移动网络时代唯一壁垒就是认知，周二有约给思想洗澡让认知破壁！
商业模式画布（Business Model Canvas）
被乔布斯称为“上帝视角”的商业模式画布，有哪些“挠不到的痒处”？
引语：揭秘年入百万，最容易挣钱的方法
来福想钱想疯了，投资搞了一个研究课题：请了3名博士，5位硕士，17个本科；10年呕心漓血，终有所成，发现了一种最容易挣钱的方法！该方法投资少，见效快，风险小，实乃发家至富之法宝；来福不但自己赚到钱，还将这个方法教给了死党喜顺：
“到大街上去找年轻人约会的地方；为什么是年轻人？年轻人血气方刚，容易冲动；最好是白天，晚上就别去了；找搂着姑娘的小伙子说：”兄弟，我扇你一耳光，给你100元怎么样？”每试10个人，有6人会说你神经病；有1人接受你的提议（所以你得准备好至少100元做为本钱）；3人会说我给你100元扇你一耳光可以不（因其女友在侧，他必定会维护自己的尊严），遇此，你立马爽快的答应；”
一天保守计算，你会挨30耳光，但你会因此赚取3000元，一个月就是9万啊！一年下来轻松过百万！
从这个小故事里边就能够折射出不同的商业设计思路，不同的商业思路会对应不同的商业结果，不同的商业结果反映出来对用户价值不同的理解程度；我想说来福教给了死党喜顺的这个赚钱秘籍，其实和在大街上对着美女耍流氓没有什么太大的区别；原因是这样的价值主张（商业道德）完全违背了正常人的三观，是会受到用户唾弃和鄙视的；当然把它当成一个商业模式的教材来研究，倒的确经典；乔布斯不止一次谈起类似的话题，他觉得商人天生是逐利而行，但违背商业道德的逐利是不被允许的；那么是否存在一种科学的管理工具可以让你以更专业的眼光、更科学的思维去审视商业模式？还真有，那就是商业模式画布（Business Model Canvas），有了它这一切不但可以集思广益，还会变得豁然开朗！
（注：知道了“是什么”、才知道该做什么，知道了“为什么”、才知道结果会怎样；上篇我们理解了是什么、为什么，下篇将继续为我们讲述“该怎么做”，别人是“如何做的”。）
三、如何在画布上构建商业模式
不同的行业，不同的价值内涵，商业模式的关键点也不一样；例如互联网泡沫时期，众多中国的网络公司一直找不到盈利的商业模式，濒于死亡，直到短信救了大家；实际上，这就是这些公司在收入流方面的突破，这就是商业模式的关键点；如何深入了解企业的价值内涵，了解一个企业真正是做什么的，怎么赚钱；看看是不是能够支持价值内涵的实现，商业模式是否合理，能否支持企业的增长与盈利；找出商业模式的关键点，找到关键，才能抓住重点；所以商业模式有6种关键设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。
1.客户洞察
企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点；我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会；这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来，创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望；苹果的iPod是一个很好的案例，苹果知道人们需要能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且用户愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费；苹果为客户建立了一种无缝音乐体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合在一起，以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者；我们可以使用移情图， 这是一个可视思考工具。我们可以将其称为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
2.创意构思
新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程；这个收集和筛选的过程被称作创意构思；创意构思的过程可以采取多种形式：团队构成的关键问题；全情投入的关键问题；扩展的关键问题；条件筛选的关键问题；“原型制作”的关键问题。
3.可视思考
对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的；我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情；因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式；有两种方便实用的视觉化思考的技术：便利贴和结合商业模式画布略图描绘；便利贴的功能就像创意的容器，你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动；而绘图甚至能比便利贴更加有效，草图和图画在许多方面都能发挥作用，最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式。
4.原型制作
原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计；不必把商业模式原型看成像是某个商业模式草图；相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——哪些是商业模式应该尝试选择的方向；原型作为探索新可能性的思考辅助工具，可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解；同样的设计理念可以应用于商业模式创新，通过创造商业模式原型，我们可以探索创意的各方面，比如新的收入来源。
5.故事讲述
讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。可以从公司、客户两种视角出发。讲故事可以采用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧。
6.情景推测
在新商业模式的设计和原有模式的创新上，情景推测能起到很好的作用；情景推测把抽象的概念变成具体的模型，它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程；两种常见的情景推测是：描述不同的客户背景，描述新商业模式可能会参与竞争的未来场景；客户情景推测可以在商业模式设计中引导我们做出正确选择，而在未来商业模式的设计中，一般要比依靠头脑风暴更为方便和有效；对于CEO来说，必须要理解设计新商业模式涉及的不同工具之间的区别，我们在思考方面确实需要非常多的顾虑，我们需要的是不断的测试创新，让想法不要过早的僵化，这一点非常重要。
四、以商业模式画布为工具探究“滴滴出行”商业模式
由北京小桔科技有限公司2012年建立的滴滴出行是全球最大的一站式多元化出行平台；滴滴在中国400余座城市为近3亿用户提供出租车召车、专车、快车、顺风车、代驾、试驾、巴士和企业级等全面出行服务；多个第三方数据显示，滴滴拥有87%以上的中国专车市场份额，99%以上的网约出租车市场份额；滴滴的快速发展给我们提出一种疑问，滴滴的发展只是暂时资本堆积的现象，还是一种商业模式的改革，能否持续发展？著名管理学家彼得·德鲁克曾说过：当今竞争不是产品的竞争，而是商业模式的竞争；为了深入研究整合滴滴的商业模式，我们试图利用商业模式画布这个工具去探究。
1、CS 顾客群
滴滴打车的目标受众分为两端：一端是乘客，另一端是司机。
首先，目标受众一定是拥有手机支付软件和网上银行的智能手机用户。
其次，其乘客主要集中在18-35岁追求高品质生活、年轻、时尚的学生及白领人群；这个人群大多面临上下班高峰或加班到深夜“打车难”的问题；与此同时，他们能更快地接受移动支付这种交易方式。
最后，司机端主要由出租车司机和私家车司机组成。出租车司机主要集中在30-45岁、高中以下学历的男性人群，他们经常扫街式的选择性接客，导致空驶率高，这使得他们更愿意接受这种打车软件；而私家车司机大多是有车并且想赚钱的人；他们喜爱驾驶，同时希望被称作合作伙伴而不是司机。
2、VP价值主张
价值主张是指公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值构成，价值主张确认公司与消费者/顾客双赢的模式；滴滴出行提供的基本客户价值是方便，快捷，便宜（性价比高）的出行用车服务，再深一层则是分享经济——汽车分享代表出行的未来；在滴滴的价值链上，司机和乘客是两个核心端；两者连接后能增加两端的数量，满足双方的需求，提升乘客的体验。除了把自己变成一个连接司机（运力）与用户的互联网平台，总部在美国的Uber还带来了一些新的价值；这些价值主张很有可能是它事先也没完全想到的，比如社交，简单地说，Uber改变了其平台两端“司机和乘客”之间的关系，这种关系可能发展下去会，然后事情就变得有趣了，而在互联网时代，这种改善和创造关系的能力是有商业价值的；
在滴滴打车成立三周年之际，滴滴打车正式公布了全新品牌和标识，“滴滴打车”更名为“滴滴出行”并启用新Logo——一个扭转的桔色大写字母D。新品牌代表着滴滴服务于人们（People），用移动互联网的创新思维（Innovation），来解决人们出行的痛点（Journey），从而让每一个人获得满意的体验（Smile）；总而言之，滴滴的价值主张可以用它的口号来概述：“滴滴一下，美好出行”。
3、CH 渠道通路
合作渠道：利用社交网络：支付宝、微信、饿了么以获取海量客户资源；
自有渠道：地推团队、平面广告、短信鼓励、诱导客户重复使用滴滴出行；
4、CR客户关系
1）潜在客户
利用微信支付，增加微信公众号订阅量。日常生活中，消费者有时会选择微信扫码支付出租车费，在支付结束后，消费者的微信则会自动关注滴滴出行微信公众号，从而帮助滴滴出行获取顾客资源。
烧钱补贴+优惠：滴滴出行在前期推广时，采用大量烧钱的方式，对司机和消费者提供额外的补贴，快速抢占市场份额。到了后期，在叫车软件市场站稳脚跟后，慢慢减少补贴力度，如今滴滴出行主要与饿了么合作，发送大量小额的红包、优惠券，诱使潜在客户使用滴滴出行。
2）现有客户
利用APP以及微信上的客服系统，打造个人助理，及时处理用户疑问提高客户满意度。
积分商城，鼓励顾客多次使用滴滴。积分商城的设置可以鼓励顾客多次使用滴滴出行，积累积分和滴币，兑换打车券或者在商城中购买商品。这一设置增加了用户的重复使用量。
“发现”模块，强强联合，打造滴滴生活方式，培育客户忠诚。滴滴出行APP里设置了“发现”这一区域，与同程旅游、艺龙、58同城等诸多行业佼佼者合作，涵盖衣食住行看听用等日常生活的方方面面，打造客户忠诚计划。由此可见，滴滴提供的不仅仅是一种更简便的出行方式，更企图展示一种舒适便捷的生活方式。
5、RS 收入来源
1）通过调配乘客与出租车司机间的信息连接效率向出租车公司和私人司机征收服务管理费。这在消费者养成习惯且用户基础庞大后开始实行，类似淘宝。
2）信息挖掘与精准营销。收集用户的即时定位信息，按工作日、节假日切割，分析用户历史出行记录，提取用户节假日出行数据，挖掘、预测用户常去位置的潜在信息点，描绘用户的消费需求，为广告主提供精准人群曝光、覆盖服务，赚取精准广告费用。
3）传统的界面广告，在APP主界面插入广告或设置链接。
4）在达成一定规模后，滴滴出行有可能会凭借与微信理财通等良好的合作关系发展互联网金融
6、KR 核心资源
1）重要的合作关系
通过与腾讯、阿里巴巴（快的）、百度等投资人的战略投资合作，滴滴出行得到投资方资金的大力支持，解决了其巨大的技术开发和推广的资金需求。
滴滴出行的融资历程：
2013年4月 完成B轮融资：腾讯集团投资1500万美金。
2014年12月 完成D轮7亿美金融资，由国际知名投资机构淡马锡、国际投资集团DST、腾讯主导投资。
2014年1月 完成C轮1亿美金融资：中信产业基金6000万美金、腾讯集团3000万美金、其他机构1000万美金。
快的融资历程：
2013年4月 获阿里资本、经纬创投1000万美元A轮投资。
2014年4月 获阿里巴经纬中国、一嗨租车1亿美元B轮投资。
2014年4月 获老虎基金、阿里资本8000万美元C轮投资。
2015年获 阿里巴巴、软银中国、老虎基金6亿美元D轮投资。
2015年2月14日，滴滴打车与快的打车联合发布声明，宣布两家实现战略合并。
2015年7月 滴滴快的融资20亿美元。资本国际私募基金、平安创新投资基金等新投资人加入，原有投资人阿里巴巴、腾讯、淡马锡、高都资本等继续跟投。
2016年5月 苹果公司以10亿美元投资滴滴出行。
2）技术平台
滴滴出行不断提升技术，优化技术配置，吸引大量的司机与客户使用滴滴的软件。技术平台的前段与后台配合默契，极大地提升了服务质量。
3）客户及客户数据库
滴滴出行通过长期不断的客户拓展和积累，形成了海量的滴滴用户群。而长期的促销补贴培养和促进了消费者的消费习惯，使其产生较强的客户粘性。而后期已经形成的产品普及和使用习惯更造成了较高的转换成本。
7、KA关键业务
为消费者提供优质的第三方用车服务平台；通过“滴滴出行”APP提供平台服务，将线上与线下相结合，实现消费者从线上叫车，到下车线上支付，优化顾客出行体验；目前，滴滴已成长为涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务在内的一站式出行平台；滴滴CEO程维此前表示，滴滴的梦想是建设一个由中国人领导的，全球最大的一站式出行平台；而作为多元化一站式出行平台，它的主要活动包括产品的开发与管理、市场营销和客户获取、司机管理、支付管理与顾客支持。
8、KP 重要合作
1）非竞争者之间的战略联盟
QQ、微信、新浪微博、支付宝、高德地图，腾讯地图……
开放平台SDK接口，让多家知名APP接入滴滴开放平台，用户可以很直观地看到各家APP的滴滴出行叫车入口位置，实现对用户的入口教育，使用户能在其他APP中轻松使用滴滴叫车。滴滴利用开放平台实现出行与用户生活场景的连接，人们可以在查完地图、订完电影票、订完机票酒店一键叫车，更加便捷，高效。
2）竞争者之间的战略合作
2015年2月14日，滴滴打车与快的打车联合发布声明，宣布两家实现战略合并。2016年8月1日，滴滴出行与Uber全球达成战略协议，滴滴出行将收购优步中国的品牌、业务、数据等全部资产在中国大陆运营。Uber全球将持有滴滴5.89%的股权，相当于17.7%的经济权益，优步中国的其余中国股东将获得合计2.3%的经济权益。同时，滴滴出行创始人兼董事长程维将加入Uber全球董事会；Uber创始人Travis Kalanick也将加入滴滴出行董事会。
2016年11月27日，Uber中国完成了“滴滴化”，11月29日滴滴方面表示，以后不管是优步司机，还是滴滴司机都统一更新用 “滴滴优步司机”的司机端。
通过与主要竞争对手的兼收合并，滴滴获得了众多优势：
（1）扩大了市场份额并进一步确立市场地位。
（2）降低市场竞争，大幅减轻了补贴压力。
（3）合并具备协同效应，有利于应对外部竞争；与主要竞争对手的合并，减轻了彼此的促销消耗，从而用更大的规模优势遏制剩余竞争对手的发展。
3）与出租车公司的合作
2016年8月，滴滴出行宣布跟将近50家出租车公司合作，覆盖北上广深杭等十多个城市。在原有“抢单模式”的基础上推出“智能派单”，系统会综合考虑距离、拥堵情况、运力供需、司机服务评价等因素，自动将乘客订单定向匹配给一位最合适的出租车司机。线下车辆、司机和运营资质由出租车公司负责，而线上订单派接、用户运营、支付等由滴滴出行负责，司机不需缴纳“份子钱”，每月只需上交公司少量的管理费。可以说通过出租车公司，滴滴对众多的司机实现了有效管理。
9、CS成本结构
滴滴的成本结构很清晰，初期主要投入在技术的研发、维护上，后期则集中于APP的推广、发布、维护，及对租车外包公司的管理成本这几个方面。
滴滴出行对于顾客而言，他们的等待时间缩短，可以支付比出租车更低的费用、体验无现金支付的方便快捷，同时可以看到地图跟踪；对于司机而言，他们获得了额外收入，有了更灵活的工作时间，还可以体验简易的支付程序（在线支付）；滴滴出行的出现改变了传统的路边拦车的打车方式，利用移动互联网特点，将线上与线下相融合，从打车初始阶段到下车使用线上支付车费，建立培育大移动互联网时代下引领的用户现代化出行方式，为供需之间的沟通提供了新的通道，解决了因信息不对称而产生的价值流失；滴滴出行刚走过跑马圈地的阶段，优势目前已显现出来，未来可玩的几个点的思考：
1、基于用户真实出行数据的广告营销策略，这部分是之前高德等地图数据想玩的，但后来一直没跑起来。
2、而自身的行业壁垒还是要基于数据体量，说白了谁数据体量更大谁有更值钱的思路。
3、除平台本身外，滴滴未来是否会承接最后一公里的外送服务，这也是值得思考的点。
4、滴滴目前所有的专车，快车，还是巴士，都是为了丰富数据体量和用户出行方式的圈地行为，这部分单独想大规模盈利太难，因为过多受限于司机和乘客的出行方式，以及出行价格，而非产品本身功能和单一体验。
5、滴滴未来要做的是未来如何去整合第三车绞车平台，如神州等，各大第三方约车公司，去整合为出行入口式应用。
彩蛋：顶层设计与业务推演；公众号：SFA-0002
关于商业模式，学术界和企业界对其的认知都存在很多谬误和偏差，很多人将商业模式与战略混为一谈；其实，战略和商业模式有着本质差别，相当于顶层设计与业务推演；商业模式更关注短期、更关注企业如何运营；商业模式是为了通过利用商业机会来创造价值，从而设计的交易内容、交易结构和对交易的治理方式；商业模式阐明了一个组织是如何与外部的利益相关者联系在一起的，以及如何与这些利益相关者进行经济交换来为这些交易伙伴创造价值；为了商业模式的形成与落地，它需要有商业模式画布作为一个基本的思考工具来使用；语言是思维的载体，是传递信息的工具，同理“商业模式画布”就是一种理解、描述、思考、构建商业模式的可视化语言；同时“商业模式画布”最基础的属性是检查清单，它确保创新者想尽了商业运营的各处细节，在业务推演中，可以迅速察觉、改正逻辑上的漏洞，最终实现收入大于成本支出。
