资本逃离南极人

资本逃离南极人
2021年01月21日 15:13 亿欧

作者:郭海惟

编辑:顾彦

题图:123RF

本文核心观点:

1、南极人模式是复杂时代产物,品牌授权生意在市场中更像是一种“税”的概念;

2、南极人售卖品牌与渠道售卖流量广告,本质上都是将消费者与商品撮合能力的货币化;

3、虽然是一个品牌,但渠道生意才是南极人的本质,某种程度上是电商平台的“买办”。

股票连续下跌,被疑业绩造假,南极人可谓电商行业“开年第一瓜”。

1月4日、5日,南极电商股价连续两日“诡异”跌停。随后,一份兴业证券2019年发布的《盈余管理和盈余操纵的界定和识别》报告在网上流传,指出“XX电商”诸多疑点。

多篇分析文章认为,“XX电商”即南极电商,GMV增速过高、税收和员工数量与营收增速不匹配、供应商与经销商重合度高疑似“体外循环”等,都是其财务疑点。

1月12日,南极人发布了长达三千多字的公告澄清此事。但南极电商股价仍一路下探至最低8.91元,相比去年最高点的24.41元跌去了63%。1月15日证监会表态,已将南极电商的股票交易纳入重点监控范围。

不生产、不研发、不设计、不售后,通过将商标授权给供应商获得使用费用,被称为“卖标狂魔”、“吊牌之王”的南极人,一直是一个谜一样的公司。

近年来南极人业务处于高速发展的通道中,旗下南极人、卡帝乐鳄鱼、精品泰迪等品牌在2020年合计贡献了超400亿GMV,同比增长超30%。优异的业绩表现更是吸引了全国社保基金、汇添富、泰康人寿等顶级投资者参与。

本文将聚焦南极人的“卖牌”生意,回答三个核心问题:

品牌授权模式有何魔力?其本质到底是什么?资本为什么逃离南极人?

下沉

南极人在回应“谣言”的三千字长文中,将其商业模式称之“IP品牌授权”,并对标CK母公司PVH集团的品牌授权业务,认为公司业务模式合理且前景广阔。

品牌层面的IP授权往往分为形象授权和商标授权。前者以迪士尼最为典型,利用深入人心的卡通形象,品牌方得以强化自己在消费者心中的地位;后者则以KAPPA、乐途、麦当劳等品牌为代表,将品牌使用权让渡给区域运营能力更强的合作伙伴,达成多方共赢。

这些IP授权有着相似的特点:IP叙事能力强,消费者认知清晰,覆盖范围明确。

南极人品牌授权则全然不同,从核心品类内衣内裤出发,陆续覆盖了洗衣机和油烟机、鞋垫和保温杯、卫生巾和洗衣液、养生食品与宠物食品等。

品牌覆盖范围缺少限制,品类之间的布局逻辑相互矛盾,南极人将这套品牌输出策略归纳为“全民家庭大品牌”,网友则将其戏称为“万物皆可南极人”。

秘密藏在南极人的价格牌里。

此以不同类目中淘宝销量排名第一的南极人产品为例,单支袜子均价1.6元、内裤5元、羽绒服79元、洗衣机298元……南极人爆品商品价格只有品牌商品的零头,接近其他白牌货品的价格。

其实在成为南极人产品之前,这些商品大都来自于白牌供应商市场。过剩的产能供应,使市场长期保持在低价竞争的红海状态,这在纺织品行业尤为突出。

对这些白牌商品来说,南极人的核心价值在于品牌知名度,能够让其获得差异化的竞争能力。

如同在陌生城市中,熟悉的星巴克往往是匆匆商旅们的首选。当消费者的目光锚定在白牌的中低价格区间时,发现熟悉的南极人商标也在其中,会获得对于商品的确定感,进而有更高概率可以促成交易。心理学中将此称之为“曝光效应”。

庞大的低价消费品市场中,以南极人为代表的商标授权模式快速发展,形成了以南极人、俞兆林、恒源祥、北极绒为代表的四大“标王”。一些知名的消费品牌,也不同程度试水过“卖标”业务。

对“卖标”模式而言,价格本身就是核心壁垒。

在这样的价格区间中,兼管物流、营销和售后的自营品牌较难切入。加之目前消费领域的新势力品牌,都不约而同选择中高端甚至超高端产品,与南极人的业务市场形成了错位竞争。

在低价格带中,消费者对价格差异敏感度较低,2.1元与2.4元袜子感觉上差不多,实则价格差异高达15%,毛利率差异可能数倍。如果利用品牌赋能,并搭配成熟的运营展示方案,消费者往往愿意在低价的前提下为更知名的品牌买单,实现更高的品牌溢价率。

因此,南极人等品牌与被贴牌厂家多采用抽成的分账模式,在不改变产品价格区间的前提下,抽取一定的品牌使用费用。

越来越多的流量进入到“卖标”体系中去,2020年南极电商贴牌GMV达到400亿元。

但最终让“南极人模式”成为现象级商业事件的,却是更大的风口——B2C电商。

风口

模糊的品牌属性与低廉的价格定位,都暗示着南极人极强的渠道属性。南极电商在财报业务介绍中写道,其“致力于打造基于电商渠道的世界级消费品巨头”。

与其说南极人抓住了电商浪潮,不如说电商浪潮创造了南极人的商业模式。

传统线下两元店往往从批发市场或工厂集中采购,贴牌需求较低或干脆仿品横行。B2C电商的快速发展,彻底颠覆了传统营销方式,其中有两项变革影响深远——“无限货架”与“数字化决策工具”,前者开启了注意力经济时代,后者则让一切都更轻易量化。

“吊牌”,变得更具吸引力。

品牌授权生意带来近乎及时性的现金流反馈,不仅吸引了许多国内外知名品牌参与其中,更让电商运营者们“疯狂”。但增长带来的短暂兴奋,很快被竞争带来的生存压力所替代。

商标授权本身是帮助无限货架与顾客有限精力的撮合,而撮合权的最终拥有者其实是渠道。好的撮合得以打造优秀的体验和效率,但更重要是其背后巨大的商业价值,展示位与流量生意的本质便是这种撮合权的贩卖。

电商平台愿意撮合的商品无非两类:更容易撮合的商品,经济价值更高的单品。前者让用户留在平台,后者让平台获利,两者的核心追求都是效率。

在此指导思想下,品牌大店拥有良好的数据资产、资深的运营团队,有能力承担也更容易获得平台的资源投放。但另一边的弱势白牌商品,则由于品控难以保障、支持体系较弱、对平台了解程度低,往往容易被平台降权。

最终的结果便是流量头部化,草根商家被专业化的正规军快速取代。数据显示,某头部平台前1%的商家贡献了平台40%的GMV。

行业大环境的头部化、专业化,同样在南极人体系中发生着。

南极电商财报显示,其合作供应商总数为1113家,主要合作供应商约500家,但合作的经销商总数却达到了4513家,授权店铺5800家。专业电商运营者,正在逐步成为南极人的重要生力军。

高度红海和专业化的电商店铺竞争,品牌、店铺、选品、运营每一项都关系到生意盈亏,使得品牌和店铺的租赁需求热度持续提高。

多位电商运营者对亿欧EqualOcean表示,新品牌突围越来越难。尤其在服装领域,自有品牌的供应链体系如果没有运营大神的加持,几乎不可能再基于此前的渠道异军突起了。尽管内衣市场有UBRA等高价位新势力品牌出现,但中低价位段的竞争正变得越来越乏味。

“乏味到‘满屏’都是‘贴牌’产品”,其中一人抱怨道。

买办

品牌授权表现出来的多个特征,使其本质上更像是一种“品牌税”:

(1)品牌方不直接参与创造“价值”,只在流通环节抽取一定的交换价值;

(2)随着市场环境的变化,逐渐产生了一定的“强制性”,成为许多中小商家生意得以为继的必需品;

(3)具有显著的外部效应,最终都会分摊到消费者头上,并无形中抬高平台竞争成本。

“南极人们”就像是一个超大型收费站,对有“抄近道”需求的上下游厂家进行收取“过路费”,厂家因此减少了在“主路”上的行驶费用,即降低了向平台购买流量的需求。

平台利益变相受损,为何还要默许“南极人们”的存在呢?

最核心的原因是,“南极人们”暂时还在为平台带来增量。

如何让渠道的利益最大化,很多时候是一门“艺术”,在渠道商业模式逐步稳定的环境下更是如此。行业本身陷入激烈竞争的时候,渠道的话语权往往达到顶峰。杀红了眼的玩家,一掷千金,亏钱抢占市场的好戏,常常在市场中发生。

以南极人为代表的品牌授权模式,更加符合渠道诉求。

众多品牌授权模式的厂商,为成建制的职业电商操盘手提供了弹药。正是这些职业操盘手的存在,使平台保持在了高竞争性的状态。

流量饥渴的电商运营和寻求增量的平台巨头,不断推高渠道流量价格。以某女装线上店为例,其单件毛利率原本约在80%,扣除推广成本后净利率不到5%,大部分利润都被各类推广费用抽走。

在某种意义上,南极人品牌授权方扮演了类似“买办”的角色。它们覆盖平台帝国无法触及的范围,巩固了其“税收”来源。

尽管“买办”也在沿着营销产业链条进行延伸,最终形成一个宏大的“买办帝国”,但最终依然无法逃脱对平台的依附。

未来

南极人模式存在一定壁垒,但绝非高枕无忧。

绝对竞争的红海市场中,超高毛利+超高净利率的规模生意往往难以长久。平台希望直接获得更多客户的流量投放,上下游客户希望能打出自己的品牌,友商则觊觎其头部行业地位,所有人都在等待机会吃掉南极人的业务利润。

首先,许多投资者认为此次南极电商股票的下跌,与平台深化推荐算法、推动信息流变革等规则的改变有密切关联。平台通过深化流量效率,蚕食了南极人的品牌撮合能力。据申万宏源,南极人近期GMV增速已经受到影响,进而传导给二级市场。

有电商专家向亿欧EqualOcean表示,头部电商平台推荐制度发生变更,本质上不利于南极人这种玩法的玩家。能否在渠道流量之外生长出自己的玩法,南极人的转型能力还有待观察。

其次,南极电商合作供应链超千家,直接影响到其品控的难度,已屡屡因质量问题登上媒体报道。“卖标”的生意模式本就存在争议,当公司成长为行业头部企业时,如何让社会理解和接受自己的生意理念,是南极人需要面临的难题。

最后,消费升级浪潮下如何向上打开更多品牌空间,从渠道品牌真正迁移成有品牌溢价的消费者品牌,同样影响着这家公司未来的想象力。

只要中国的供应链红利没有丧失,庞大的下沉市场依然富有生机,即便南极人目前可能遇到一些问题,“吊牌”生意依然有其存在发展的空间。

但更应该思考的或许是,如何让“吊牌”之下真正小而美的企业重获生存空间,而不是彻底被效率绑架。尽管这已经是一个上古互联网时期的话题了。

致谢:

因篇幅限制未能将所有内容附上,但感谢多位专业人士在本文写作过程中提供了非常有价值的观点及丰富案例,特别致谢(排名不分先后):

电商运营专家水木知秋、方之伟,制造业供应链专家程晓华,某电商公司运营总监。

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