2014 年在硅谷结识了禾赛的三位创始人，那时候的他们怀着无比真诚的初心，想通过创业实现自己的梦想。禾赛团队在激光雷达领域不断深耕发展，现如今成长为行业的领头羊。我们见证了他们在创业道路上的成长和蜕变，我们也衷心地祝贺他们取得的成绩！
禾赛如何发展到现在的成就？上市之后，又有什么机遇和挑战？希望这次的分享能给你一些启发。
—— 禾赛科技 投资人
真格基金合伙人 尹乐
尹乐：在智能汽车中，激光雷达至关重要，可以跟我们简单讲讲激光雷达的作用吗？
李一帆：作为一种三维传感器，激光雷达主动发射激光探测环境，不受光线强弱变化影响，并产生高精度的三维点云图。激光雷达和摄像头等其他传感器互相补充，可以提高智能驾驶的安全性和舒适性。
尹乐：从去年开始自动驾驶遇冷，智能驾驶硬件产品相继惨淡，禾赛为何选择在这个时间点上市？
李一帆：近几年新能源汽车市场迅速增长，ADAS（高级辅助驾驶）功能成为了众多汽车品牌追求产品差异化的关键因素，尤其是在中国，预计未来几年 ADAS 在中国的渗透率将持续快速提升。作为智能汽车核心的感知传感器，激光雷达可以显著提升 ADAS 的安全性和舒适性，这为激光雷达技术的应用提供了绝佳的机遇。目前我们在中国市场已经获得了超过 10 家主机厂总计数百万台的前装量产定点。
在纳斯达克上市是一个很好的在全球市场树立品牌的机会，帮助海外的潜在客户了解我们的情况，给我们带来更多的业务拓展机会。
尹乐：从 16 年开始自主研发激光雷达，如今禾赛已经成长为激光雷达行业的龙头，禾赛如何一步步达到现在的成就？
李一帆：自公司创立以来，禾赛已经陆续为乘用车、卡车和送货机器人上安装了超过 10 万个激光雷达传感器，使它们能够安全地进行不同程度的自动驾驶。
自 2017 年起，禾赛就专注于激光雷达专用芯片的研发，芯片化技术可提高量产效率并降低成本。禾赛针对激光雷达的应用，设计研发了一系列的专用芯片，增加了集成度和性能，保证量产一致性和可靠性，并将激光雷达也带入“摩尔定律”的发展轨道，实现持续降本的同时不断提高性能极限。
禾赛是唯一一家从成立第一天开始就坚持自主生产、不找代工的激光雷达公司。我们坚持“制造是研发的一部分”，认为只有将制造纳入整个产品研发的生命周期，并给予足够重视度，才能真正实现产品的快速迭代和高技术壁垒打造，最终形成研发-设计-校准-测试的闭环。禾赛自建工厂的生产能力使其能够完成从激光雷达的产品设计到最终交付的全流程，不仅能从源头上把控各个生产环节，还能及时优化和改善生产流程。
禾赛“麦克斯韦”智造中心预计 2023 年上半年投产
尹乐：禾赛在 2022 年成为全球第一家月出货量超过 1 万颗、全球营收规模最大的激光雷达企业，但出货规模并没有带来显著的规模优势，毛利率在持续下滑，禾赛将采取什么措施进一步降本增效？
李一帆：毛利率的下降主要是因为禾赛的主营业务从过去的自动驾驶转向了前装量产，这实际上是两个完全不同的市场。我们前几年每年交付只有几千台，而去年一年就交付了超过 8 万台，单台售价也从几万块人民币变成了几千人民币。任何一个公司当它从一个小量高价，进入一个大量低价市场的时候，天然会带来毛利率的下降，这是一个很正常的事。如果拿禾赛的毛利率跟其他做前装量产市场的友商毛利率来对比，你会发现我们的毛利率实际上是较高的。
禾赛纯固态激光雷达 FT120尹乐：当前激光雷达技术应用仍然处在高速创新的阶段，禾赛上市后，将会面临什么样的机遇和挑战？
李一帆：禾赛从创立之初就是一个坚持全球化战略的公司，我们也看到了将半固态和纯固态产品推向欧洲和美国前装量产市场的机会，这是一个很好的机遇。
挑战就是，任何一个中国公司在走向全球化的过程中都会遇到各种各样的问题，比如不同国家会有不同的商业模式，文化上的差异等等。我们希望通过组建强大的海外团队来解决这些问题，希望让海外的客户也能用上我们高性能、高性价比的激光雷达产品。
2023 年 2 月 9 日禾赛成功登陆纳斯达克尹乐：中国在智能汽车制造和激光雷达领域是什么样的角色？
李一帆：中国汽车市场的智能化速度比国外要快 ，对智能传感器如激光雷达的需求也更大。2022 年搭载激光雷达的智能汽车在中国已经量产上市了，而在海外市场，业内普遍共识认为要到 2025 年以后。在技术和产品研发上，中国公司从跟随变成了引领，未来中国也将有望成为全球最大的激光雷达市场。
尹乐：创业过程中，你觉得创业者最容易踩的坑是什么？有没有什么经验和心得可以分享？
李一帆：第一个是在产业变革演进的过程中，组织必须及时跟进技术的变化。我们这一代科学创业者天然对从 0 到 1 的事情感兴趣，这个阶段我们做的是“人无我有”的创新。然而，做量产，是从 1 到 10 的事情，这个过程并非那么有趣。创业者面临的第一个问题就是能力不足，因为没有这方面的经验，激光雷达行业之前还没有过大规模制造的经验。作为一个创新型企业，在产品设计出来后，如何实现满足车规标准的大规模制造就成为了一个问题。我们最终是用组织的方式去解决问题，招来了曾经管过几万人的某主机厂生产负责人来当厂长，在他的带领下，将原有的“偏研发”的组织变成了“更加面向量产”的组织。
第二个，坚持做难而正确的事。在做第一款产品时，我们没有像典型的中国硬件公司一样靠“性价比”取胜，而是先做高端的品类。回头看这个战略没赌错，但执行起来却很难，从研发、销售到客户支持，难度都非常大。我们很庆幸当时选择了 hard 模式，使我们有机会和全球最顶尖的玩家共同打磨行业领先的技术，最终才能做出行业领先的产品。
尹乐：你认为作为创业者最重要的三个品质是什么？
李一帆：我分享一句我非常喜欢的话吧：伟大的成就有两个必要条件，一个计划和不太够的时间。
