提到格力电器和美的集团，两家公司都有各自的拥趸和粉丝，而市场对于格力和美的的评价也带有不少固有的偏见，比如市场对格力的固有印象是董大姐的一言堂，公司产品单价回，性价比低，产品线单一，而大家提到美的，常提到的就是产品价格低质量差，公司喜欢并购，商誉风险等。
格力电器和美的集团分别从珠海本地的国营小厂和顺德当地集体经济小作坊开始，各自用自己的方式，扩张发展成为千亿级世界巨头，期间春兰、美菱、小天鹅、奥克斯等竞争对手起起落落，这两家企业始终笑稳坐钓鱼台。如果透过现象去思考，公司的经营发展只是结果，而两家公司在不同的历史节点做出历史选择，才是脱颖而出的主要原因。这里我们暂时放下偏见，通过回溯格力电器和美的集团的经营数据，结合当时的环境，来思考两家公司企业文化和经营理念形成的原因。
1.领头的格力和跟随的美的，不同的历史起点。
在讨论公司战略选择之前，我们先看一眼两家公司的起点。根据格力电器的上市公告书，公司诞生于1989年，珠海经济特区工业发展总公司作为发起人将其属下企业珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂、珠海经济特区塑胶工业公司、珠海经济特区冠英贸易公司改组并向社会募集一定股份成立格力电器，如果仔细去看格力的基因，是带有浓厚的国资背景和技术积累基因的。
而美的集团的发展则相对市井的多，美的集团最初以塑料及汽车零配件生产为主业，上世纪 70 年代末至 80 年代初，公司研发出第一台电风扇与分体式空调，正式进军现代化家电领域域。90 年代公司与日本东芝，三洋、意大利梅罗尼等知名企业开展合资合作，通过代工，收购、技术合作等方式，快速切入商用空调、电机、微波炉、饮水机、电饭煲等领域。可以说美的集团起家于合资代工，并通过收购价兼并实现快速扩张。
背景的不同也决定了两家公司，在后来的三十多年采用了不同的竞争策略。格力电器背靠地方政府的支持和强大的技术整合研发能力，选择了技术领先、高利润率的领跑者路线。而生产塑料和汽车配件起家的美的集团，则采用技术合作、代工等方式，实现公司最初的技术积累和资本积累，因此从公司的产品端来看，美的最初主打中低端市场，走的是高性价比的竞争策略。
两家公司不同的竞争策略也直接反映在了公司的财务数据上，美的集团近十年ROE（摊薄）均值为23.79%，毛利率均值为25.01%，而格力近十年ROE（摊薄）均值为28.03%，毛利率均值为29.47%，可以说在2019年之前，格力电器的盈利能力是碾压美的集团的存在。美的集团面临的市场环境和竞争压力比格力电器严峻的多。
2.格力的单一品类和美的的多元化战略
打开格力电器和美的集团的财务数据，最显而易见不同在于，格力电器品类相对单一，以2020年为例，格力电器空调营业收入1171.82亿元，而格力制造业总收入为1231.95亿元，空调营业收入占比为占95.12%。而美的集团收入则更加多元化，在暖通空调、消费电器、机器人及自动化系统分别取得了1212.15亿元，1138.91亿元和215.89亿元的收入。
在分析两家企业的经营模式之前，我们先说说家电行业的一些特点。空调暖通行业是一个兼具大空间和小变化的市场，竞争格局稳定，行业技术门槛高，利润空间大。而洗衣机，电冰箱等白电产品发展相对成熟，竞争者多，行业竞争相对激烈，盈利空间相较空调低很多。而小家电是典型的长尾市场，行业基本没有进入门槛，竞争极为激烈，而单一品类市场规模小，因此需要依靠品类的扩张实现营业收入的增长。看完了行业特征，我们再结合企业的市场地位，两家企业的选择就显得一目了然了。
格力电器在暖通空调领域一直是技术领跑者的角色，单靠空调品类就能实现极高利润，空调的市场空间大，而小家电等其他品类利润率低，因此格力选择充分利用自身的技术和先发优势，领跑和深耕空调行业。所以格力优先考虑的问题是如何保持技术领先，并深入挖掘空调行业利润，保证利润质量。
而无太多技术积累的美的集团，选择了截然不同的发展思路，公司最初与东芝开利合作，切入空调和压缩机制造，实现了最初的技术和资本积累。洗衣机领域控股荣事达，收购小天鹅。后来收购华菱冰箱，切入冰箱和冰箱压缩机。控股KUKA进入智能工业机器人领域。收购东芝白电，建设海外生产基地，进行全球化布局。
在空调领域无法挑战老大哥格力的美的集团，选择了通过收购实现技术积累和品类扩张，进而实现规模利润。品类的扩张只有通过规模化生产，才能降低边际成本，提高利润率，因此美的盈利的核心要素就是扩大规模。而大规模并购的后遗症之一就是商誉占比极高，截至2021年一季度，美的集团商誉规模为283.65亿元，占净资产的比例为22.81%，美的集团商誉占比过高也是市场担心的主要风险之一。
3.本土化和国际化战略，美的营收指标驱动下的全球扩张基因
之前章节提到，美的集团起源于代工和技术合作，发展靠收购兼并，无论是海外代工还是收购KUKA机器人和东芝白电，随着生产品类的增长，小家电，冰洗等业务盈利能力弱的问题就逐渐暴露。唯一的解决办法就是就是扩大市场，通过规模化生产降低单位成本，提升盈利能力。
因此涉足海外新兴市场也就成为美的重要战略之一。根据美的2020年年报，公司海外收入为1210.81万元，占总收入比重为42.38%。具体来看，美的的海外收入主要可以分为三方面，一是国内代工贴牌和产品出口，二是海外生产基地生产，三是收购的KUKA机器人，东芝白电等海外资产经营收入。
相比美的的全球化战略，格力由于本土市场空间足够大，利润稳健，因此公司以高质量盈利为导向，经营策略稍显保守。2020年格力的海外收入为200.21亿元，占总收入比重仅为11.74%。翻看两家公司的年报，美的在全球拥有约 200 家子公司、28 个研发中心和 34 个主要生产基地，其中，在海外设有18个研发中心和17个主要生产基地，遍布十多个国家，海外员工约3万人。而格力电器在全球拥有17大家电生产基地，海外基地仅有巴西和巴基斯坦，格力的主要市场更集中于中国大陆。
4.格力的大集团与美的的事业部，集权与分权
提到董明珠，很多投资者会去调侃董小姐的手机梦、芯片梦和造车梦。因为说到空调，格力是当之无愧的行业龙头，但要造手机、芯片和新能源汽车，格力没有任何技术积累和管理经验。这种疑惑曾经也实打实的困扰着美的集团的管理层，随着美的生产品类的扩张和国内外的收购兼并，各个品类的发展需要公司越累越多特性化支持，在集权和分权之间，美的选择扁平化的事业部组织架构解决这一问题。各个事业部独立预算独立决策，在公司层面统一于国内运营中心，在渠道层面统一于商务中心管理。简单来说各个品类独立发展，集团负责统一产品开发，渠道维护，销售和物流等。
在事业部制度下，美的集团也率先采用了职业经理人管理体系，让各个板块的职业经理人负责运作。可以说美的集团事业部制、扁平化管理、职业经理人管理体系，保证了公司在面临行业变化时第一时间做出反应，同时对于不适宜的战略公司也可以快速纠正，保证运营稳定。看近期的发展，美的集团率先进行了渠道改革，快速拥抱了新零售模式，疫情期间实现了快速发展。
而格力电器的大集团思路则与其空调相对单一品类和国企所有制度相适应，大集团的优势在于集中力量办大事。管理层确定方向，集团集中调配资源，从产品立项到研发生产，公司快速反应攻坚克难，以最终结果为导向。在集权和分权的选择上，两家公司均是根据公司所有制和实际情况选择的。
5.渠道为王的格力和新零售下的美的
这一章是格力和美的销售模式的对比，先说一下格力曾经引以为豪的渠道压货模式。1997年在董明珠的管理下，湖北格力空调销售公司诞生，此后格力形成了以省级销售公司为主的多层级经销模式。销售公司为格力和经销商合资组建，上市公司与经销商利益保持一致。2007年引入经销商持股，即河北京海担保投资有限公司，上市公司与渠道经销商的利益深度绑定。当然格力对于经销商有强大话语权和影响力是格力压货模式的基础。
渠道压货模式源于空调这一品类明显的季节性，空调正常的销售旺季为7月-9月（夏季），这段时间销售额在全年的占比很高，而淡季（主要为10月-来年2月）销售额占比较很低，这种强周期性对于空调生产企业来说会产生一个难以解决的问题。销售旺季生产力严重不足，而销售淡季生产力闲置浪费。可以说渠道压货模式是格力为平衡空调生产的淡旺季差异采取的调节方式。
而早在2007年，美的空调事业部也开始推行“营销公司实体化”，基本可以理解为格力渠道模式，出货层级与模式基本与格力相似，但是跟随的效果不好。因为美的对于渠道的控制力远弱于格力。
因此在后来，美的集团开始采用大家熟知的T+3模式，具体为自订单申报开始（T周期），经过采购备料（T+1周期）、成品制造（T+2周期）、发货送达（T+3周期），完成订单交付。目标是运用极致的供应链管理体系减少库存，将订单周期缩减为3周以内。
我们现在事后来看，格力电器的渠道模式优势和缺点十分明显，利用广泛的代理商和经销商参与，格力电器可以快速铺向市场，代理商和经销商充分参与物流、仓储、安装和售后服务。同时利用渠道淡季囤货旺季销售，可以解决空调销售和生产周期性错位的问题。但缺点就是经过层层加价，产品的价格竞争力不足。
为克服这一问题，美的在推进T+3供应链体系的同时，于2017年领先格力率先开展渠道改革，主要措施包括缩减渠道层级，取消销售公司、设立运营中心，推进代理商转型服务商，推进电商平台直营，也就是大家常说的新零售模式。也是由于美的率先改革，使得美的轻装上阵，在2019年后格力电器和美的集团的市场份额发生逆转。
6.欠债终要还，格力的渠道改革
之前说到，格力的渠道压货模式充分适应了空调这一品类的季节性，也充分利用了格力电器对渠道的超强控制力，在过去20多年，这一模式让格力取得了一次又一次腾飞。但为何2019年后，消费者越来越推崇美的的渠道扁平化和新零售思维，而对格力传统渠道压货模式开始嗤之以鼻呢？
究其原因我想有以下几点：一是地产降温，空调这一后地产消费品类增速放缓，行业接近天花板，竞争格局加剧；二是随着电商和物流的普及，居民消费习惯发生改变，特别是2020年疫情，格力的线下渠道受到严重打击；三是小米等互联网巨头的加入，对传统家电企业降维打击。
因此在2019年后，格力电器也也结合自身情况，开始渠道改革。格力的渠道改革简而言之就是弱化销售公司和代理商的职能，消减渠道中间层级使渠道更为扁平化，减少渠道费用。具体而言就是改变之前层层代理层层加价的代理模式，减少代理层级。另一方面形成以“格力董明珠店”为核心的新零售模式，消费者在“格力董明珠店”下单，为促进线上下单，线上价格有一定折扣。下单完成后，公司将单派给就近的网点进行安装调试。渠道由原来的代理商转变为物流，安装等服务提供商。这么做的优势就是，去掉经销商的层层加价，格力空调更具性价比。同时经过改革后格力更加重视线上服务和销售。目前格力的渠道改革还在进行当中。
7.相爱相杀，亦敌亦师，他们最终成为了自己最讨厌的人
如果你问我格力和美的的结局会怎样，我想未来这两家中国顶级制造业巨头应该都会过得很好吧。关注这两家企业的投资者应该会发现，它们越来越像了。除了暖通空调外，格力的晶弘冰箱，格力洗衣机对应美的的消费家电板块，格力的大松电饭煲，小家电对应美的的厨电和小家电板块，格力的智能制造板块对应美的海外并购的KUKA机器人，甚至董明珠心心念念的造车梦，也率先由美的在今年5月18日官宣发布。
现在的格力在认真审视自己的问题，大刀阔斧的进行渠道改革和以格力董明珠点为试点的新零售改革。同时格力越发重视产品多元化，在小家电，厨电、智能制造等领域加速发力。同样美的也在改进着自己的问题，翻看美的的财报，最近几年出现最多的一个词就是高端化，美的也在努力撕掉自己性价比的标签，如建立COLMO等高端家电品牌，重视盈利质量。两家企业亦敌亦师，相互学习着彼此的优点。
这篇文章通过审视格力和美的的发展思路，给大家一个参考。俩家企业的发展模式，管理体系和销售模式，均是带有深刻的历史烙印，无优劣之分。本文仅作为个人的思考和记录，不作为投资建议。
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