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Clari 成立于 2012 年，是一个以 AI 驱动的收入管理平台，为客户提供收入运营、销售互动和智能对话等服务。目前，Clari 正在为 1500 多家客户管理着 4 万亿美元的收入，其中包括 Zoom、Adobe 等知名企业。此前，Clari 在 F 轮融资筹集了 2.25 亿美元，估值超过 26 亿美元。
Ben Fiechtner 现任 UiPath 美洲总裁。他曾是 Clari 的首席收入官，负责全球市场推广和收入运营，也曾担任 UiPath 的高级副总裁，成功将公司在关键客户和受监管行业领域的收入从 1.5 亿美元提升到 4.5 亿美元。在加入 UiPath 之前，他曾在 Salesforce 担任多个高级职务，并走在垂直行业销售前沿。
在最近一次深度访谈中，Ben 深入探讨了如何在销售过程中有效沟通、达成交易的关键，以及如何招聘优秀的销售人员、制定薪酬激励。
真格基金积极关注前沿科技创新动向，未来我们将持续带来全球顶尖创业者认知与深度思想内容，敬请关注。本次内容来自 20VC 播客，以下是编译全文。
核心内容
- 和客户开启谈判的关键：要真正深入研究客户的业务，带着强烈的高管视角观点出现，「这是我认为你应该发展的方向，而我能这样帮你实现这个目标。」
- 销售的任务是了解客户的约束条件：不断地提供选择、问正确的问题来弄清楚约束条件，真正理解客户预算与运营支出、资本支出、现金流等的关系，就能理解客户内部有什么杠杆可以用。
- 优化营收的 4C 法则：始终关注业务的四个方面，「Create（创造）」、「Convert（转化）」、「Close（成交）」和「Churn（流失）」。
- 产品、营销垂直化是未来趋势：进入垂直化的市场，要学会用客户的语言交谈，真正理解他们的销售逻辑。
01
卖出第一笔 T 恤大单后
我放弃了律师梦
Harry Stebbings：Ben，我太激动了。我从很多共同朋友那里了解了你很多精彩有趣的事，谢谢你答应接受这次访谈。
Ben Fiechtner：我也很高兴能在这里接受访谈，但也有点紧张，因为我知道你大概听到了不少趣事。
Harry Stebbings：这不是你第一次出现在大众视野里了，因为你第一次被广泛关注是在你还是个年轻创业者的时候，那时你开了一家 T 恤公司。作为访谈的起点，跟我说说这家在大学时期创办的 T 恤公司吧。
Ben Fiechtner：我和我的室友 Troy Vossller 在高中时都是书呆子。大一的时候我们为体育赛事、学生会等活动做了很多 T 恤，那是一个几乎每个说唱歌手都开始卖衣服的时期。
我们俩像两个小孩在周三晚上喝了一两杯成人饮料，我们说，「我们应该开一家 T 恤公司。」
当时有个词叫「Sconnie」，它好比「Cheesehead」对于威斯康星州的意义，代表着对威斯康星州的一切感到骄傲，比如奶酪凝块、开着 John Deere 拖拉机喝 PBR 啤酒。
我们把这个词注册成了商标，开始卖 T 恤。我们俩各自投了 300 美元，大概两天就卖光了所有 T 恤。那时我们想，哇，我们找到商机了。于是我们建立了一个电商网站，开始做批发业务，一切都天时地利。Troy 现在还在经营这家公司，而且经营得非常好。
Harry Stebbings：哇哦，我没想到它竟然这么成功，我以为它会像其他公司一样最后倒闭了。所以它现在仍在运营着，而且还是 Troy 在经营。
Ben Fiechtner：是啊，发生了很多事，我想这对于 Troy 和我来说都是一段最不可思议的经历。我本来想去从事政治，想成为一名律师之类的。
当我们把第一笔大单卖给了威斯康星大学的书店时，那一刻我想，哇，我太喜欢销售了，这太适合我了。我就是这样进入销售行业的。
第二，在我们大学四年的时光里，我们的公司无论是在知名度还是品牌方面，都取得了巨大的成功。我们的批发商，其实也是我们的朋友，他负责所有库存并帮我们发货。所以我们只是赚取了一点利润，在品牌建设和游击营销上做了很少的工作，这些都非常有趣。
Harry Stebbings：我现在都有点尴尬了。我没想到它这么成功。你保留股份了吗？
Ben Fiechtner：他把我的股份都买走了，我忘了是哪一年。我们至今还是朋友，他拥有了公司的一切，而我更像是一个名誉上拥有这些的人。
Harry Stebbings：真是太棒了。你提到了对销售的热爱，这种热爱始于你卖出的第一笔大单，你究竟具体喜欢销售的什么部分呢？
Ben Fiechtner：我本来想从事政治，成为一名律师。我也不知道，我当时很傻、很年轻，竟然会在黄页上找广告打得最大的律师，约他出来吃饭。我和他去了镇上最贵的牛排餐厅，因为我知道他肯定会付钱。尽管我也提出由我来买单。
他问我：「Ben，你今晚卖了多少件 T 恤？」我说：「五件。」他又问：「你赚了多少钱？」我说：「72 美元。」他说，我得回办公室、工作很长时间，才能赚到更多钱，而你已经找到捷径了。这件事有点让我改变了方向。
我意识到我想从事这份职业，并不是因为我喜欢争论，而是因为我喜欢分享我的观点，我喜欢帮助别人看到他们没有看清的东西。这是辩论、政治和法律都能带给我的。
但当我们和大学书店谈成第一笔交易时，有点像是帮他们看到了一个之前从未有过的市场。在很长一段时间里，他们没有改变过设计，没有做过营销，也没有传递过学生真正关心的信息，他们同样的印花用了 100 年。
而说服别人接受我的观点，获得成功，对我来说超级有趣。那种肾上腺素飙升、追捕猎物的感觉让我上瘾。我知道我一定会成为一名销售。
02
销售人员的任务是
理解客户内部的所有约束条件
Harry Stebbings：这太有趣了，我也有很多你提到的能力，其中一点就是，从客户那里发掘出他们想要什么，让他们明白你的观点并说服他们。
在让客户明白你的观点这件事上，你最重要的经验是什么？你会问什么问题？哪些方法有效？什么方法没用？你是如何做到这一点的？
Ben Fiechtner：我加入过的大多数组织都处于成熟阶段，很多科技公司都成了产品卖家。他们谈论的都关于自己，他们谈论各种产品的特性、功能，以及很多细节。
我认为第一件事就是，你不是在说服别人理解已有的观点，而是得带着自己的看法出现。
就像去找老板时，我不能说：「嘿，我有个问题。」而是要说：「我有个问题，这是我想到的解决办法。」
同样，当你和客户交谈时，我认为我们教会很多销售人员，要真正研究客户的业务，这是最容易做到的事。
如果你带着强有力的观点出现，比如说：「嘿，我和你的团队谈过了，定性和定量研究都表明，这是我认为你应该发展的方向，而我能通过这样的路径帮你实现目标。」
这么说也许不会永远有效，但你很可能会有更大的机会，能够在与客户的谈判桌上占有一席之地，实际参与到解决客户业务问题的过程中。
坦率地说，我从那些不了解我的业务、没有特别方法来解决问题的人那里买过够多的软件了。没有一个能解决我的问题。我们现在不再是一个仅仅为了技术而购买技术的时代了。
所以，关于如何真正与客户开启谈判和探讨，是的，你会问很多问题，会做所有正确的事，但最重要的是，在和别人接触之前，你得要先做好功课，然后带着一种高管视角的观点出现。
Harry Stebbings：有人说你的一项超能力是在促成交易上的创造力。他们说，在促成交易方面你是世界上最厉害的人之一，你会带着 GTM 团队一起培养这种能力。是什么让你在促成交易上如此优秀？
Ben Fiechtner：我不知道是谁教会了我这个，我认为在 Salesforce 有很多优秀的导师，他们很长时间以来都一直在向我灌输这个理念。
曾经有一个大老板 Eric 对我说，「你负责定价。」
我说，「我负责不了，我得经过所有的审批。我得去问这个人那个人，最后你是那个负责批准的人。」他说，「不，你来定价。」
所以，这样的观念很早的时候就根植在我心里了：作为销售人员，我的任务是了解客户所有的约束条件。
这些条件与他们的运营支出、资本支出、现金流等等任何事情有关，这通常很难弄清楚。因为有时候是买家知道这些信息，有时候是采购部门知道，甚至有时候是一个你从未交谈过的财务部门的人知道。
但你不断地提供选择、问正确的问题，来弄清楚他们的约束条件，你就能真正理解自己在这家公司内部可以使用的杠杆。
这种能力是经过多年很多优秀导师的培训才有的。比如，如何能在你的约束条件和他们的约束条件之间获取平衡，并找到一个能够双赢的局面。
但很多时候人们只是说，「这是我的定价。这是我的折扣百分比。你买不买？」 而不是真正理解预算与运营支出、资本支出、现金流等的关系。
Harry Stebbings：你会问什么问题来了解这些？假设我是一个很棒的产品创始人，但我不懂这些，我在雇佣第一个销售代表之前，想自己跑销售。我该问什么问题？
Ben Fiechtner：我一直以来的做法就是——当然这取决于是按用户数量模型还是按使用量模型来定价——你想要如何购买？
我不会强迫你买多少用户数量、买多少东西，我们只需要了解你想达到的目标，要怎样落地，然后开始倒推。
一旦你制定了落地计划，基于用户需要上线的时间点，通常按照常规业务的要求进行安排。还需要考虑，对业务的提升和实施的复杂性之间的权衡。把这个计划给客户看，并且在执行过程中一起工作、不断调整。
第二件事，服务开始的日期、商业条款、合同长度是传统 SaaS 公司最大的杠杆，我会立即把这些内容告诉你。你在哪些方面有灵活性？我们就把这些方面结合起来。
很大一部分是要了解他们想实现什么，然后了解你内部有什么杠杆，将二者结合起来。
Harry Stebbings：你最愿意在哪些杠杆上做出妥协？
Ben Fiechtner：不泄露太多关于如何与 Clari 进行谈判的秘密的前提下，我认为我们最关心的是用户数量。
用户数量越多，你得到的价格就越低。这对每一家按用户数量定价的公司都是如此。按使用量定价也是一样。你承诺得越多，你得到的价格就越好。
接下来对我们来说是服务开始日期。你多快能得到客户？SaaS 公司在实际激活用户之前是不能确认收入的。这意味着如果你六个月后才激活，那我就要等到第四季度。在这层意义上，第二季度的交易对我来说更值钱。
第三是合同长度。第四件事可能是一些有关条款和条件的简单事情，比如付款条件等等。
03
CFO 并没有减少支出
只是把钱花在了不同地方
Harry Stebbings：那定价呢？你怎么看待折扣？有些人把它当作武器，而有些人不这么做，这很有趣。
Ben Fiechtner：这很大程度上取决于你销售团队的成熟度，你必须制定准则。为了保障和治理，确保不要做任何愚蠢的事情。
但我真的做了一件事，我告诉我过去三家公司的销售人员，「你拥有定价权」。
如果你来找我，并向我解释清楚，为什么这样的定价对客户成功很重要，保持在合理范围内，我们会给你你所需要的定价。
如今更是如此，现在的宏观经济环境下，SaaS 进入低谷，我们必须专注于长期的成功。人们会谈论到促成创造性的交易。我们也曾以极低的定价帮助客户起步过，因为他们那时资金很紧张。但我们知道这将是一个长期合同，这会对他们有帮助。
我们做过非常规的事情。如果我们知道得足够多，并且客户愿意分享他们的约束条件，我们总能找到解决的方法。
Harry Stebbings：有没有什么方法能让我在交易中营造出紧迫感？这是我发现的另一件很有挑战的事情。我是很多公司董事会的成员，他们常说无法在销售周期中营造出紧迫感。你有什么建议吗？
Ben Fiechtner：我认为除了传统的「让我们推动一件有重大影响力的事情」之外，还可以倒推，找出一些能独特地为他们解决问题的方法。这是一个迫切需要解决的问题，显然也是最容易制造紧迫感的办法。
发掘关键决策者（经济买家）所需要的成功，理解他们的成功目标，并通过建立良好的关系、讲故事或其他方式来支持他们，促进项目的快速推进，和他们同舟共济。
很多时候，不要寻求私人关系或类似的东西，如果有人觉得与你有共鸣、觉得你的解决方案与产品、与项目的成功有关，他们也会迫切地想要完成交易，这可能是除了我们传统做法之外，使用的最成功的方法。
Harry Stebbings：你在销售过程中会寻找多个决策者吗？如果会的话，你怎么做？我一直认为这很难，你会把我介绍给你的团队吗？因为你可能会出意外而没办法在场，而在这种情况下，我还是想完成这笔交易。
Ben Fiechtner：是的。我认为，当我是一名销售人员时，我这么做是在尝试打破人与人之间的人性猜疑或隔阂，我会坦诚地表达，「你知道我是一名销售人员，这是我的工作。」
对于现在的我来说，某种程度上我是在帮助销售人员，所以我可以很容易地对 CRO 说，你和我在同一处境下，你知道，我也必须与 CFO 交谈。我必须确保我了解他或她的约束条件，才能解决这个问题。
我认为我作为销售人员时也是这么做的，很多时候只是试图让它成为一个人性的元素。如果你表现得像一个满分销售，并说「Harry，我真的……」编造一些胡说八道的理由来说明你为什么需要见到某人，他们会立刻察觉的。
说实话，在这一点上，唯一重要的是真诚。所以我一直以来的做法就是，坦率地说，「我是一名销售人员，我的工作就是要尽可能地多方位考量并达成交易。所以我不会浪费我的团队的时间，也不会浪费你的团队的时间。我能被引荐给 X、Y 或 Z 吗？」90% 的概率是有效的。
Harry Stebbings：在付款条款和条件方面有什么应该做或不该做的吗？有没有什么是你认为「嗯，我学到了，这件事要小心」的？
Ben Fiechtner：我认为，因为某人的现金状况紧张就长时间推迟付款，这样做的结果通常都不好。你得非常明智地在这类赌局做出决定。
我做过这样的事，我知道客户的资金紧张，同情他们并想让客户持续留存，但那些真的要非常小心，现在我会谨慎行事。
我认为现在现金变得异常重要，尤其是在利率如此之高的背景下，人们正在收紧这些风险窗口，这也正在成为整个行业的标准，所以整体而言，谈判上的让步和相互妥协变少了。
Harry Stebbings：你认为购买新技术的情况正在减少吗？比如人们说 CFO 们正在收紧预算，决策更加集中。
Ben Fiechtner：这很有趣。我和大多数 CFO 交谈过，他们都说，「我们的支出是一样的，只是把钱花在了不同的地方。」
我认为这意味着企业技术正在整合。所以他们试图说，「嘿，我能尽可能多地利用一个平台，我不需要 12 个最佳产品。」
人们现在显然在积极尝试生成式人工智能，我们几乎要在每个播客上提到它 10 次。你会看到人们把支出的钱转移到 AI，在 AI 上花更多的钱，而它在某些地方确实是非常昂贵的。
但我认为人们并没有减少购买，他们只是购买的方式不同，并且我认为现在的购买更多是对于技术平台的购买，而且是那些已经被证明成功的平台，而不是只徒有光鲜亮丽外表的产品。
所以如果你能展示出对投资回报率、成本节约、收入增长等客户感兴趣的方面有实质性改善，就可以达成交易。但如果你提供的只是一个外表光鲜亮丽的东西，是的，那你就会被淘汰。
04
销售增长的 4C 法则
「Create、Convert、Close、Churn」
Harry Stebbings：预测方面呢？这可是你的专长。在这个世界里，你如何精准地进行预测？你知道，传统 SaaS 的乐趣就是在于，每个用户都留存了，然后你的收入增加了 20%，这就是一门好生意。但现在预测太难把控了。如果我是一个创始人，如何在波动时期进行准确地预测？
Ben Fiechtner：我认为有三点。
第一，你如何推动最简单的流程？我一直告诉人们，销售人员并不懒惰，他们只是要寻找从 A 点到 B 点的最快路径，所以他们必须让它超级简单，超级直接。
第二点，我在现在这个职位上学到的是，过程真的很重要。我参与过很多销售预测电话会议，我也会见到很多 CRO。在这些预测电话会议中，你会听到他们说：「嘿，这笔交易仍然有效。」
但我们在 Uipath 和 Clari，会需要管理一个 13 周的收入周期，并将其分成四个不同的阶段。在第一周，团队都在看同样的数据，比如滑点交易回顾、交易推进情况和承诺。这能确保所有成员和前线经理都能知道发生了什么。
而你作为一个高管，你有机会通过异常管理来识别和解决业务中的问题，例如「我的业务哪里有漏洞？是漏斗顶部吗？是转化率吗？是执行吗？还是流失和留存？」这个过程就是在找出要进行调整的地方。
所以，简单来说，在这 13 周的季度管理中，第一，工具很重要，第二，过程也很重要。
Harry Stebbings：我想要深入了解这 13 周的不同阶段，以及如何执行它。给我分解一下，我们第一周做什么？
Ben Fiechtner：一个季度的第一周，我通常会回顾滑点交易，因为这是通往原本已经要达成的交易的最直接路径。并不是我在责备别人，我只是在做更多的功课，找出我可以在哪里获取数据。
Harry Stebbings：滑点交易合理的理由和差劲的理由分别有什么？
Ben Fiechtner：总会有一些奇怪的事情发生。我认为对我来说，一个好的理由是，我们试图快速推进，所以我们还没完成所有必要的步骤。这笔交易实际上应该发生在第二季度，而不是第一季度。这是我最喜欢的理由，因为事情常常会发生意外或变动。
虽然销售是唯一一个你可以尝试控制一切的职业，但时不时还是会有意外发生。所以你尽量控制你能控制的一切。我不能说会有一个好的滑点交易理由，只是有些理由不那么糟糕而已。
Harry Stebbings：好吧，所以这是第一点，比如对滑点交易的分析。第二点呢？
Ben Fiechtner：像大多数公司都会说的那样：「嘿，负责人，写下你本季度要达到的目标。」
接下来的最佳实践是，我们对照着预测数字，确定有相应的交易或合同已经到位。所以，如果我承诺做到 100 万美元，那么我最好有 100 万美元的承诺交易。
第一，你在计算一个数字，但第二，你也在判断哪些交易是最接近完成的。
Harry Stebbings：领导者经常会要求更多，承认这点吧，Ben。
Ben Fiechtner：是的，他们会要求更多，但我认为这是第一周，时间还早，你还没有做 QBR（Quarterly Business Review，季度业务回顾）。我希望这个数字至少能与之相符，我当然希望交易后续的机会和预期价值高于已经承诺的交易金额，所有的渠道表现得比最好的预期还要好。
但我认为在第一周，应该以更现实的眼光看待。因为在我所待过的很多组织中，很多时候，他们做不到用已达成的交易来实际支持预测。
Harry Stebbings：但是就像我们的领导者要求更多一样，当你说「我可以做到预期的 1.2」时，我会说，「得了吧 Ben，我想要做到 1.4」，我这么说错了吗？
Ben Fiechtner：我认为最好的领导者不会相信他们在每个季度业务回顾上所说的故事。我参加的每个 QBR 上，每个销售代表都会放一张幻灯片，说「我以 120% 的业绩完成了计划。」每次都是这样。但你真的能完成 120% 的计划吗？你不能。
我从我所接触过的最好的销售高管身上，我学到最多的是，是的，你会推动他们说得更多，但你也要对业务的真实状况非常诚实。而这需要 13 周的流程来检查和了解你业务中的漏洞。
Harry Stebbings：所以第二点，我们需要让负责人写下他的预测数字。第三点是什么？刚刚这个点太好了。
Ben Fiechtner：第三点也是我们在第一周要关注的，我们会在一个季度过去后，查看这一阶段的续签情况。我们发现，大约需要三到六个月的时间才能在续签情况上有显著改变，无论是留存、流失还是增购。所以，我们实际上在新一季度第一周的仪表盘上也在查看这个。
Harry Stebbings：这涉及什么？
Ben Fiechtner：对我们来说，你看待它的方式取决于具体业务，比如你可能会对你的采用和使用数据进行监测。
你当然知道合同金额何时到期，并需要续订新的，你会交叉参考这两件事，并说：「嘿，如果这个客户使用数据不够好、采用率也不高，但这是一个大合同，那我们优先关注这个客户。」
Harry Stebbings：优先考虑是指，我们多派点客户服务经理过去，或者我们给他们更多的关注吗？我们会做什么？
Ben Fiechtner：第一周我们也许会围绕这个客户进行大量工作。但对我来说这很简单，就是「嘿，让我看看接下来这个季度，我们有什么明显的续签风险吗？」
这可能只占预测电话会议的 5%，但是在新季度开始时，让我们设置一个电话会议来讨论潜在的续签风险、或者以任何你能想到的方式让团队做好准备。因为我们 Top 10 的续签合同正在面临风险，我们就应该立刻处理它，而不是 90 天之后。
然后第四步是基本的，让我看看销售管道的整体情况。在评估销售管道时，需要参考不同阶段的历史转化率。
我认为从这里开始，我们的工具就派上用场了，预测和机器学习的结果会告诉你，基于当前销售管道的阶段，早期阶段、中期阶段、后期阶段，来预测未来的销售结果。
一旦你有了这四样东西，第一周我们可以把整个事情都过一遍。但之后更多地变成了，检查销售管道的转化率等等。在最后几周就是纯粹地执行，确认我们是否在做正确的事情，以确保我们在尽可能短的时间内推动业务发展。
Harry Stebbings：这样细致入微地解释真是太好了，应该很多创始人都会逐字逐句地记下并学习。
我的问题是，我们现在要不要继续谈谈第二周的内容？或者你有没有觉得哪些节点是个不错的里程碑？
Ben Fiechtner：我们把它分成了四大块。这是我和营收运营部高级副总裁一起记录下的事情。
我们觉得这些洞察也应该提供给客户，很多时候，我们会发给他们，或者由我们基于他们各自的业务需求或收入目标进行倒推分析。
每一周的仪表盘上会有不同的控件、不同的部分，但你最终在关注的是业务的四个方面。
我用一个俗气的头韵来让内容更容易理解，我们将其称为「Create」、「Convert」、「Close」和「Churn」，根据每一周的情况，你对每一个方面的深入程度会有所不同。
所以你可以想象，「Create」是第一周最重要的部分，即审视整体的销售管道，「我是否有足够的销售管道？我历史上销售管道的覆盖率如何？上一季度同一时期、去年同一时期，我的销售管道不同阶段情况如何？」这些都是你真正想要了解的业务状况。
而第六周到了「Convert」阶段，我会看趋向停滞的销售管道，已经在某个阶段停留了一定时间的交易。比如，在 MEDDPICC 销售框架 中，我哪里有漏洞？
「Close」是最后三周的重点。只要确保哪些交易已经承诺，但还没有讨论预算、没有签署主服务协议（MSA）、没有交换文件、没有达到关键利益相关者或股东的要求，无论是什么。
最后是「Churn」，这是可怕的「C」，企业要一直关注。在软件行业，我不能为了让你在不到 3-6 个月内续约，就做出一些不自然的行为，所以我们总是要看下一个季度、下两个季度，并根据每一周的情况看得更远，让自己有更多时间来真正聪明地观察未来的情况。
Harry Stebbings：做好「Convert」的核心是什么？
Ben Fiechtner：首先，你要用所有的数据来说明交易在哪里停滞。其中一些可能是客户关系管理（CRM）的问题，可能是缺乏运营严谨性。我们内部会使用 MEDDPICC 销售框架 ，来确保我们在销售预测电话会上提出正确的问题。
有趣的是，我所有的负责人现在都会录制他们的预测电话会议，然后我在周日晚上听智能摘要，而不是去参加预测电话会问，「嘿，那笔交易我们还在推进吗？」
通过这种方式，我能知道我的企业销售主管的销售目标，以及她五个最大的潜在交易中有三个存在风险。然后，我会专门研究这三个交易停滞的原因，也许是法律方面，也许是安全方面，也许是我们没有和推动交易成功的关键人物建立关系。
但我认为，一旦你在这个季度的大部分时间和中期的关键节点时汇总了「Convert」部分的这些内容，你就会绝对专注于这些交易的漏洞，而不是责备团队成员。
重点在于，我们如何用公司的力量帮助他们完成这笔交易。
Harry Stebbings：你在「Convert」阶段使用什么工具和流程来推动交易？
Ben Fiechtner：对我来说，作为首席营收官（CRO），每天都有一把枪抵着你的脑门，你没有足够的时间。所以我所需要的只是一个清晰的信号，告诉我业务在哪里有差距。
而很多时候，差距就在「Create」或「Convert」阶段。所以如果我进入「Convert」阶段，我可以查看通话记录、销售互动，我可以查看 MEDDPICC 问题，我可以深入审查交易，然后说，「嘿，这些交易没有在推进或有风险。」Clari 会告诉我，「看，这五笔交易无法完成」，然后我就知道我该从哪里入手了。
作为销售负责人，你的工作就很自然了。我认为对大多数人来说，让了解交易进度，提供帮助，然后继续前进。所以，从工具到流程是为了确保事情不会落空。
但最终，这只是为了尽量让你的时间用在处理重要信息上，而不是无关紧要的细节上。
05
无法成交的最大原因：
不了解客户的采购流程
Harry Stebbings：你如何建议创始人利用团队合作来达成一笔交易？在这些情况下你会怎么做？
Ben Fiechtner：我认为，如果一开始这个团队就不是一支合作良好的团队，要让它很好地合作完成一笔交易是很难的。
团队建立良好的跨职能关系是一切的基础。我作为 CRO 的工作是与产品、营销、首席执行官紧密合作，并拥有开放和诚实的关系。
所以与他们交流时不应该是说，「嘿，这是我为 Harry 做这笔交易所特别需要的东西。」而应该更自然的、更平常，能直接说「嘿，这个可能需要产品路线图，这个可能需要一些营销助力」等等。
如果你没有在前面建立这种信任和基础，那就会很难。
有笑话说，当某些销售团队带着 16 个人出现在房间里时，说明他们缺乏必要的准备。而那些只带着三个人的团队通常准备充分，彼此支持，灵活调整角色。
所以我认为，我作为CRO 的工作就像粘合剂，面对客户工作时呈现出一致性，以确保我们在一个统一的战线上。
Harry Stebbings：我加入了很多董事会。他们会说，交易推迟到下个季度了。他们很喜欢我们，我们关系很好的，但他们就是会说，它只是推迟到下个季度了。
当你的团队中有人这样说时，你会怎么回复？
Ben Fiechtner：我希望在这种时刻，你已经了解了谁是决策者，他们的决策标准是什么，促使决策者采取行动的关键事件是什么？这是否已经列入预算并拨款了？这是一些传统的 MEDDPICC 问题。
通过与销售人员进行一对一的简短交谈，你其实能很快知道他们是否真的做了功课，还是说他们只是相信他们在客户内部的朋友。他们确实关系很好，但没有实际帮助他们在内部推动销售。
我认为，所有销售方法之所以存在是有原因的。因为如果你九次中有八次都做了功课，那它就会是有效的。很大程度上只是要做正确的研究，问正确的问题，就不会出问题。
Harry Stebbings：无法成交的最大原因是什么？
Ben Fiechtner：坦率地说，就是你不了解客户的采购流程。我之所以这么说，是因为通常无法成交的交易都是那些已经承诺的交易，这些交易是最痛苦的，比如我们有 75% 的可能性被选中，我们是首选供应商，但最终交易没有达成。这真的只是一个流程问题，你没有真正理解客户在公司内部必须为我们做什么。
Harry Stebbings：关于「Churn」呢，最难的部分在于客户服务与销售之间的关系。我们完成了三笔交易，紧接着流失了四笔。这通常是因为我完成了交易，然后把它交给了客户服务部门，就像一次糟糕的交接。
我们该如何在销售和客户服务之间建立良好的互动，以确保我们的软件实施和采用效果都很好呢？
Ben Fiechtner：回到你之前的问题。这很大程度上与销售方式有关。所以，你得以正确的方式进行销售，并考虑交易的结构，考虑客户希望何时开始使用产品，真正理解这个过程。而不仅仅是说「这是一个很棒的小工具，买它吧」。
根据商业价值和实施难度来规划客户旅程，在售前就能理解客户将要做什么以及他们需要做什么，把这样的规划交给客户服务部门就容易多了。
让他们接手，就像他们一直参与其中一样。如果只是说「嘿，Harry，我有一个很棒的产品，可以解决所有这些问题」，但实际上没有进行彻底的销售，那么无论你的客户服务团队有多出色，都不会奏效。
从一开始就需要进行一次非常彻底、且基于结果的销售，以确保你的客户服务团队能够取得成功。
06
必须找到自己产品的细分市场
Harry Stebbings：我很想讨论一下从小型商业协议过渡到企业协议这一更大的交易的过程，在从小型客户发展到大型企业客户的过程中，你最大的经验教训是什么？
Ben Fiechtner：我很幸运我的职业生涯是从 Salesforce 的一名商业客户经理开始的，然后我有幸加入了企业团队，成为一名全球客户经理，从而得以观察了从小型商业到企业的转变，这很有趣。我当时和 AVP（副总裁）谈过，他说，「Ben，你得把这个客户当作 80 个小客户来对待。」
这是一个大型的全球企业集团，他们有不同的损益表，有不同的地区，如果你把他们都当作小的商业客户来处理，为每个客户做功课，解决他们各自的问题，那么总有一天，你会促成一份大型的企业协议。
对我来说，二者本质是一样的，只是涉及的内部利益相关者和你需要的帮助你完成事情的人数不同。当然，也包括外部利益相关者。向一家 30 万人的公司销售产品比向一家拥有 300 人的公司销售要复杂得多。
但我认为，对于世界上最好的公司来说，背后的过程和行动应该是相同的。
Harry Stebbings：但过程和动作真的可能相同吗？你是 CRO，资源配置是你的核心职责之一。你不能给 5000 美元年度合同价值（ACV）的客户和 50 万美元 ACV 的客户分配同样的资源。
你对此有何看法，在产品主导增长（PLG）的世界里，客户通常是以小规模试用或低成本的方式进入，这是否会更具挑战性？
Ben Fiechtner：这完全有道理，不过我指的不仅是销售的动作或过程，我希望自己在进行的是解决方案的销售。
我深入理解客户的问题、提供我的观点和建议、向他们展示我如何独特地解决问题、我进行创造性的交易构建，最终让它成为一场双赢。
对于长尾的、较小的销售机会，可以考虑建立自助服务模式，以降低销售成本和管理复杂性。
但是，考虑到内部和外部利益相关者的复杂性，你需要在最大的客户上安排更多的人、更多的能力和更高的产出。我认为这在大多数地方都很常见。
而我们该怎么看待它？我认为就像试错一样。
我见过很多次，比如你最喜欢的销售人员或者哭声最大的人获得了更多的资源，是的，会哭的孩子有奶吃，对吧？但有时你会相信他们，有时你不会。
我认为有一百万种不同的想法关于我们如何正确地分配这些资源，这在很大程度上是要经过反复试错的。而且永远不要太害怕迭代，我们要改变，尤其是在我们这样规模的公司里。
我们基于自己的观察做出决定：哪里的购买倾向最强，哪里就有最大的机会。
但情况会发生变化，你必须愿意进行迭代并调动人员，同时又不会造成太大的干扰。
Harry Stebbings：你认为什么时候是进行销售赋能（Sales Enablement）——给销售人员提供必要的资源以提高销售成果——的最佳时机？对于产品主导型（PLG）的创始人来说，他们应该什么时候开始在销售赋能方面进行投入？
Ben Fiechtner：我认为，如果你聘请了合适的销售团队，销售赋能就不会成为事后才考虑的问题。
我前几天读到一篇文章，说医生在听了 18 秒后就停止倾听了。这并不是说医生不好。只是如果你说话超过 18 秒，人们可能就会走开。
所以，当你召开这些有关销售赋能的会议，说「嘿，每周五都有一个强制性的两小时会议，我们要谈谈产品、销售流程。」你一定会听睡着。
如果我是一个好的前线领导（FLN），并且我有权力和责任推动所有微观时刻，我们会告诉 Harry 三件他可以做得更好的事，并且帮助他理解自己可以改进的地方。
实际上，我们要创造一种更注重责任感和反馈的文化。我发现，这种方式在微观时刻驱动了比大型全体会议、每周开会更有效的赋能。
尤其是对初创公司来说，大家可能都在同一个办公室里，每天聊很多次，可能还一起吃饭。
在这种情况下，我认为不需要正式的销售赋能，只需要一位非常强的销售领导者，他们把责任感和赋能视为自己工作的核心部分。
Harry Stebbings：你认为初创公司在尝试从较小的商业账户扩展到较大的企业账户时，最常犯的错误是什么？
Ben Fiechtner：我认为这是一个很大的挑战。在 Clari，我们比较了企业账户和小型的商业账户。我们认为「嘿，我们有最先进的预测工具，我们应该把更多的精力投入到企业账户上。」这是董事会层面的一个重大战略决策。
但很多其他人选择聚焦于企业账户是因为他们说：「嘿，那里有更多的钱。」这总是没错的。
但我认为，你必须找到你的产品细分市场、你的客户遇到的独特问题，以及你的产品如何解决这些问题，这才是你应该投入和押注的地方。
我发现有些朋友说：「我们想成为非常小型初创公司的通用 AI，我们不想与世界上最大的公司打交道。因为我们无法建立那么大的团队。」我认为这是一个非常明智的决定。
Harry Stebbings：Stevie Case，Vanta 的 CRO，也在 20SALES 团队中，我与她紧密合作。她总是说，我们可以以比人们想象的更合理的方式进行企业级的压力测试，不需要大量投资。
你认为可以用不需要公司全员大规模投入的方式，先小规模地尝试企业级的操作吗？
Ben Fiechtner：是的，当然我认为可以。
但如果你计划将业务重点或资源转向企业级市场的大客户，那么需要非常谨慎。
即使世界上最大的科技公司在面对其他大型科技公司时，也会遇到特殊的需求。
你将不得不投入研发（R&D）资金，而许多初创公司和早期阶段的公司没有足够的资源进行这样的大规模的研发投资。
所以我认为她的观点很好，如果你试着去接触，比如「嘿，我计划去争取某个大公司 X、Y 或 Z 的企业市场」，如果这需要你在自己企业的路线图（roadmap）进行巨大转变，你可能需要放弃一些原计划中的开发内容或功能。对于早期阶段的公司来说，这通常是最困难的。
07
进入垂直化市场
要学会用客户的语言交谈
Harry Stebbings：我发现，更紧密的产品营销和垂直化（即专注于特定行业或市场的细分）能够显著提高工作效率和速度。你能够在一个更加紧密的社区或市场中建立品牌。在建立垂直团队方面，你最大的经验是什么？
Ben Fiechtner：在产品营销和信息传播方面，我认为 Salesforce 是绝对的大师。
如果仅仅讨论技术细节、功能和特性，而这些内容与客户的实际问题无关，那就会失败。比如当我们与医疗器械公司交谈时，我们会谈论「Create、Convert、Close、Churn」方式的预测，但他们会说：「我们其实是一家消费品公司。」
所以我们不得不重新学习如何真正与医疗器械公司交谈，并真正理解他们的销售逻辑，「哦，好吧。你们并不是像我们一样进行 B2B 预测，而是在预测你们每天会使用多少注射器之类的。我们要如何调整，帮助你们以更准确的方式追踪这一点呢？」
所以，学会用客户的语言交谈，了解他们独特的问题，以及你如何能够独特地解决这些问题。有时你没办法解决，这里有很长的路要走。
对于早期阶段的公司来说，虽然追求大型客户很有吸引力，但可能并不适合你。因此，要在你擅长的地方发挥能力，这是我从过去三段经历中学到的重要经验。
Harry Stebbings：你是什么时候开始变得垂直化的？当你的产品规模已经相当大的时候吗？在选择时机上有什么经验？
Ben Fiechtner：我们经常就此辩论。我认为除非你的产品已经针对特定行业进行了垂直化，因为这确实需要花钱。
我记得一位 Salesforce 高管曾告诉我，当时我们刚开始进入医疗行业。他说，「我认为你们今年实际上规模会缩减，然后会实现指数级增长。」
这是一种投资。在更大的范围内再进行扩展是更具挑战性的。所以如果你是一家有一定规模的公司，你必须接受这一点。
Harry Stebbings：我不明白为什么会更难。产品营销会更简单，口碑传播会更快，产品共鸣会更好，你对客户的了解也会更深，为什么会更慢呢？
Ben Fiechtner：我不会说它更慢，我是垂直化的坚定支持者。我认为人们只是说它更贵。因为我不能把一个银行专家放到医疗领域，在不同领域或角色上都表现优秀的人非常少。
你的客户成功管理团队必须了解这个领域，销售工程团队必须了解这个领域，客户经理团队也必须了解它，这需要额外的投入。
另外，你还要专业化你传播的信息，如果你有一个广泛适用的信息，那么从产品营销的角度来看，可能会更容易一点。
但我非常同意你的看法，当我与其他首席收入官（CRO）交流后发现，那些拥有健全的垂直战略的人，他们在整个宏观经济环境中感受到的痛苦最少。
我认为那些采用垂直市场方法的公司正处于领先地位。
Harry Stebbings：你认为谁拥有最好的垂直市场销售策略？
Ben Fiechtner：我想先问问你这个问题，你和很多人聊过。
Harry Stebbings：实际上我们刚投资了一家叫 Allo 的德国企业，它是一家餐饮支付系统供应商，与 LightSpeed 和 Toast 等竞争。它针对民族餐厅提供垂直销售策略。民族餐厅是指任何非本土餐厅，但他们为每一家民族餐厅都配备了相应族裔的销售人员，因为人们更愿意从与自己相似的人那里购买服务。
在德国、意大利、法国或西班牙这样的国家时，一个中国人或意大利人如果遇到能用他们当地语言进行交流的销售人员，你瞬间就能获得很高的关注。
Ben Fiechtner：这真是个很有吸引力的商业概念，你的投资眼光很不错。所以我认为，那些拥有专注行业战略和具体行业解决方案的公司，在经济大环境下表现最出色。
08
招聘一个优秀的销售人员
态度、能力和真诚是最重要的三个特质
Harry Stebbings：如果招聘到的是优秀的人才，他们能够很快掌握特定的行业或领域。我们已经谈了很多细节，不过我们跳过了重要的一个步骤，实际上，你需要招聘到优秀的人才才能使这些计划顺利进行。
我要怎么才能招聘到优秀的销售人员？
Ben Fiechtner：就销售人员而言，我还有一个俗气的头韵，从三个角度进行考察：态度（Attitude）、才能（Aptitude）和真诚（Authenticity），它们各自都有点不同的含义。
我不太关心经验，也不太关心人脉。我更看重态度，因为在任何销售组织中你都会遇到问题，你要把它们看作机会。
Harry Stebbings：你怎么考察态度呢？
Ben Fiechtner：我认为有两点。我最喜欢的一个面试问题，就是在某种程度上测试成长心态。「Harry，你取得了很大的成功，你认为自己没能取得更大成就的首要原因是什么？」
大多数销售人员会说，我的地区不好，我的配额太大了，我的产品没有引起客户的共鸣，这样说的话你立刻就会被淘汰。
但如果你说，我确实没有在 X、Y 或 Z 方面努力，或者我正在努力解决 X、Y 或 Z 方面的问题，那我就知道你可能具有成长心态，你有足够的自我意识，知道自己并不完美。
Harry Stebbings：有多少人会归因于自我认知？而不是归咎于细分市场、价格或其他因素？
Ben Fiechtner：令人惊讶的是，可能有六到七成销售人员会说一些自己无法控制的客观内容。
Harry Stebbings：好吧，这是一个快速的不合格理由。那我们在态度方面还有什么其他问题吗？
Ben Fiechtner：我认为态度的另一方面是他们对公司有多好奇。十次有九次，我不是在自吹自擂，也不是在推销，但我会说，「嘿，这是我们获得的所有奖项。」
然后你可以快速判断他们是否对公司感到害怕，是否希望有一个完美的业绩目标和工作区域来进入。另一种可能是，他将这份工作视为机会，愿意面对公司存在的问题，并认为自己能够通过解决这些问题而脱颖而出。
Harry Stebbings：这和我很像。在评估投资机会时，我希望能看到创始人在早期就展现出创业思维，因为这与未来的成功有着最大的相关性。所以我总是会问，你最初是怎么赚钱的？
答案可能有两个。一个是，「我大学时就开始卖 T 恤了，这不是玩笑，这是真的，我从中吸取了教训。」而另一个是，「哦，我从剑桥大学毕业，然后去了麦肯锡。」这两种答案在悟性方面差别很大。
我们在态度方面聊了很多，那才能呢？我们在寻找什么样的才能？
Ben Fiechtner：才能体现在你是否具有求知欲上，这在面试中也能很快看出来。令我惊讶的是，有很多候选人不会向我提问，或者只会问和接下来的面试流程相关的问题。
他们应该认识到面试是双向的机会，这也是你面试我的机会，对吧？你也要面试我们，确保你在积极主动地了解公司。
Harry Stebbings：有什么问题是候选人应该问的？
Ben Fiechtner：我前几天试过，我在 ChatGPT 上问，最流行的问题是什么，令我惊讶的是，有很多人都在问同样的问题。所以我不想回答这个问题。
我认为候选人应该问一些你真正关心、真正在乎的问题。销售人员需要保持真诚才能与电话另一端的人建立联系。
如果他们在面试中没有分享自己真正关心的事情，而是问一些诸如「你认为 Clari 最大的增长杠杆是什么」之类的问题，那就算了，没人在面试里在乎这个。
说实话，如果你说，「嘿，我一直会问面试官一个我最喜欢的问题，比如，Harry，你最想改变你公司的一件事是什么？」十次有九次，你会让人措手不及，他们就会分享自己真正的意见，说出自己真正在乎的事情。
我认为，在求知欲方面，你必须对你的产品、你的领域、你的客户有所了解，并且要对此保持真诚，在面试中真实地表现出自己。
Harry Stebbings：如果一个候选人纯粹是出于金钱动机，那会很有挑战性吗？如果我出现并说，「Ben，听着，我不是那种有求知欲的人，我不太关心预测，我就是一个成交机器，我热爱销售游戏，我什么都能卖出去。」
Ben Fiechtner：如果他们满足其他所有条件，我就没意见，如果金钱真的是你的第一动力。我认为大多数销售人员都会试图隐藏这一点，但这也没什么不对的。只要你对自己的原因保持真诚，这就有助于我了解两件事：
第一，你如何融入公司文化；第二，我怎样才能帮你保持动力。
Harry Stebbings：候选人问过的最好的问题是什么？
Ben Fiechtner：我最喜欢的，也是几乎每次我与别人交谈都会问的一个问题是，「我有没有漏掉什么应该问你的问题？」
这是对话结束时的一个总结问题，这就像是在成交之前的软性收尾，所以，这是一个很好的问题。几乎每次与客户交谈结束时，我都会问这个问题，我认为对于面试时的候选人也一样。
Harry Stebbings：你觉得哪个技能对你的成功贡献最大，即使你有点谨慎，不太愿意承认？
Ben Fiechtner：有两点我常常在思考。
在我职业生涯早期时肯定是我对失败的恐惧。我非常受这种心态驱使，不能接受在任何事情上失败，我要比别人更努力，拼命去做，尽我所能确保自己不失败。
我前几天还和我们的 CEO 谈过这个话题，如果十年前我 30 岁的时候，你想在骑车时比我骑得快，我会拼命阻止你。我做任何事都有这种竞争心态，哪怕是无关紧要的小事。我想这曾经很重要，是一种竞争驱动的强大动力。
第二点是，我不想让别人失望。我觉得这一点可能让我成为一个优秀或者还算称职的团队领导，同时这也关乎你希望能对客户产生的影响。从这个角度来看，我想确保他们满意地离开。
有点不好意思的是，我不想成为一个只想取悦别人的人，不想让人觉得我很不自信，总是担心别人怎么看我。但很多时候事实就是如此：我真的不想让别人失望。我希望他们不管在什么对话、交流和购买之后，都能有很好的体验。
Harry Stebbings：从之前的所有对话来看，我觉得你最大的优点是真诚，但最大的弱点也是你的真诚和善良。这让你能够建立非常真实的人际关系，但这也意味着你会推迟一些艰难的决定，并且在做这些决定时会感到挣扎。这种真诚和善良既是好事，也是挑战。
Ben Fiechtner：我认为这个反馈很客观公正，也许我最需要提升的地方是，作为一名销售团队领导要更加果断。
我现在学会了，Harry，如果我直截了当地告诉你需要改进的地方，这其实是对你最有帮助的。比起试图委婉地表达、担心让你失望，这种直接的方式更有效。这是我在过去三到四年里努力改进的一个重要方面。
Harry Stebbings：你在面试中会设置角色扮演的环节吗？很多时候，我自己的团队和我自己都没有充分准备好，结果就像是，别人实际上问了一个很好的问题，我们却在试图扮演过于苛刻的 CFO。
Ben Fiechtner：所以我取消了角色扮演环节。我们采用了另一种方法，即候选人需要准备一个客户计划、提出一个高管角度的观点。
我们会挑选一个在你负责范围内的客户。我们会说，「来吧，你要表现得像是在为你的老板和你老板的老板准备一场高管会议。」
你要帮助我们理解高管的观点是什么，他们面临的最大挑战是什么，我们如何能独特地解决这些问题，以及我们将如何准备会议。我认为你从中能学到很多关于销售人员如何准备的知识。
这就又回到那个最开始的问题，他们能否形成一个切中要害的高管角度的观点来让他们获得销售机会，并为客户创造价值。
Harry Stebbings：那么，最常见的搞砸面试的原因是什么？
Ben Fiechtner：我认为他们就是没有准备好。如果你面试都没准备好，那怎么准备客户会议呢？
Harry Stebbings：我可能要说的是，也许他们有十场面试。如果他们实际上在工作中可能会表现得不一样，但我完全同意你的看法。
Ben Fiechtner：即使我并不总是对某个职位感兴趣，我也必须表现得非常出色。这样，即使我当时不想要那个职位，未来他们在考虑我时，也会记得我。
同样的道理适用于 HR。我会准备充分，提出独特的观点。我认为，这就是最低的要求——你唯一能控制的是你的态度和准备，这并不难做到。
Harry Stebbings：好吧，回到之前的话题，我们有态度，有才能，还需要什么？
Ben Fiechtner：真诚，我想我们之前已经谈过一点了。我见过很多矫揉造作的销售人员，他们认为这就是销售人员应该有的样子和表现，但这很少奏效。
只要你真诚地做自己，人们就会更容易和你建立联系。我认为人们想从这样的人那里买东西。
Harry Stebbings：最后一个要素，我们谈一谈薪酬。在制定薪酬方案时，你最大的经验是什么，怎么样才能让销售代表觉得有吸引力？
Ben Fiechtner：我认为，我们在这方面已经有所考虑，以 Clari 为例，我们有「猎人」（专注于新客户的开发）和「农夫」式（专注于现有客户的维护）的销售人员。
我们对企业团队也转向了一种混合模式，这意味着他们既有现有客户，也有新客户。我认为，薪酬计划往往是在事后才设计的。
我认为唯一的重要经验就是，你需要决定你的 GTM 策略。当然，这将需要财务部门的输入，包括利润率目标、利润目标、增长目标等等，设计你的销售对齐方式和销售流程，然后，薪酬计划应该随之制定，以强化这些东西。
我们太过于经常看到，薪酬计划只是基于上年的计划做小幅调整，而不是全面地回顾和分析整体市场进入战略、销售对齐、销售流程、人才和目标，再以此为基础设计。
Harry Stebbings：你提到「猎人」和「农夫」，我很好奇，我之前请过 Dave Kellogg 做嘉宾，我很喜欢他。他说，你永远不会想让你的「农夫」和别人的「猎人」竞争。你怎么防止这种情况？
Ben Fiechtner：顺便说一句，我也很喜欢他，他最近的一篇博客，我忘了是什么了，里面有六点，我觉得那是最伟大的职业建议，太厉害了，我给我的领导团队都分享了。
关于这个问题，你怎么确保你的「猎人」不会和你的「农夫」或者别人的「农夫」竞争。我认为你必须非常、非常明智地选择你的细分市场。
回到你之前的问题，关于把能力放在哪里，哪里会产生最大的收益。对我们来说是转向企业市场。我们一开始对企业销售代表的分配进行了非常具体的规划，每位销售代表负责他们辖区内的 100 个客户。但我们意识到这种分配可能无法实现预期的效果。
于是我们决定，我们一定要精准地选择我们必须赢下的客户，在这些客户上投入更多资源，甚至可能超出通常的人员配置。
所以，如果你了解你的 ICP（理想客户画像，Ideal Customer Profile）你知道你能为这个客户群体提供的独特解决方案，你就会把合适的人放在合适的位置。
09
快问快答
Harry Stebbings：我们来进行快问快答吧。我问一个问题，你立刻给出你的想法。
Ben Fiechtner：这是闪电问答环节，我喜欢。
Harry Stebbings：哪种销售策略已经过时了？
Ben Fiechtner：「优惠价格会在本月底或本季度末过期」这种。就像二手车销售员会说的话，人们每次都会对此嗤之以鼻。
Harry Stebbings：那「我们带大客户去看泰勒·斯威夫特的演出，我们还组织大型高尔夫活动」这种呢？现在还适用吗？
Ben Fiechtner：这两种事情不在我的喜好点上，但 Salesforce 在赞助 F1 赛事，这方面我又全都很买账，上周末有很多人都享受了一段愉快的时光。
Harry Stebbings：你从 UiPath 学到了最重要的一课是什么？
Ben Fiechtner：要极其明智，并根据 PMF 来设计你的销售团队。
我加入 UiPath 时，我们的业务是按地域划分的，我有幸负责他们的关键客户计划，也就是他们排名前 100 的大客户。我有银行和医疗保健行业的客户，比如摩根大通和 HCA，都是世界级的。我们发现了一个绝佳的机会，但我们并没有为此做好充分的计划。我们当时就像花生酱一样，资源和业务遍布各地。
我们说，天哪，尽管医疗和银行业是我们最大的基础业务，但它们也是我们最大的潜在机会。因为当时我们的技术与他们面临的问题十分契合。
作为当时的二线领导，我已经决定全力以赴，并在周围建立支持团队。这当然不是我一个人的功劳，但就像，天哪，我们找到了一个独特的 PMF。不要害怕垂直领域，不要畏缩不前。我们大胆地进行了尝试，并且取得了成功。
在我的职业生涯中，有很多次我看到了类似的成功，但我认为可能只是个例外。而在那一次，非常令人震惊，这真的能奏效。我们全力以赴，公司也团结一致，最终做到了这一点。
Harry Stebbings：CRO 和销售负责人之间产生分歧的最大原因是什么？
Ben Fiechtner：我认为，问题在于很多时候，CRO 会带着现成的操作手册或经验进来，比如「在这家公司这样做过」，然后试图照搬过来。
他们应该了解知识和框架，但更重要的是要倾听这个公司或销售团队的实际需求，然后设计一个适合他们的操作手册。
我认为，很多时候我和 CRO 交谈时，他们会说，「我在那家公司就是这么做的，为什么在这里行不通？」而每个公司面临的挑战都不同。
每个人在成长之路上都有自己独特的部分，你需要非常聪明地解决这家公司面临的问题，而不是把你在上一家公司用的「战术手册」带到新的公司来。
Harry Stebbings：如果时光能倒流，你刚进入销售行业时，你希望自己能知道什么？特别是在 Salesforce 的那段早期时光。
Ben Fiechtner：这很有趣。我想我当时觉得自己必须成为某种我不是的人，因为 Salesforce 的模式当时非常统一。
Salesforce 当时有一位高管，他把我拉到一边，只说了一句话，「做你自己。不要胡思乱想，不要试图复制这个人的做法，不要变成那种性格。就做你自己，做真实的自己。」我认为，这是我职业生涯中最大的突破。
不是每个人都是大赢家，不是每个人都善于交际，并不是每个人都真的是那种注重数据、关注投资回报率、注重细节的销售人员。我认为，你要发挥自己的优势，而不是试图成为你不是的那种人。
Harry Stebbings：婚姻幸福的秘诀是什么？
Ben Fiechtner：关于婚姻，我要说的最重要的一点就是，做真实的自己，并分享你真实的感受。我认为，随着年龄的增长，我在婚姻上投入的时间和精力已经和我在职业上投入的一样多了。
Harry Stebbings：你在婚姻上投入了更多精力是什么意思？
Ben Fiechtner：我是这么想的，我和那么多 CRO 交谈过，如果他们的 CEO 在此时打电话来，他们会立刻说，「稍等一下，我得接这个电话。」但如果他们的妻子打电话来，有多少人会这么做呢？非常少，尤其是在某些高层职位上。
所以我认为，首先要对自己诚实，明确你的优先事项是什么，并实际制定一些界限和规则，以确保你能优先考虑你的配偶、孩子、伴侣，或其他对你而言重要的人的位置。
我认为，要为此付出同样的努力。你得像早上 8 点为了见客户表现的那样，在晚上 6 点见孩子的时候展现出同样的热情。这可能是我在过去五年中学到的一课。我花了很长时间才确保我在个人生活上投入的精力和在职业生活上一样多。
Harry Stebbings：这很难，真的很难。
Ben Fiechtner：有趣的是，我刚开始职业生涯时是在通用电气，我记得我们有一次圆桌会议，大家都在问问题。当时我们 12 个人在房间里，其中一人停了下来，他说，为什么你们都不问问我「我多久见一次我的孩子？」这样的问题。
他坦率地说，如果你想要坐到我的位置上，就要接受在 Outlook 上安排时间和孩子见面。我确实坐私人飞机，这很酷，但我一年有 272 天都在飞机上。所以，你们都想要我的工作，但这会是在这样的位置上你们要面对的现实。当时是 2000 年代初，90 年代末的时候。
我希望随着 Zoom 的普及，情况有所改变。而且，我认为做销售的好处之一就是你能更好地安排自己的日程。我现在在家接这个电话，我可以在五点到六点之间和我的孩子们待 30 分钟，然后再回来。所以，在这个时代你可以有更多的灵活性。
Harry Stebbings：Ben，我很喜欢这次交流。非常感谢你回答了我这些稀奇古怪的问题，但你真的非常出色。
Ben Fiechtner：Harry，这是我的荣幸，我也很高兴能有机会和你进行这次访谈。
