出品｜虎嗅智库
作者｜黄思语
编辑｜冀玉洁
头图丨视觉中国
当前，光伏行业深陷泥沼挑战重重。随着产能大量释放，光伏组件价格出现大幅下降，从2023年年初1.9元/瓦到2024年年初低于0.95元/瓦，降幅超过50%。
市场周期底部的挣扎、产品技术的转型风暴以及产能的优胜劣汰等状况，如层层阴霾笼罩着光伏行业。
TCL 中环，置身其中，并非高枕无忧。据TCL中环日前发布的业绩预告显示，2024年上半年预计净亏损29亿元到32亿元，上年同期净利润45.36亿元。
即便是行业的产能进入到过剩阶段，但整体行业的需求仍在增加。虎嗅发现，在下行周期中，多家光伏企业在缩减产能，对比之下，TCL中环的开工率处于行业较高水平，部分工厂则是满产的状态。这便是Konw-how、柔性制造和工业4.0转型为TCL带来的穿越周期的韧劲。
TCL晶体生产整体拉晶工序自动化率已实现90%以上，核心工序的人机比从4台/人升至384台/人，2023年末TCL中环晶体总产能达到180GW，继续保持全球单晶规模第一。
持续推动的数字化、工业4.0制造转型，究竟是果敢的破局之举，还是冒险豪赌？
技术落地层面，柔性定式库与对外协同规则，真能如预期般打通产业链数据、实现互惠共赢？
橄榄型组织变革，强调人的价值，鼓励底层员工跃迁，这会不会只是一场华而不实的美梦？人管生产要素和资料，降低管理成本、提升工业4.0转换效率，口号喊得响亮，实际操作中又会遭遇多少难以跨越的障碍？
为了找到以上这些问题的答案，虎嗅智库与TCL中环数字化总监渠本强进行了一场深度对话。渠本强是TCL中环工业变革战场上的指挥官，经历 TCL 中环从工业 3.0 向 4.0 迈进的每一场激战。作为这一历程的见证者、参与者和引领者，在对谈中，他为我们呈现了 TCL 中环在工业 4.0 转型征途中的真实历程与实践精髓。
把标准化、数字化做好，然后才是柔性化
Q
TCL中环向工业4.0行进到现在，过程中分为哪几个重要的阶段？每个阶段的目标是什么？阶段之间的关联是怎样的？
A
基础的自动化、信息化是走向工业4.0行业的标配。TCL中环基本算是3.0起步，3.0阶段的目标是实现信息化、自动化、业财一体。
3.5阶段是在基础的自动化、信息化、标准化、精益管理之上，形成柔性之道。我们想要的柔性即兼容性更好。
在制造过程中，有产线的柔性；从产品上来说，响应客户的需求也是一种柔性。可以说，中环的柔性是全方位的，涵盖从前端到制造端到产品端。这样的柔性需要底层的数字化、自动化、精益管理等融合在一起来支撑。
4.0阶段可以定位成智能工厂、数字孪生。我们目标是使用不同技术解决不同场景下的问题。工业4.0、智能工厂是以相关的AI、算法等底层技术作支撑，基于柔性加上大数据、大模型，结合已经在做的自动化，形成整体智能化解决方案。
Q
企业在制定以工业4.0为目标的战略过程当中，需要考虑到的核心要素有哪些？
A
第一，企业的制造文化非常重要。中环强调“工程师文化”，即一线的指导文化，这是支撑能实现工业4.0最基本的文化基础。
第二，要有相关knowhow沉淀。有了制造文化以后，才能培养工人，形成自己的knowhow沉淀。
有很多工厂，尤其是人力密集型工厂，老板看成本，追求利润，很难实现真正的所谓工业 4.0 和智能工厂的建设，因为他们看重的都是投资。
第三，要看长线和切入时机。一个行业发展是有一定阶段的，这个阶段里会具备一个切入时机。我们不能说工业资产在任何环境下都能上，没有基本的信息化记录、孵化基础是不能做的。
光伏的自动化这几年发展非常快，因为这是个新行业。原来的产业一条线，自动化设备需要大量的人工，经过两三年的时间，从一条线 100 多个人到现在十几个人，自动化的迭代非常快，所以切入时间非常重要。
Q
这里您提到的制造文化和其他文化的根本性特点体现在什么方面？
A
体现在如何看待工人，如果把工人纯粹当成工具去使用，可以外包。
但TCL中环基本不会用外包工单，我们要求我们的工人，第一是支持型的，第二我们尊重我们的劳动者，第三我们要减轻生产者一线生产的负重。
只有站在工人角度去考虑问题的时候，才会思考怎么样让他们更舒适地工作，会考虑怎样的自动化方式，能够减轻他们的生产负重。在这个过程中我们也会培养我们的工人成长。
工程师和商人的区别是商人获取利润，考虑的是加工成本要低。而工程师从自己干，到操作机器干，这本身是一种以人为本，体现的是我们对于人的尊重。
Q
工业4.0转型，这个过程当中的一些关键点是什么？
A
这个过程中的关键点，第一是标准化。光伏行业十多年发展，有很多设备标准化不够。标准化不够就是基础不够，做任何数字化，前期的数要准。
第二，统一语言，理解要一致。这个目前都不具备，去年我们做组件，发现不同设备的设备状态标识有两种情况，有的是四个状态，有的是五个状态。
例如，备用设备必须是好的，随时可以启用，此外还有热备、冷备，这些标准的名词术语行业目前没有统一。这就是标准没统一，大家的理解不一致。
统一标准、统一语言，才有数据，这是基础。标准化做完以后做数字化，在数字化基础上再做柔性化，通过算法去支持我们的柔性优化。
Q
柔性具体指哪些方面？制造的柔性是指能够兼顾大量的SKU产品的生产吗？
A
柔性体现在，第一，原料端，同样生产某个产品，别人这个原料可能不能用，TCL中环或许会有更好的兼容性，会有更好的优化配方。
第二，产品端，能更快速响应用户需求。别人生产不了的产品，TCL中环可能生产，或中环可能以更低成本生产，有更高效的供应链供给。
第三，从中间产线来说，制造方式柔性可以有更少的浪费，因为TCL中环有很多线及很多自我生态的产品。即使换一种产品，因为有信息化、数字化体系的支持，就能够预测更准，可以实现不停切线，自动分配，柔性会更高效，实现更小浪费，更好质量。
“下围棋三步看水平”技术落地关键是走好每一步
Q
中环的柔性是依赖于所创立的定式库实现的，它是如何创造以及维护的？
A
定式库，一种是人设计的，一种是自动生成式的。
第一种，工人本身层面，也就是TCL的 know-how，实现标准的输入、输出。在什么样情况下的输入会产生什么质量的输出，如何以流程和规则，用计算机语言承载下来，这是一种定式；
第二种，自动迭代，也叫多因子自动化。多个因素的输入和多个因素的输出没有绝对的关系，这个关系是通过建模算法来承载，这是一种定式。
比如生产一个产品，在切片时，会有多种影响因素。比如金刚线的粗细、速度，切割叶、环境温度等，当然原料也会有影响。一个因子对应多个因子，同时多因子又对应多个结果。多个结果叠加算法会有一个结果。这里面的关系，通过大量的历史数据、计算机算法去看，模拟分布三点，建立这样一种定式。
后续随着产品、需求、环境的变化，都会对原来的算法和标准产生影响，有时标准定式也是需要修改的。而随着样本库不断增加，算法会自动优化迭代。
Q
这个是不是自主决策和自主优化的问题？目前来看是局部的一些最优解？
A
下围棋能走三步，水平就挺高了，关键是每一步可走的路线太多，你要怎么走你选的那条路。
我们力求寻求一种最优解，当寻求最优解的时候，你会发现当你的铺面越大，要顾全局的时候，学的算法承载就会越多，在落地实施的时候要从点去做的，但需要从面上去考虑。
因为最优本身就没有绝对，但我们力求打造最优。通过不断升级迭代，在过程中也是由点到面往外扩大。例如做一个设备，先考虑上游设备和下游设备，然后考虑一个模块，是这样一个过程。
Q
在生产过程中如何做预测性维修？预测性维修实现的过程，以及关键的难点有哪些？
A
光伏行业重资产长周期，技术密集、资金密集。本身的设备就很重，设备管理一定是非常重要的。故障出现再检修会出现很多问题，会影响生产。
后来大家就提出预防性维修。通过总结经验，发现这个设备用三个月差不多就可以了，那就两个月到两个半月以后修，修完以后会制定一个修理标准，这个叫预防性维修。
预防性维修又出现另外一种问题，发现有些时候不坏，出现过度维修。材料改变了，生产场景不一样了，各种因素影响设备损坏时间。那能不能判断这个东西差不多该修了就修一次，这个叫状态检修。
设备坏之前，会出现温度升高、噪音增加、产品良率降低等情况，这些都会表征出来。不同厂家设备的表征不一样，那么设备在什么时候的表征是什么，把所有这些表征精准识别以后，就可以通过表征做状态检修。
系统承载后，把这些作为影响因素建模，通过系统算法判断，它该修时，就去修一下。这是支撑我们整个状态检修的一整套逻辑。
现在电力行业应用很成熟，光伏行业刚刚起步。自动化程度越高，需求就会越高。同时，这套检修体系，也会不断迭代。原来用 30 天的设备，到后来可以用 50 天， 甚至 70 天。
Q
TCL中环企业内部teamwork是有协同文化支撑，那对于外部合作的独立供应商企业，在要求给中环提供数据的时候，怎么达成一致呢？
A
第一，客户和供应商有些也不一样。现在我们有很多自动化设备，合作后一旦自动化了，我们就会要求合作方要按照我们的标准来。如果我们要求是合理的，我们会对对方承诺安全，这必须有支撑。
第二，大家一块协同，协同的收益双方分享，他就会愿意给你改。举个例子，我们通过机器替代人工，会实现降本。实现降本时，我们会要求合作方按我们的标准来执行，增加的成本，我们承担。假如我们赚5分钱，合作方增加1分钱成本，那么由我们来承担这个1分钱。
另外，我们会设计一种新的工装，让合作方装更多的产品过来，然后会减少运输费用。
合作过程当中，千万不要只考虑自己，不考虑别人，甚至给别人增加成本，这是一个双方分享受益的事情。解决双方的问题，大家在认知上要一致。
例如，我们当时的采购，通过SIM协同。刚开始协同大家不理解，协同以后，采购方的系统和我们的系统打通以后，采购方所有的发货信息、我们这边的收货到付款，这个时候发现双方对账都轻松了。
“只有永恒的任务，没有永恒的组织”
Q
组织文化这部分，TCL中环提出“三个否定”背后的思考是什么？以及在实际的工作当中怎么去实践？
A
三个否定，即否定现有产品、否定现有技术，否定责我。本质是创新，创新有两种，一种是主动创新，一种是被动创新。
“三个否定”要求我们做到主动创新。现在行情竞争非常激烈，我们要做新产品。用否定的眼光去看，不断地发现产品的问题。发现问题以后就会思考改进、优化。“三个否定”本身也是营造一种学习型团队，这能支撑teamwork创新。
Q
相较于金字塔结构，橄榄型组织在中间层的规模扩大了，那原本金字塔结构中最下层的员工该如何向上跃迁？组织对于中间层的人员要求是什么？
A
当这种橄榄型组织形成以后，中间层技术含量更高，文化高、素养高，自我管理、自我约束的能力也高。
底层的工人少了，橄榄型组织是自然形成的，也就是在机器换人、工业4.0 实现、数字化实现的过程中自然而然形成的。
你说橄榄形组织形成以后，下面的人怎么办？很简单的问题，我们一般说的淘汰，事实上中环这个过程从来没有。
第一，中环本身叫员工要成长，我们会培养一批人，技术工人我们要把他培养出来，从底下到中间。还有另外一批人学不起来的，就是我们下面不是没有人的，还留着一部分。
提到这个中间层的这一部分人员，第一，学习能力强；第二，专业性强，自动化、数字化会有不同的方面，要慢慢成为某一方面的专家。一线要有一线的专家，就是真正的 know-how。
Q
您认为企业向橄榄型组织转变的底层驱动因素有哪些？以及中环的组织在从金字塔结构向橄榄型组织转变过程中遇到过哪些挑战？
A
对于挑战，肯定会触及到一些人的利益。第一，原来是做管理，现在发现没有人管了，那就要转技术。这就是企业的文化支撑起作用的时候，中环对一线的尊重认可是非常强烈的。
第二，工程师文化，所有底层都要支撑我们的一线。我们招聘所有的人都要先到一线去实习，而且不是走个过程，会有很长时间。
自动化刚开始做出来的产品一定是成熟度不够的。都是先人工，然后人机协同，然后才自动化。
人机协同的一个问题是什么？原来一个人干这个活，现在上了机器以后，机器能完成80%，单配一个人，这个人工作量也轻了，但还是浪费。
我们通过一定的精益联合作业，一个人可以看几台机器，就可以这样过渡。原来是一个机器俩人，有 5 条线，共计需要10 个人。
现在上完自动化，因为自动化解决了 95% 的问题。上了 5 个自动化设备，期待把 10 个人替代下来，就留一个人去处理了 5% 的问题。
这就出现联合作业。联合作业以后，再就是集中控制定义，加上现在 AI 数字化融合来支撑这样一个模式。
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