来源 | 运联智库（ID：tucmedia）
作者 | 杨宏远
编辑 | 小L
站在二楼办公室侧窗前，看看堆积的货物和来回穿梭的叉车工，曾经是黑豹物流董事长杨光经常做的一件事。透过窗户看到这样热闹的场景，杨光是又高兴又自豪。
(黑豹园区内作业场景；来源：运联智库)
他还有一个固定习惯，就是每天凌晨过后还要开车到园区里逛一逛，看看货都装完了没有，有没有出现什么问题。这样他心里才踏实。
但不知道从什么时候起，这个习惯改变了。
杨光的办公室搬到了园区一侧新建的办公楼里。“代替”杨光出现在二楼窗旁的，是一批来自“90后”的年轻的管理层。
从一线管理上退下来的杨光在行业内越发低调，笔者不止一次听河南当地的媒体抱怨过，他们很难见到这位当地头部企业的老板，采访不到他本人让很多媒体人感到头疼。
这并不是杨光的第一次“退”。区域性企业向外突围的“黄金时期”一头扎向省内，才是他最巧妙的“以退为攻”。
如今，黑豹已经成为一家具备城市配送、零担网络、专线、园区仓储在内的综合型物流企业。
“知行知止，能进能退”，这八个字用来形容杨光再合适不过。
1、“最幸运的是聚焦河南”
2005年，黑豹刚刚成立的时候，只是一条杨光与妻子刘兰共同经营的小专线，可以说是非常典型的“夫妻老婆档”。在河南这样的物流大省，黑豹在很长一段时间内都不算起眼。
2014年，当时还“默默无闻”的黑豹做了一件让同行们很不理解的事：在区域性企业向外突围的黄金时代，黑豹转头扎向了省内，开始做省内线路，做长线短线搭配。
杨光一直记得开始做物流时在门口竖的牌子上写的八个字：“立足河南，货通全国”。他一直想的是：“能把河南的生意做完，就已经很不错了”。
在黑豹做“长短线互补”之前，做专线和做省内网络这两个业务是泾渭分明的，几乎没有企业既做短线又做长线。
但杨光认为零担的核心是“配载”，河南当地的区域网络基本都是依靠郑州批发市场建立收货网络，建立一张覆盖河南省内区县与主要乡镇下行网络，但这张下行网络的回程是缺货的。
如果基于郑州及周边的收货网点，可以搭建一张以郑州为核心的上行网络，覆盖全国主要节点城市线路，可以提升资源的复用效率，“长短互补”的优势就发挥出来了。
黑豹开通的第一条省内线路，是从郑州到驻马店；接下来几个月的时间里，黑豹完成了39条省内线的打通。
(黑豹园区内场景；来源：运联智库)
建设省内网络的过程中，黑豹也没有放弃对省外专线的经营，并逐步开放线路直营。
随着快运企业逐渐向大票零担市场拓展带来的影响扩大，专线能拿到的货越来越少，利润空间也被不断挤压。黑豹在省内揽收的小票货，可以帮助加盟的专线调整货源，这也成为很多专线选择加盟黑豹物流的原因。
2023年8月份运联智库发布的《2023中国零担企业排行榜》中，黑豹凭借自营线路收入与平台线路收入获得《2023中国零担30强收入榜》中的第13名，和《2023中国专线企业20强收入榜》的第2名。
当然，从现在这个时间点看过去几年区域性零担企业的突围之路，确实是失败远远大于成功。
对于区域性零担企业来说，最难的一件事是很难赢得资本的青睐。就零担这个市场而言，要想拿到资本的钱，就得有足够性感的商业模型。很显然，相比于全网型的快递快运，区域性零担企业几乎没什么性感可言。
笔者问了杨光这样一个问题：黑豹能够成长到现在这样，做过的最正确的决定是什么？他的回答是：“没有最正确，只有最幸运，最幸运的就是聚焦河南这个区域。”
2、“我无法定义黑豹。黑豹的能力是自然地长出来的”
如果说专线时期是黑豹的“1.0”版本，“长短融合”开启了黑豹的“2.0”版本，那么此后黑豹长成的样子，是杨光在最初都没有想到的。
用他自己的话来说：“这些业态是自然地‘长出来的’，因为客户有需求。”
黑豹的客户群体中，快消品占很大的比重，这些货到郑州后需要配送到当地的商超、门店以及仓库。2015年11月初，黑豹察觉到送货上门成为这一客户群体的共性需求，因此推出以郑州为中心百公里内“港到门”送货上门服务。
配送业务做起来后，就有客户会问杨光：“货能不能直接放到黑豹的仓库，这样仓储、配送就找黑豹一家，省心。”黑豹又逐步拓展了仓储业务。
因为加盟的线路越来越多，在黑豹的物流园里租赁档口的专线越来越多。2017年园区搬迁后，黑豹又点亮了“物流园区”这一个标签。
黑豹对于各个业务板块的管理实行的是“负责人制”，各业务负责人的自主权很大，可以根据客户需求叠加服务内容。也因此黑豹的业务越丰富，新增的业务也就越多。如今，黑豹的园区里面已经开始提供车后市场、新能源充电等服务了。
据说，当时杨光特意挖了一位高管来帮自己设计园区的盈利模式，从最初简单的“收租”模式进化成生态模式，靠园区和加盟的专线形成强链接，并用三年时间实现了盈利。而当时的那位高管，也成了黑豹唯一一个不坐班的员工。
从2017年开始，黑豹的综合型业务已经基本成型了，最终形成市内配送网、省内零担网络、1000公里内“园区到全国”的大票零担网络三张网的铺设。而园区就是这三张网的节点，把三张网紧密地结合在一起。
近些年，河南区域型企业依赖的批发市场正在萎缩。自2012年以来，随着郑州上百个批发市场陆续外迁，物流园区和物流企业也跟着外迁。加上环保严查等，郑州周边的生产厂家也开始往地市、郊县搬迁。
顺应这样的变化，黑豹又开始顺势而进，将园区模式在其他地方复制。现如今黑豹已经在河南及安徽，复制了三处“黑豹物流园”。
“我无法定义黑豹，不管是以前、现在还是将来。实际上，我不希望这个边界特别清晰，黑豹就应该无限开发。只要当下能赚钱的，都可以做，至于未来会怎么样，等我们长大再说吧。”对于黑豹的未来，杨光是这样说的。
不过话虽如此，他还是将“立足河南，货通全国”这八个字做了点小小的改动：“立足河南，走向全国”。
3、杨光的“退”与新一代管理团队的“进”，将把黑豹带向何方？
“物流强不强，就看老板娘。”这句话话糙理不糙。
黑豹起家时是很传统的“夫妻档”企业，老板娘刘兰在公司成长起来的过程中扮演很重要的作用。行业内，只要是熟悉杨光的人，基本也都认识他的妻子刘兰。
杨光做决策的时候，刘兰像是一面“镜子”，总是能让他反思自己的决定是不是过于激进和冒险。公司内部，刘兰这个开朗温和的老板娘是杨光和员工之间的“润滑剂”。两个人出去参加活动也总是“焦不离孟，孟不离焦”，刘兰手机里至今还留着2012年杨光第一次参加运联峰会的照片。
但这两年刘兰却几乎在公司管理工作中消失了，她的“退”比杨光更早。
“能退”的前提是“善退”，黑豹在很早之前就开始推动企业的数字化管理、推进管理团队的职业化。
做物流之前，杨光在山东青岛做IT销售员，可能是因为这一段经历，让他非常看重系统在管理中的作用。2015年黑豹就上线了客户管理系统，目的是梳理收派货的每一个环节，查缺补漏，提升客户体验。随后的几年中，黑豹一直没有放松对系统的投入。
如今黑豹的管理系统不仅可以实现货物信息的透明化，更重要的是还能实现成本管理的精细化。
传统操作方式下，每天收到的货到底有多少，每辆车配载完成度如何、每条线路是亏是赚，都是一笔“糊涂账”。黑豹物流推动数字化管理的目的，就是把这些“糊涂账”算清楚，做精细化的成本核算，包括前端运价是多少，分拨成本是多少，干线成本是多少，末端配送成本是多少等等。
而精细化的成本核算可以帮助黑豹制定一个很清晰合理的定价体系。
为了配合企业数字化管理，黑豹物流几年前就开始搭建人才梯队，吸引年轻的、高学历的人才加入。
2016年，黑豹的核心团队开始形成，规模并不大，到现在为止也就是在30个人左右。新一代的管理层非常年轻，平均年龄只有32岁。
杨光平时会非常注意约束自己，不对团队的工作干涉太多，因为他相信一个有生命力、有创造力的团队，才能代表黑豹的未来。
“站得高，才能看得远。”曾经的杨光站在二楼的窗前看到的是黑豹在货量、规模上的增长，现在的他看得更多的是团队的成长、行业的变化，以及黑豹未来的发展方向。
笔者出发去黑豹之前，就听说最近圈里很“流行”到黑豹去参观，有不少区域性企业去学习黑豹的成功经验。
“黑豹模式”之所以受欢迎，是因为黑豹身上有很强的“草根”气质，恰似你我身边人。黑豹没有特殊的发家背景，它的创始人也没有特殊的行业经历，到目前为止，它也没有被哪个资本大佬拿钱砸过。
这家“草根企业”之所以能走出一条不一样的路，既不能完全归功于顺势而为，也不能将它描述为特立独行的“怪才”。既能顺势而为，又敢于逆流而上，才是黑豹进退之间的智慧。
