知名度（大量的小黄车提高了品牌认知度）
市场规模
2019年共享单车规模237亿，预计2020年将达到300亿。
用户规模从2017年的2亿增长至2019年的2.6亿。2020年受行业监管、企业经营困难等因素影响，用户规模有所缩小，预计共享单车的用户为2.53亿人。
竞争格局
经过了过去几年的激烈厮杀，目前仅剩三位玩家，背后都有巨头支撑。哈啰（阿里）、青桔（滴滴）及美团单车。
从网络上的信息来看，单车数量上哈罗领先，美团次之，青桔起步晚所以最少。从我生活的上海来看，身边小蓝车数量最多，其次为小黄车，最少的是小绿车，比例大概在5：4：1（上海）。
当前，这三家巨头都推出了电动助力车，美团、青桔和哈啰2020年预计都投放了将近100万辆。日单量均超100万单。（当前领先者为哈罗，其次为美团和青桔）
竞争力及护城河
共享单车（包括电动车）主要护城河为资本实力、运营及一定的网络效应。
行业内的共识是：共享单车是一门对资本投入、团队学习和服务能力要求非常高的生意，团队需要培养起运营上百个城市业务的能力，而非大量投放完车即可了事。
这个行业的本质，是通过技术驱动运营，匹配供需，从这个角度讲，共享单车的运营效率远远没到优化上限，在降本增效、骑行体验方面还有很大的提升空间。
日常生活中，共享单车有明显的波峰波谷及地域聚集性。上班时间，大部分单车被停放在地铁、公交站台和写字楼旁，出门较晚的用户在住宅区难以找到合适的单车，用户体验很差！下班较晚的，地铁、公交站和写字楼附近的单车寥寥无几，只能默默走路去公共交通站点。在行业越过了烧钱阶段后，未来将会进行更多精细化的运营，提升用户体验，提高产品黏性，而这只能从实际运营经验中学习，因为共享单车的模式是没有先例的。
成长驱动力
黏性提升：
随着运营水平提高，用户体验增强，用户使用频率和时长都会不断提升，从而提升了流量价值。
电单车：
去年，三巨头累计投放了约500万辆电动自行车，打开了这个之前被忽视的市场。从回报周期来看，共享电单车甚至还优于共享单车。据美团高管透露，电单车的投资回报周期只要10个月。相比共享单车，投放共享电单车带来的收入增长高过成本增长。
宁波交通部门的一项数据显示，2019年年底，该市共享电单车的使用率是单车的25倍多。宁波每辆共享单车平均每7.5日被使用一次，而共享电单车平均每日被使用3.4次。
宁波情况较为特殊，每百万人保有2.8万辆共享单车和电单车，比杭州高出近一倍。临近的嘉兴每百万人保有3400辆共享单车和电单车。根据嘉兴市道路运输管理局的数据，2019年上半年，嘉兴当地哈啰共享电单车的使用频率是共享单车的2.4倍——每辆共享单车平均每日被使用0.9次，而共享电单车平均每日被使用2.2次。
粗略计算，宁波、嘉兴的共享单车都处于亏损状态，而共享电单车则可能盈利。
根据武汉交通战略发展研究院与美团的一份研究报告显示，共享电单车虽也有使用的峰谷，但比共享单车要平缓，且夜间出行量较大，有效提高了使用频次和时长。
共享电单车与共享单车并不是完全的替代，而是给用户更多的选择。数据显示电单车和单车用户重合度不到30%，显示两者服务不同需求的用户。
综上，共享电单车较好弥补了城市中短距离出行生态位、且全过程出行速度富有竞争力，投入产出比由于共享单车，未来我们将在城市中更多的看到共享电单车的身影。而其与单车较低的用户重叠率也说明这是一块增量市场，服务不同需求不同属性的客户群。
制约因素
运营成本越来越高：
运营和运维主要靠人的搬运+汽车转运，根据北京《共享自行车系统技术与服务规范》与上海最近出台的《共享自行车服务规范》：
共享单车的运营单位应按照投入车辆总数以不低于5‰的比例，配备车辆维护人员、维修人员和调运人员。
假设美团在北京投放了70万辆左右，配置的运营运维人员至少3500人，按照月工资5000计算每年每辆车需要消耗人力成本，300元。不含汽车成本、不含人力社保成本。而从几个渠道得知共享单车的单辆调度运营维修成本在500元/辆年。而当前，美团在北京应该是没有3500人的运营团队的，未来如果需要按照政府要求严格执行，那么成本将大幅提升。
隐性城市成本：
当前共享单车的停放大多是公共用地（应付租金），且由于有高峰期的特性，共享单车的停放问题，会造成一定的城市治理成本（影响市容），但这一块目前政府还未替企业“算账”。现在很多地方政府都在贴钱管理共享单车：划停车位、成立专门的部门管理共享单车公司、重点区域派人管理。这些钱都是隐含的成本，被城市所有市民分担了。这一方面显示出政府对共享经济的支持，另一方面也是悬在各平台头上的一把剑，这部分成本未来有一定概率将转嫁给享受垄断经济红利的平台们。
提价空间小：
一般来说，如果共享单车单次定价超过3元（地铁），消费者可能将毫不犹豫的选择其他出行方式。共享电动车面临的问题也是同样的。
总结
共享单车及电单车对平台型公司有重要战略意义。从单体生意模式来看，是比较差的，但若以平台型企业构建的整个生态角度看，又是不可或缺的。
从当前的体量及长远协同价值来看，美团和哈啰胜出的概率较高，由于生意本身的网络效应并不强，预计不会形成一家独大的格局，远期的份额可能是6：4。
单车业务对美团的重要性大于对阿里支付宝和滴滴的重要性，这从美团收购摩拜，蚂蚁金服仅参股哈啰，以及滴滴为青桔引入外部投资，不再全资拥有青桔这两点可以看出，而阿里2014年收购了高德，有收购出行业务的先例。
出行与美团的战略有最直接的关系，美团进入互联网公司第一梯队后，王兴迫切希望将美团App打造成匹敌支付宝、日打开率更高的流量型平台，摆脱依赖商户抽佣的盈利模式，出行则可以带来流量和用户黏性，丰富收入模式，也会产生其他基于内容的变现方式。
王兴曾在不同场合谈到：在共享单车业务方面，我们持续不断地意识到这对我们的平台来说极具战略性意义。共享单车对于短途通勤来说是一种补充型交通工具，其有助于满足更多城市的更多消费者的需求。这有助于我们低成本获取新用户。这也是一种交叉销售的机会。我们在共享单车业务的目标是要成为行业的的领先者。
网约车
定义：
网约车服务是指以互联网技术为依托构建服务平台，整合供需信息，使用符合条件的车辆和驾驶员，为用户提供非巡游的预约出租汽车服务的经营活动。网约车与传统出租车相比，最大的区别在于非巡游性质，即网约车不能巡游揽客，只能通过预约的方式经营。当前网约车平台服务模式涵盖快车、专车、拼车和顺风车，但顺风车并不属于法律定义的网约车服务。
商业价值：
从社会角度来说，网约车解决了人民日益增长的需求与供给不匹配的问题。过去7年中，市区人口超过400万的中大型城市(31个)人口的年复增长率为4.5%，而出租车车辆增速仅为1.2%,打车出行供给端未能满足新增人口的需求。
从商业角度来说，网约车提供了生活服务的重要一环，实现了生活场景与出行场景相结合的一体化生态体系建设，带入一定流量，提供此服务的企业将有效提高用户黏性和体验；另一方面，用户乘坐网约车的平均时间在20分钟左右，封闭的空间可以更好地让广告触达用户，媒体场景价值和庞大的市场基础为网约车广告提供了发展空间。最后，网约车平台可通过对交通网络数据的收集来绘制地图、训练智能驾驶，为更广阔的业务提供“基础设施”。
市场规模：
根据嘀嗒出行招股书介绍，2019年我国四轮车出行市场规模约为7119亿，其中出租车规模为4880亿，网约车2095亿。
从交易金额角度来说，网约车占整个出租车市场的30%。而从客运量交流来说，网约车占比为36%。
网约车整体渗透率从2016的34%增长为2019年的47%，可见网约车已成为大众出行的重要选项。预计未来渗透率超过50%能在1-2年内完成。
相比于招揽出租车，网约车提供了更清晰的路径规划，更丰富的车型选择，更便捷的出行体验，未来逐步取代出租车是大势所趋，所以预计未来网约车能继续保持10%以上的行业规模增长。
竞争格局：
当前国内格局是一超多强。滴滴占据90%以上的份额，剩余的被曹操出行、神州、易道和美团等瓜分，每个都不超过3%。
滴滴通过强大的资本和收购形成了网约车市场的垄断，但我们依旧看到有大量的网约车公司持续介入，这说明当前的竞争格局未必已经定型。从海外的格局看，uber虽然凭借先发优势占领了绝大多数市场，但后来者lyft不甘示弱，硬是在2017-2021期间抢掉了uber6%的市场份额。（美国本土，2017.9月，uber市场份额74%；2021年1月，uber市场份额68%，lyft为32%。）
个人预计，由于网约车有限的网络效应，其最终的格局不太可能是滴滴占有90%以上的份额，7：3似乎是更可能的结果，可以参考美国网约车格局和国内外卖格局。
竞争力及护城河：
网约车的护城河有以下几点，基本符合一些平台型企业的特征：规模、网络效应、嵌入及心智。
规模：
其中滴滴的规模优势是比较明显的，滴滴几乎进入了中国所有主要城市，而美团只进入了17-30个城市，其他竞争对手基本也进入了20-30个城市。从订单量角度看，2020年12月，滴滴网约车（包括花小猪）日均接送乘客超3000万单；高德是第二名，单量超150万；其余玩家中，T3出行约80万，美团、曹操各约70万，哈啰约50万，首汽约车约30万。
嵌入：
滴滴作为国内出行服务的巨头，成为了很多第三方软件的首选，百度地图的打车功能完全被滴滴拿下，高德地图以及微信等也将滴滴作为主要的出行服务商，这为滴滴建立了“嵌入式”的护城河。美团打车则通过嵌入国民级应用美团和大众点评来建立竞争优势和护城河。
心智：
滴滴在收购uber和快的打车后，几乎垄断了出行市场，同时也垄断了人们的心智。目前，很多人会将叫一辆网约车形容为叫一辆滴滴。这充分说明滴滴在消费者心中的地位是多么的强。这种言语上和心智上的效应也为滴滴提供了护城河保护。美团打车可能永远都无法具备这样的心智优势。
网络效应：
最后来说一说网络效应，网约车的商业模式最大的特点与外卖有一定的相似性，是渐近型市场网络效应（下图红色实线）。一开始的供应会迅速给需求侧增加价值，但很快增加供应带来的增值就开始减少。在一定程度上，更多司机对乘客是有好处的，因为这减少了等待时间。但到了一定的点之后，其对乘客的价值就会显著减少。等4分钟才打到车跟等8分钟才打到车是有很大差别的。但是等2分钟跟等4分钟呢？低于4分钟这个点之后增加供应的价值就会急剧减少。由于网约车的即时性，同一区域同一时间内增加用户，反而会对价值进行毁灭，因为在供给恒定情况下，需求的增多只会带来等待时间的变长或者价格的上涨。
为此，渐近型市场相对于其他类型的市场更容易受到竞争的威胁。如果滴滴在特定地区有1000位司机，美团手上有一半的司机也能提供可比的服务。当前美团的策略就是在重点城市做到第二，保持与滴滴的竞争，形成部分城市的网络效应，控制成本和亏损，期待在未来有精力时拥有出击的资本。
转换成本：
网约车转换成本较低，平台面临多租户问题，司机和乘客的黏性并不高，从我个人调研来看，美团司机普遍表示滴滴的抽佣率太高，是他们选择美团的重要原因之一（滴滴抽20%，美团大概抽8%），而乘客端，我经常比较滴滴和美团的价格，基本上美团能比滴滴便宜5-20%不等，这也是我选择美团打车的重要原因。所以无论是乘客还是司机，都很难忠诚于滴滴，这也是为何仍有大量企业在近几年进入网约车领域的重要原因，这个行业并不是赢家通吃。
总的来说，网约车的护城河并没有想象中深，其网络效应在后期是脆弱的。显然行业内的玩家都明白了这个道理，滴滴通过其他业务的发展和系统来加固自身护城河（安全性、多样化服务、智能驾驶、货运等），而其他竞争对手，则通过差异化的运营及模式创新来围剿滴滴。
2018年美团打车进入上海在一周内拿下1/3的市场份额就是个很好的例子。但由于上海相关部门的干预，加上当时美团本身造血能力仍然有限（外卖仍在严重亏损），因此美团暂缓了美团打车的投入，后改为聚合模式低调运营。当前美团有太多战场要攻守。一位美团人士认为，今天外卖、社区团购、酒旅，甚至两轮业务都比网约车的优先级高。美团打车的2020年，还是控制亏损，动作不多的一年。主要是在上海、南京等区域加大了补贴力度，在主流城市抢占更多份额。同样是聚合平台，美团开城数量少，且都在竞争激烈的头部城市。新开城市又会面临和高德争抢运力。高德靠资本之手搭建了较强的运力壁垒——俞永福手下有一个ewtp生态基金，通过投资或控股的形式绑定了一部分地域性的小网约车公司，这些公司成为了高德上最主要的运力来源。如AA、携华出行等。
综上，美团原本是被市场最看好的能与滴滴竞争的人选，但由于当前业务重心排在靠后位置，并未大力投入寻求突破。而高德将出行作为重要变现手段（阿里对高德的定位原本是交通出行领域的技术基础设施，但地图业务开支大，同时没有好的变现路径，一路探索后，最终锁定打车），在落后的前提下已经在单量上赶超了美团，所以未来行业第二的竞争会更为激烈，滴滴的份额也可能逐步下降。
成长驱动力
替代出租车及出租车网约化：
2020年第二季度，网约车企业玩家加大对出租车领域布局力度。2020年5月，嘀嗒出行出租车业务与美团达成合作，第一批将有42座城市在美团打车聚合平台接入。嘀嗒出行旗下出租车业务目前合作的巡游出租车司机超100万，根据国家统计局数据2019年中国巡游出租车总计139万辆，可知嘀嗒出租车目前已接入中国超36%线下巡游出租车（以巡游车每辆早晚班两位司机计算）。此外，2020年6月滴滴出行对出租车事业部进行组织架构调整，出租车事业部总经理改为直接向CEO程维汇报工作。这次组织架构调整表明出租车业务在滴滴出行生态中的战略地位进一步提高。
从美团打车界面也能看到，当前出租车的选项已经处于较为显眼的位置，并给予了消费者较大优惠力度，很明显能看出各大平台正在有意培养消费者使用网约出租车的习惯。
2021年，各家的重点有两大方向：一是做更便宜的快车，二是出租车的线上化。覆盖更多消费人群以争取更多乘客消费，拉上出租车则可以缓解司机不足的问题。
新服务：
美团当前对于打车业务的投入较为有限，依旧是一个跟随者和试探者的身份，而作为老大的滴滴在一二新城市较为稳固的状况下，试图打开下沉市场，布局第二增长曲线。我们可以借助滴滴的布局来思考未来网约车的增长动力。
花小猪（更便宜的网约车）：
花小猪平台的两点初衷：一是为了满足年轻用户、价格敏感型用户的出行需求；其二，从企业自身来讲，创立新品牌能够激活这个成立已有八年的公司，为团队注入新的活力。
花小猪的特点：乘车价格平均比滴滴便宜10%到15%；在用户画像方面，花小猪60%的用户都在30岁以下。计价规则方面，采取一口价模式，出行前预估的价格就是消费者最终支付的价格。
毫无疑问，花小猪意图做网约车界的拼多多，试图通过下沉市场进一步提高网约车渗透率（滴滴的柳青2020年表示，网约车渗透率只有3%，即100次出行只有3次通过网约车形式），并完成滴滴自己提出的日均单量一亿单的目标（滴滴“0188”的三年目标提到，0重大安全事故，每天服务超过一亿单，国内全出行渗透率超过8％，全球服务用户MAU超8亿。其中网约车需贡献日均5000万单，当前日均2500-3000万单）。
青菜拼车：
拼车是滴过大数据算法，将路线相近、同方向的乘客进行即时匹配。乘客通过共同乘坐一辆快车，分摊了车费。多乘客同乘一辆车，能够降低车辆的空驶率，减少能源消耗、减轻环境污染，社会效益明显。
拼车业务的逻辑是解决网约车空座利用率的问题。今天交通出行的难点在于，一方面高峰期车满为患，有限的道路资源十分拥堵，另一方面网约车的供给有限，用户在高峰期“一车难叫”，绝大多数的车辆并没有坐满。
滴滴数据显示，假设平台上每个乘客都愿意共享座位且愿意多等几分钟，大约70%的顺路乘客的需求都可以做聚集和合并，能够让城市交通运行更加通畅、高效，消费者也能用更低的价格享受网约车的便捷。
青菜拼车的用户画像也是90、00后的年轻人，他们有限的金钱能力以及对共享座位的接受度和时间的宽裕度使得这款产品很好的满足了其需求。
滴滴数据显示，自2015年年底拼车上线，选择拼车出行的乘客数不断上升，至2019年底累计使用人次29亿，年复合增长率143.3%。
不过拼车业务的门槛并不低，拼车服务要求精准的预测未来时段内的订单供需分布状况，计算顺路度和最优的供需匹配，这对后台运营能力要求很高，如今滴滴每天有超过400亿次地图路径规划请求，每日处理数据超过4875TB，其拼车业务的成功率自然是最高的。
效率提升：
提高网约车运营效率的关键在于，路径优化和运力供需的匹配。预测目的地、价格预估、时间预估、最佳路径匹配、司机和乘客匹配、订单分派、供需预测、预测乘客体验。平台在接单后需要迅速完成上述环节。简单的理解，就是拥有订单更多的平台将迭代出更好的算法，从而提升出更佳的运营效率。
制约因素
合规因素：
随着网约车杀人、性侵事件的爆发，整个行业的监管越来越严。网约车新政大致分为三类，第一类是北京、上海、天津这类要求本地户籍、本地车牌；第二类深圳、广州、杭州这类要求本地户籍或具有居住证、本地车牌；第三类则比较宽松，对户籍无要求，但要有本地车牌。这些新政导致的直接问题是司机供应不足，乘客在需要随叫随走的时候体验有所下降，一定程度上制约了发展速度。
总结
网约车是一个3000-5000亿的大市场，也是人民生活出行的基础服务设施，其重要性不言而喻。网约车企业通过发力网约出租车业务以提高竞争壁垒、重启顺风车市场提高市场份额、创新营销方式以点燃用户消费热情、以及跨界新领域以盘活运力资源等方式，在后疫情时代中寻找市场机会，促进行业发展。
当前整个市场的格局为一超多强，但由于其商业模式的局限，理论上不应该出现一家独大的局面。个人预计当前的格局和份额将在未来3年出现一定的变化，而美团作为其中的重要玩家之一，自然是不愿意掉队太多的。短期内，美团将不会在网约车领域投入过多精力，滴滴的盈亏状况也暗示了此行业在可见的未来依旧较难盈利，指望打车业务为美团贡献利润是不现实的。
网约车行业的竞争可能刚刚开始。
B2B餐饮供应链（美团快驴）
定义：
广义的供应链服务涵盖多项内容。上游:主要为食材供应，包括原材料的生产、加工、采购、加工、仓储、物流(冷链+常温)、配送等。中游:包含餐饮企业及门店运营管理环节，包含企业及门店的财务核算、人力资源管理、企业与门店管理、品牌营销等方面提供服务。下游:主要包含消费者线上订座、外卖送餐、到店扫码点餐买单等。
狭义餐饮供应链主要包括原材料采购、加工、流通等环节。
本章节主要讨论狭义的餐饮供应链。
商业价值：
从商业角度看，高效的供应链能够帮助餐企保证食品安全和品质，提高采购和物流效率，在一定程度上控制食材成本，增加企业的营收和现金流，最终提高餐企的标准化程度。
从社会角度看，餐饮供应链行业重塑了整个上游农产品、食品的流通环节，减少了中间商和信息不对称。
商业模式：
餐饮供应链企业上游为农业生产者、当地一级分销商及部分物流仓储企业，下游客户主要为各类餐饮店、酒店医疗教育类企业。
市场规模：
2019年我国餐饮收入4.5万亿规模，按40%的食材成本计算，我国餐饮供应链整体规模应超约1.8万亿。（根据《2020中国餐饮业年度报告》，原料成本平均占营收41.87%，人力成本平均占比21.35%，房租成本平均占比11.77%。）若不仅仅将下游限制于餐饮，从生鲜供应链对农批市场的替代角度，行业空间更加广阔，预计达到2.5万亿。
竞争格局：
我国餐饮供应链行业处于发展初级阶段，规模最大的企业市占率只有1%（美菜网2018年营收200亿左右）。当前，有四股势力是行业中的主要参与者。
第一是以美菜网为代表的“F2B”模式。主要减少供应链流通环节，避免批发商经销商层层加价。并且通过自建物流仓储体系来提升服务效率和质量。其主要服务的对象为中小型餐饮企业。当前营收在200亿左右。
第二是以蜀海为代表的大型餐饮连锁集团下孵化出来的供应链企业，其主要特征是标准化采购+中央厨房，自研菜单，并根据客户响应的需求，对食材进行初加工或深加工，形成半成品，并获取食材加工方面的附加值。其主要服务对象为大型餐饮企业。当前营收在30-50亿左右。
第三是以信良记（小龙虾、水产）为代表的垂直领域供应链企业。其主要特征是抓住细分市场进行深耕，自建养殖或种植基地，保证原材料品质和价格优势，并通过自研烹饪方法和锁鲜技术来为下游餐饮企业赋能（节省了餐厅清洗、加工和制作的环节，使店铺使用效率更高）。其下游客户为某些品类的专营店及部分个体消费者。当前营收在10-20亿左右。
第四是以美团快驴为代表的互联网企业，其模式与美菜网并无太大不同，但在初期更轻（与第三方物流合作），所以扩张更迅猛。其主要特征是背靠美团，拥有大量下游消费者和餐饮店数据，且能为企业提供Saas管理系统。接入快驴端口后，商家很容易通过这套系统进货采购，并获得精准的进货建议及服务（比商家更懂消费者）。快驴的下游也与美菜网重叠，主要是中小型餐饮店。当前营收在100-200亿。
竞争力及护城河：
规模：
餐饮供应链的商业模式决定了其利润水平将非常低，是价格敏感性行业，规模化是必然趋势。由于中国餐饮的丰富度较高，对于一家大分销商而言，需要有足够的SKU供商户选择，而中小商户对于价格较为敏感，会四处比价，若没有足够的单品规模，则无法在大部分品类上获得价格优势。所以餐饮供应链企业的一大竞争力就是品类的丰富度和单品规模程度。
物流仓储：
冷链在整个餐饮供应链中扮演着重要地位。我国冷链发展缓慢，货损率高出发达国家好几倍，这变相提高了商家的进货成本。而大型餐饮供应链企业能自建物流和仓储体系，投入资费进行关键节点的科技赋能（例如美菜网自主研发TMS物流系统，对于货车每天的运输量以及运输线路进行规划，并通过车辆GPS定位系统等物流管理平台，减少运输过程中的路线重复；美团快驴采用自主研发的50WMS智能仓库管理系统，实现仓库的高效运转。高效的仓配系统也获得了专业的认可，获得两项国家级物流奖项），在保证货品的同时也能保证运送效率，让商家更省心和放心。
消费者数据：
对于美团快驴而言，这是其拥有的重要核心资产。通过对消费者习惯、喜爱菜品、搜索记录等数据进行分析和整理（美团拥有整个城区用户用餐习惯、季节潮流、菜色差异，口味差异等，可以分析出某个城区某个街道附近的用户的用餐偏好），能更好的反馈其服务的商家，提供更好的进货建议，也提升了商家运营效率（现金流变好，库存变少）。如果说其他的供应链企业是以产地-商家-消费者的逻辑来服务的话，美团快驴正好相反，他试图通过对消费者更精准的预测来反向推动供应链发展。
这也是为何快驴是以Saas系统作为切入（2019年全资收购屏芯科技），进而采取仓储合作的方式快速跑马圈地的原因了。当行业还在为企业控制成本努力时，美团快驴似乎走上了一条为客户增加收入，增加现金流的道路，这个模式拥有很强的壁垒，效果如何还有待更多数据验证。
成长驱动力：
上游：农产品集约化生产比例提高，有利于集中采购形成价格优势
过去我国农业自动化水平较低，耕地碎片化、产地分散，企业为采购同一个产品可能需要从还几个地方进货，提高了搜索成本。随着科技的发展以及国家对于农民福祉的关注，未来整个上游的格局会有明显改善，这将有利于企业集中采购带来的价格优势。
中游：冷链、仓储和IT技术快速发展，利于企业提升效率
整个中游是提升效率的关键节点，而我国冷运和仓储行业正在蓬勃发展，加上互联网优势，未来整个运输仓储都能为供应链企业的发展提供支撑，以更好的服务于下游客户。
下游：餐饮业连锁化率提升以及外出就餐、外卖比例提升
餐饮业在资本的介入下，连锁化率的提升是一个必然方向，虽然缓慢但方向确定。而大量的初级连锁化餐饮公司不具备建立内部供应链的条件，这使得对于第三方供应链的需求大大提升。另外，当前消费主流群体外出就餐和外卖的习惯明显高于老一代人，这使得未来整个餐饮市场将保持良性增速，下游的需求较为旺盛。
制约因素：
中餐特性：
中式餐饮菜系林立，食材需求多种多样，涉及品类众多而分散，且基本以鲜活农产品为基础食材;且餐饮竞争激烈，餐厅更迭周期快，平均存续时间不足两年，需求不稳定。反观美国西式餐饮习惯比较统一，品类较为集中，连锁化率高，留存时间长，且食材大多为冷藏冻品。正是这一重要差异，使得国外餐饮供应链企业无法在中国进行模式复制，即使美国龙头Sysco亦放弃进入中国市场。
国内流通格局：
我国目前以农贸市场为主的流通方式由来已久，形成了较长且涉及面很广的利益链条，大量农村群体依靠此为生，而当下渠道的重塑会明显冲击这些脆弱群体，出于稳定社会环境角度考虑，这样的渠道变革不太可能变化太快，更可能以一种长周期的模式来转换，这就导致供应链行业的发展也很难提速。
总结：
参考海外餐饮供应链企业发展史，再结合商业逻辑，可以得出以下结论：餐饮供应链行业是一个长周期性、重资产、需要极度精细化运营的行业。市场空间巨大，但竞争格局在可见的未来依旧会极度分散，其模式不具备网络效应，但具备一定规模效应。我国的情况则更为特殊一些，由于中餐标准化程度低，农业上游供给太过分散，农产品市场行情还随供求关系大幅波动，局部需求的集中爆发反而会导致供不应求、价格上涨，形成规模不经济。
另外，由于流通结构变革阻力大，政府考虑民生大过效率，整个行业的发展将不太可能出现快速且剧烈的变化，这对于习惯高举高打快速实现局部变革的互联网企业而言，是一个巨大挑战。
美团快驴拥有这无可比拟的竞争优势---底层C端数据，这是行业内其他玩家都不具备的。经过过去几年高举高打烧钱后，美团已经发现这是不可持续的模式，从而转向低调务实精细化运作。我认为，只要美团能保持其在外卖和到店业务领域的领先地位，快驴将成为能真正给予餐饮商户帮助的供应链企业并在这个大市场中占有重要的一席之地。
整体总结：
美团全部业务到这里基本都梳理完了，给我最大的感受是，美团从创立到现在，始终在不断的学习、进步和超越，从未为已取得的成绩而沾沾自喜固步自封。其掌门人王兴也是我近阶段最为佩服的企业家之一，甚至专门去购买了饭否账号以表敬意。
回到投资角度。定性上，美团毫无疑问是中国互联网企业乃至全球互联网企业中的佼佼者，其拥有强大的组织、良好的价值观以及顶级企业家，业务模式虽不如社交和传统电商，但也因网络效应拥有较深厚的护城河。定量上，是一个永恒的难题。对于这类企业，我目前更看重的是资本投入的方向和有效性，以及GMV和MAU的增长。短期看，当前美团1.4万亿人民币的市值并不便宜，但如果拉长时间，外卖和到店业务继续稳定增长外加社区团购业务跑通，那么当前的市值就拥有了不错的安全边际。
完。
#今日话题##美团##社区团购#$美团-W(03690)$$拼多多(PDD)$@李妍@仓又加错-Leo@浊静徐清@伦敦交易员
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