作 者：周治宏来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
2010年，当已经成为“云计算”代言人的贝佐斯，站在普林斯顿毕业典礼的演讲台，喊出那句“We are What We Choose（选择塑造人生）”时，他大概会怀念7年前他那个“被尘封”的TED演讲。普林斯顿演讲，诞生了很多互联网圈里传颂多年的金句，“We are What We Choose”更是成了无数自媒体励志文章、短视频的“标题”。不过，对于贝佐斯来说，可能他更希望大家看到他在2003年的TED演讲。
在那个互联网泡沫破灭之后、万马齐喑的氛围中，黑发更多、尚留着“地中海”发型的贝佐斯，准确预言出“互联网泡沫”更像是“大淘金时代”，“互联网将像电气崛起”。
在那个大家还没开始讨论“程序员的头发有多值钱”的“黄金岁月”，贝佐斯预言了一个巨大的可能性：“不要仅仅用电来照明，我们可以（用互联网）做的事情很多很多……”这当中，就有“互联网更像电力”的说法。
这个说法，直到2012年前后，国内互联网大佬们一再“布道”，才成功破圈、成为了耳熟能详的比喻。那么，2012年发生了什么？
2012年，中国移动互联网用户首次超过PC端用户，达到4.84亿，移动互联网成了“一座黄金岛”，PC时代的大玩家、纷纷抢滩登陆：百度一口气推出了18款号称用户过亿的APP，马化腾说“腾讯以微信拿到了一张站票”，马云说“企鹅走出了南极洲，要把气候变成他们家那样，那就不如杀到企鹅家去”、小米借“手机+MIUI”强推米聊、网易与电信合作秘密研发“易信”……
各路资本、创业者，更是如过江之鲫，消费互联网时代的“用户量指标”，成了金字招牌，当时的段子里写道：“坐在中关村咖啡馆的程序员，熬夜敲击键盘、血洗着煤老板最后的钱包……”
众声喧哗，掩藏了草蛇灰线的十年伏脉：就在大家忙着“C”的时候，一些决定性战役，悄然发生在B端：
2012年，美团凭借B端数量初步打赢了“千团大战”，号称带领“阿里铁军”奔赴美团、助力打赢了关键之战的干嘉伟在年会上感慨：“2012年就做了6个字，‘狂拜访、狂上单’。”王兴评价说：“这个狂字用得精准！”
同样在2012年，“阿里云开发者大会”首次以独立会议品牌亮相，并推出了“阿里云飞天平台”；当年的阿里云年会上，时任阿里云总裁王坚百感交集、痛哭流涕：“这几年我挨的骂甚至比我一辈子挨的骂还多，但是我不后悔。”
对于腾讯来说，类似的标志性事件，还要再等一年：2013年9月9日，北京朗园Vintage创意园，“腾讯云开放战略发布会”召开，腾讯联合创始人、时任CTO张志东压阵，时任腾讯高级执行副总裁、SNG事业群总裁汤道生发布了腾讯云的3个部分——计算云、数据云、个人云。
同样在2013年，GE旗下的“GE软件”发布了工业互联网平台“Predix”，意指“预测性”，战略目标是打造一个工业互联网领域的“IOS+Apple Store”，成为工业互联网的操作系统标准。德国机械及制造商协会等机构，也在这一年设立了“工业4.0平台”，并向德国政府提交了平台工作组的最终报告《保障德国制造业的未来——关于实施工业4.0战略的建议》，德国政府据此出台了“数字化行动战略”。
产业互联网的“ToB战争”，就这么掩藏在移动互联网大潮喧嚣中，悄然而起。
隐秘的产业互联网之战：从“抢用户”到“抢客户”产业互联网“物种大爆发”，并非从2018年腾讯喊出“产业互联网”才开始的，早在2011年、2012年，伴随着4G、移动互联网，以及智能终端设备性能提升，“ToB”的战场就已经爆发了。
不过，任何一次科技迭代，“百花齐放”后，注定会迅速迎来“百花残”。在2003年的那场演讲中，贝佐斯详细列举了更多“电气时代”冒出的众多失败案例，比如：比人还大的吸尘器、电力热鞋器……产业互联网这场战争也同样如此。
回溯一下，2011年到2014年间，中国移动互联网发生的最惨烈的战争——“千团大战”：
团购模式起于2010年，美国GroupOn估值250亿美金，导致到2011年中国塞进了超过5000个团购玩家，为了争抢用户，各家疯狂开城、补贴、请明星代言，2012年，“团宝”进了324个城市，拉手、窝窝团、24券大概开了150-300个城市，大众点评、糯米、嘀嗒团和满座几家大概开了25到30个城市……
这场战争，表面上看，似乎是移动互联网的“用户之战”，但回溯起来，决定最终战局的，其实是“ToB之战”。
以“千团大战”为例，美团最终能够胜出，源自王兴做淘房网时，大量补贴用户吃过大亏，最终他没有选择其他玩家补贴砸用户的做法，放弃了线上推广，主打线下地推：“2B业务做补贴是无效的，走线下地推对商家端效率更高。”
这才有了干嘉伟的加盟，并将“战略执行”定义为“聚焦供给，先有再好”、将“战术执行”定义为“狂拜访、狂上单”，且定下2012年的目标为：上岸（业务能赚钱）。
“先做用户还是先做商家？”干嘉伟的总结是：商家越多，上单量越多，销量就越高，所以必须先“深挖供给商家端”，通过补贴拿下优质供给而非补贴用户，并且策略倾向于独家合作。这样用户想要优质的商家，就只能去美团了。美团的最终胜局，由此奠定。
消费互联网领域，马化腾的话一直被奉为圭臬：“有了用户就有了一切，用户进来了，再慢慢想赚钱的事！”但产业互联网领域，逻辑悄悄改变了，“有了用户就有了一切”变成“有了客户才有一切”，包括后来的“打车之战”“生鲜之战”，从“消费互联网”到“产业互联网”，以“ToB”打败了“ToC”而终结。
同样的思考，也发生在腾讯云身上。
2013年前后，马化腾在内部问过一个问题：“为什么不推动自研的业务上云？起码SNG的业务就该做示范去上云。”
张志东为了推动“自研业务上云”，甚至召集大家去香港讨论，并写下了军令状：“如果我们自己的业务都不使用腾讯云，很难让客户信赖我们。”
“自研上云”重要性不言而喻，2010年前后，亚马逊依靠这招，迅速实现了业务突破。
不过，汤道生和当时负责运维的邱跃鹏反复权衡，决定把有限的力量用来主攻外部市场：“错过时间窗，可能会被对手甩开很远。”
2013年9月9日，在“腾讯云”第一次高调亮相的“腾讯云开放战略”发布会上，汤道生说道：“我们不追求第一个推出云产品，而是追求最极致的稳定可靠和口碑相传。这是腾讯的做事风格，腾讯云服务的稳定可靠性能做到99.999%。”
在这场发布会上，腾讯云发布的产品包括云服务器、云数据库、NoSQL高速存储、罗盘、CDN、云监控和云安全等。汤道生则扯着“开放生态”的大旗（自2011年起，“开放生态”是腾讯的最高战略），讲了一个“腾讯ToB服务”的故事：
2013年4月20日，四川雅安发生7.0级地震，当地绝大部分网络游戏和互联网应用瘫痪，能用的社交软件只有架构在腾讯系统上的QQ。“QQ能用，服务器应该也没事吧？”购买了云服务的游戏开发商“有爱互动”，抱着试一试的心理，打开了自己游戏的后台，乐了：“虽然比平时慢一点，网络拥塞一点，但是服务器依然在运作，游戏还能玩！”通讯恢复后，这位游戏商兴奋地给腾讯云打来电话。汤道生听了，也很激动。
汤道生这么总结这个案例：“十多年前，腾讯创业之初，用户数量短短几个月内飙升至100万，当时如果不是及时解决了服务器问题，创业很可能功亏一篑；今天的创业者很幸运，因为云的出现，你们不需要再为服务器的压力焦头烂额了。”
这是典型的汤道生式的讲述，他总能将“坚硬”的固执，以柔软的姿态表现出来，将内部可能存在的压力降到最低：
虽然张志东坚定站在汤道生一边，认为云业务不能轻易放弃，马化腾也赞同这个观点，但是，在2016年以前，腾讯云业务在腾讯内部一直有争议。要不要做、怎么做，甚至各个BG对上云的标准，都各执一词，执行起来，自然难度大、过程曲折。
一个案例可以反映这种难度：作为当年“开放战略”的桥头堡，SNG旗下的Qzone被定为2013年上云的试点业务，但直到2014年，Qzone也只有部分模块迁移上云。
对比一下GE的情况，也能更容易理解那段时间汤道生和腾讯云面临的压力。
2015年，“GE软件”更名后的“GE数字集团”意气风发，提出了“2020年GE软件业务收入150亿美元”的目标。然而，2016开始，经历了持续换帅风波之后，到2020年，“GE数字集团”的营收仅为10亿美元。
同时，“GE Predix Cloud”已经被彻底放弃，GE选择了AWS作为首选云提供商，并将数千个核心应用程序迁移到这家公共云巨头，包括GE Power、GE Aviation、GE Healthcare、GE Transportation和GE Digital在内，都将云应用程序放到了AWS上运行。
“GE数字集团”的问题出在哪儿？众说纷纭，不过，相比AWS拿到大量电商客户、微软拿到大量办公客户，“GE数字集团”一直没能获得任何一个领域客户的认可，只能依赖整个GE体系输血，所以，当强力推进“数字化”的伊美尔特于2017年6月退休后，新接手的弗兰纳里迫于内外业绩压力，大幅收缩，“GE数字集团”的折戟已是必然。
腾讯ToB战场的隐秘行军：汤道生的“柔软”与“坚硬”与GE不同，汤道生领着腾讯产业互联网，走了一条看起来一点也不“硬核”的路。
2016年，在某场论坛上，李彦宏和马化腾交流ToB业务，李彦宏说：“ToB这个生意，行业兴起之初，包括百度在内的互联网公司都做过，但是并不好做。”马化腾则试图给行业高涨的云计算热情卸去热度、压力：“企业级市场的发展速度会很慢。”
现在回头看，马化腾当时的判断很精准，也符合他一贯的习惯：对于未见明显有害的尝试，都持默许态度，这是典型的腾讯创新文化：小团队看准大趋势，腾挪资源做新业务，通过迭代一步步争取更多资源，最终“跑出来”。
有张志东的支持、马化腾的“默许”，尽管面临内部压力，看似“柔软”的汤道生，持续隐秘而“强硬”地推动“腾讯云”业务的扩张。
2015年，腾讯云先后启动了贵安、成渝数据中心的建设，后来又规划了清远、仪征、怀来数据中心，腾讯云悄然进入到了“一地承载百万台规模”的大型数据中心建设期。这些基础搭建，以及音视频领域持续的技术积累，让“腾讯云”顺利抓住了直播的风口，迎来了第一波大爆发。
从2016年第二季度开始，腾讯云业务开始以三位数百分比，进入高速增长期。6月份，汤道生做了一场内部的“午餐恳谈会”，并发表演讲，主题是“选择有所坚守，未来无所畏惧”，提出SNG必须要以技术根基、解决客户效率问题，并预判，未来10年，教育、医疗、交通等场景中，音视频技术都将是竞争核心方向（事实上，这几个领域，在“930变革”后，成了腾讯ToB智慧产业的主要领域）。
与此同时，汤道生再度推动自有业务上云，这一次依旧选择了阻力最小的板块，分两个阶段来完成：
第一阶段是业务直接上公有云，这类业务不需要与自研内网交互，可自行部署在公有云环境，原SNG业务的厘米秀游戏、天天P图等业务就直接部署在腾讯云上。
第二阶段为上海沙箱云和直播业务上云。沙箱云基于腾讯云IaaS架构，利用云存储CBS、云网络VPC技术搭建质量更优、运营更高效的基础环境，以探索自研业务迁入腾讯云环境。沙箱直接复制云IaaS基础设施，通过专线与自研机房互联，与公有云物理隔离。既匹配云环境基础设施保持一致性，又联通自研环境，与内网业务服务保持消息互通。自研业务不需要额外改造就可以完全适配及迁移到沙箱环境。
2017年，腾讯云决定布局自研服务器，“星星海”团队就此组建，并在软硬件协同方面投入大量资源（最终以“星星海”命名的腾讯自研服务器发布，则要到两年后的2019年10月29日）。也是在这一时期，拼多多、美团以及诸多泛互联网类型的独角兽，成为腾讯云的客户。
到2018年，汤道生的“坚硬”初见成效。2018年前三季，腾讯云业务收入达60亿，在游戏及直播领域维持领先地位，并扩大了在金融及零售等其他行业的市场份额。云服务的付费客户数同比增长超过100%。
2018年6月19日，“930”之前3个月，汤道生给当时SNG全员发了一封邮件，标题是“SNG自研业务上云”，这封信里最长的一段是这样写的：
“更重要的是，这（自研上云）是我们面向未来必须要去做的事。过去一段时间，我们发现行业新产品研发的普遍模式都是基于云的，我们的技术团队要改变原有的研发模式，跟主流技术结合，更多基于云组件、基于开源标准、基于资源可调配的高效模式。
在海外，Amazon自己的业务系统也都在搬上AWS……Google的产品也开始使用GCP……自研业务的体量和场景是极有代表性，能够引领技术的方向。基于原生云模式的开发将是行业最主流的开发模式，公司技术人员占比很大，我们要对这些兄弟姐妹负责任，让大家在新的研发环境里以更接地气、更面向未来的模式做研发。
我相信腾讯云能提供可靠的组件，减少重复造轮子，提升效率，同时也希望大家一起推动工具的完善，提升服务质量，参与到云的公共组件建设中来，向社会展示腾讯的研发实力。”
此时，在汤道生内心，“自研上云”已经不单纯是一个成本考虑或技术选择，更是在过往“产品为王”的基础上，帮助公司构建面向未来的技术架构和研发文化，推动科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。
最终，2018年9月，腾讯内部高层意见统一；9月30日，腾讯战略聚焦为：扎根消费互联网，拥抱产业互联网。
长期坚持背后的“笃定”与“初心”同样的坚持，也发生在腾讯ToB的打法上。
2016年，微软、谷歌先后宣布全面发力云和ToB市场，争议声很多，汤道生在内部的分享中如此写道：
“Microsoft在PC时代就已经服务很多企业客户，所以通过原来的销售渠道，借助Windows、Office与SQLserver等SaaS与PaaS的应用优势，Azure也抓住了不少传统企业客户的IaaS需求。
Google在过去10年精力更多放在2C市场，像Youtube与Android的发展也有目共睹，广告业务也一直在健康增长，所以他们自己也承认之前没有特别重视云。
现在谷歌在云服务方面开始发力，强调更低成本的基础设施，建立大数据与人工智能的差异化能力，也会有他们进攻市场的方式。很多企业客户可能会同时使用多个云服务供应商，满足不同类型的需求。因此，我相信在泛云市场里，各players都会有自己的发展空间。”
这也是过去10年间，汤道生一直在思考的问题：“各家做云和ToB，会如何发力？腾讯ToB，又到底有什么优势？”
“ToB行业是一个生态，过去腾讯在开展ToB业务的时候，也在探索、在尝试到底我们扮演哪个角色会更适合？但经过这几年的时间，慢慢意识到腾讯的基因其实还是在做产品。”汤道生有自己的节奏，他坚信“做好产品、尊重用户（客户）”，在消费互联网时代带给腾讯成功，到了产业互联网时代，同样如此，“我们内部也会说，经常要吃自己的狗粮，意思是说，我们所做的产品，自己要成为第一个用户使用、发现里面的问题，不断改造、打磨”。
“做好产品”一直是腾讯的“制胜法宝”，“930”变革之后，受命领衔腾讯产业互联网的汤道生在第一次公开采访中，就将腾讯产业互联网的打法概括为“C2B”，“我觉得产品是腾讯最自然的选择。”汤道生说。
“这么多年来，我们打造了很多大家耳熟能详的ToC产品，包括微信、QQ、视频、音乐，今天我们把过去产品所积累的技术重新封装，针对行业里面企业的不同场景服务。我觉得这可能是腾讯做ToB业务最适合的定位。”
但是，将消费互联网领域的产品打造法则，以及积累的技术，基于场景化重新封装，变成B端欢迎的产品，并不是件简单的事情。
腾讯会议是其中典型的案例。2019年底上线，并在一年内收获1亿用户，如今拥有3亿用户的腾讯会议，其实在2017年就已经立项。当时，腾讯SNG多媒体实验室积累了很多音频、视频相关的技术，支撑了QQ、视频等C端重量级应用。汤道生认为，通信这件事情远远不只是C端沟通的场景，会议就是一个值得深入探索的方向，实验室积累的音视频通讯技术，正好可以在会议市场试一试。
接到任务的是多媒体实验室负责人吴祖榕。比其他厂商动辄数百人研发团队的规模，吴祖榕只有50多个人手，其中超过一半是算法研究人员，工程人员只有十几个。分析了视频会议室的各个场景之后，他决定采用腾讯产品的方法，先从会议投屏这个小场景入手，决好场景问题，产生真正的价值，再不断迭代、更新。
在当时的腾讯内部，绝大多数会议室都是使用数据线连接投影，为了适配不同型号的电脑和设备，开会的人通常需要准备各种接口的数据线或者转接头，然后调试，“费时间，不敏捷、不高效”，吴祖榕说。
腾讯会议的故事就从这一根线开始。吴祖榕希望解决会议前的效率痛点：只需要一个投屏码，参会者就能够直接投屏。也就是无线投屏。
但事情并没有想象中那么简单，不仅仅是技术问题。不就是用一个安卓盒子连到投影仪，再安装软件吗？吴祖榕轻敌了，第一次安装验收时，就碰了一鼻子灰。他和团队发现，很多连接无线投屏的盒子电源的插座是插口朝下装的，结果用了一段时间盒子的电源插头由于重力就掉落了；有个会议室的投屏每天中午12点就掉线，查了很久都查不到Bug，去到现场才发现是由于大家开完会，习惯性地将椅子往里推，一推就把电源碰掉了，投屏就掉线……
诸如此类的问题层出不穷，加上强电、弱电改造等，腾讯会议团队心力交瘁。那时，每当后台监控系统显示某个会议室掉线了，他们就冲过去解决。这个以硕士、博士为主的实验室团队，每个人口袋里都随身装着各种螺丝刀、胶布，随时准备解决问题。
后来回看，吴祖榕很庆幸有这么一个跟硬件打交道的阶段，把线下部署、安装、产品上线及打标杆、复制等各方面，每一个有难度的问题都啃了下来，了解了一个系统从技术、算法到落地、维护的诸多不同方法方法，这对后来腾讯会议在不同行业的快速扩展、与不同类型的硬件兼容适配，至关重要。
“投屏做得还可以，我要的会议呢？”无线投屏做完后，汤道生对会议赛道的坚持并没有减少，吴祖榕没有退路。
当时，会议市场已经有不少先行者，如果做出差异化？吴祖榕在夹缝之中看到了一点市场机会：环顾国内视频会议市场，竞争非常激烈，硬件厂商的主要利润来自硬件，对于互联互通缺乏动力和意愿。这是突破口，也是腾讯的优势：腾讯会议不做硬件只做连接。
2019年底，新冠疫情爆发前一个月，腾讯会议正式官宣上市，不到一年的时间，用户量过亿，如今已经超过3亿。腾讯会议对于自己的定位也一如最初：“不做硬件”，同时，可以适配兼容市面上的主流视频会议硬件，如华为、思科、poly、亿联、MAXHUB、罗技、Newline等。
“这么多年积累的通讯、用户连接的能力，用同样的技术，我们打造像腾讯会议这样的产品，包括协作，怎么让不同的用户同时access（获取）某些服务的时候能够得到好的体验。”显然，汤道生对会议赛道的坚持，来自于对自身音视频技术优势的自信，对于不做硬件的坚持，则是对初心、边界的清醒认知。
同样的做法，在腾讯企点、腾讯云数据库等产品上也是如此。在汤道生看来，这些产品，都带着腾讯20多年做C端产品的基因，“以前的enterprise products（企业服务产品），很多都很难用，但是，（客户）需要提高效率，易用的产品大家一用起来，就能够达到目的，才能够提效！所以我觉得，对于终端用户的需求把握，也是做企业产品一个很重要的能力。”
实际上，过去几年，这些产品一个接一个，如同特种兵，以“单兵突破”的状态，撕开了市场对“腾讯ToB基因”的质疑声浪，也证明了汤道生不为外部声音所动，坚持“做好产品”“做好客户体验”这个“C2B打法”的有效性。
2022年11月16日，腾讯公布2022年第三季度业绩报告，2022年第三季度营收1401亿元，其中“金融科技及企业服务”业务营收同比增长4%至人民币448亿元，数实经济引领企稳复苏，ToB业务成腾讯第一大收入来源，成为腾讯新增长引擎。
结语熊彼特说：“一个人，如果从他自己时代的著作站后一步，看一看过去思想的层峦叠嶂而不感受到他自己视野的扩大，那么这个人的头脑肯定是十分迟钝的。”
过去10年，产业互联网的发展，或者说ToB这个战场的争夺，一直和ToC市场交织在一起，每一个玩家，时时刻刻都面临着各种诱惑，包括战略目标、路径、边界等等方面的选择，以及能否坚持下去，造就了今天的市场状况。
对于腾讯ToB这场仗，很多评论喜欢聚焦在“速胜”上，“胜利”的定义，则是对标腾讯在社交、游戏领域取得的巨大成功。然而，姑且不论ToB这个战场能否复刻ToC的形态，仅仅从汤道生选择的“长期主义”做法、坚持做“好产品”、“好客户体验”这个路径上看，这场战争远比表面看起来要“硬核”许多。
“选择比天赋更重要，善良比聪明更重要”，这句话原初的版本，也就是人文意义上的版本，其实更加激烈。针对贝佐斯的演讲，一位人文学者曾撰文表达了他更深层的担忧：“善良只能追求，而不是你想善良就能善良，别搞得好像选择就能善良！”
正如二战后，欧洲学者对战争的反思，最终升华到了“人文主义”上：选择只是第一步，持续坚持、追求下去，才能最终实现“良善”，误解了这一点，导致了世界滑向战争。今时今日，很多“商界乱象”的源头也在于此。
站在这点上看，“选择”与“边界”，“初心”与“坚持”，显得相当重要，尤其是掌握了更多资源、拥有更多能力的头部玩家们。从这个角度看，汤道生对腾讯ToB打法的总结，坚持“做好产品”“赛道冠军”，是内审之后的“成熟表态”。
考虑到当前中国企业软件销售收入占整个IT收入只有5%左右，相比全球的15%，市场空间还很大，一定会吸引更多玩家持续投入。但是，过去几十年，国内企业软件付费习惯并未建立起来，怎么才能取得突破，真正建立起可持续的发展路径，则不仅仅腾讯，也是每一个ToB玩家都需要回答的问题。
对此，汤道生的选择是继续坚持打法、坚守“边界”：“客户所需要的是解决他们问题的工具，不是一块重重的铁放到IDC（数据中心）的某个角落，所以腾讯在思考这个问题还是更多从行业的痛点、客户所需要的解决问题的工具、提高效率的工具角度去思考。
不是盲目地去追求，哪个收入更大我们投在什么地方，我觉得腾讯做产品、做业务的逻辑，更多的是从用户需求出发，就这么多的硬件厂商，他们有合适的产品，但它更需要是好的应用在上面跑，我觉得腾讯发挥好自己的优势，跟行业的不同的合作伙伴结合，我觉得这已经很好。”| 徐悦邦
排版| 敲敲
审校|一 一轮值主编
