本文是创新工场管理合伙人汪华的分享，主题为
《创造内生价值—未来10年的增长、竞争与管理》。增长代表了企业的活力，决定了企业的价值。
在过去10年移动互联网界面层的争夺中，跃迁式增长成为压倒性的增长方式。如今，渐进式增长回归。未来的增长范式将是两者融合式的增长。
跃迁式增长是闪击战：必须万事俱备，只欠东风，要找到那张浸满汽油的纸，并成为第一个或第一批点火的人。
渐进式增长是持久战：核心是建立基于全市场的比较优势，要找到竞争对手最弱和自身优势最大的子市场。
融合式增长：同时使用两种范式是难度最大、最玩火的一种，对公司文化、理念、执行体制的要求是割裂的。
以下是汪华的分享:
▌界面层争夺战
今天的话题是创造企业价值，我想先问一下大家，企业的价值是来自于哪里？
A：不断满足用户需求？用户价值？
创新工场2019年兄弟会合影
这些都没错。抛开每个人的行业不同，从商业的角度来讲，企业的价值，本质上就来自于增长。
资本市场上的估值逻辑，是真实商业规律的反应。在二级市场长期稳定的前提下，许多家上市公司的利润明明是一样的，市值却可以差到十倍、二十倍。原因也很简单，今天的利润不代表明天的利润，一些传统行业过去十年都有稳定利润，但却没有增长空间。
增长代表了一个企业的活力。任何企业都需要新陈代谢，流水不腐，户枢不蠹。只有企业不断有增量，才能给每个员工、每个业务模块提供发展的机会。
我们几年前的兄弟会上曾经讨论过这个话题，当时就有这幅图，比较了跃迁式增长和传统渐进式增长两种增长范式。
当时我们的讨论是围绕一件事——跃迁式增长。我们当时认为跃迁式增长是移动互联网创业压倒性的增长方式，而传统渐进式增长在当时其实是毫无意义的。
2009年成立的时候，我说我们基金要全部做移动互联网。原因很简单，移动互联网机会的本质，是给整个人类社会换了一套信息界面、通讯界面、交易界面。换一套界面的意义，相当于“改朝换代”，在各行各业里面，原来没有老大的地方，出来了新的老大，已经有老大的地方可以换一个老大。
移动互联网这些平台型公司的本质，就是在一个新界面被建立的时候，迅速的占领界面层的交易，形成垄断的交易接口，然后重整上下游。
我并不是说履约层的事情，供给还是原来的供给，需求也是原来的需求。这些公司真正的价值就在于，一旦垄断完成，就可以把上下游的价值转移。转移价值永远比创造价值要大。在这个过程中，杠杆是非常大的。
想象一下沃尔玛开一家店，需要进货、租场地、装修、雇员工；同样的事情淘宝或者拼多多来做，买流量、招募商家花的钱，相对来说，撬动同样的业务体量，后者的杠杆要大的多。
当然，跃迁式增长不局限于移动互联网，只是杠杆从来没有这么高过。早年有一批白酒企业，利用央视的标王，大规模招募线下经销商，短短一年之内就可以把业务翻很多倍。央视标王是业务侧获客的杠杆，大规模经销商是执行侧的杠杆。
在这样的生态环境下，什么才是最正确的战略？就是在交易界面出现的那段时间内，不惜一切代价、用最高的速度，比所有人更快的去占领最大的市场份额，最后达成垄断。
所谓的不惜代价，是说哪怕多费两倍的成本，如果杠杆是二十倍，一倍成本还是两倍成本其实没有本质的区别。一旦赢了，多少都能补回来。
事实也是如此，最近几年出现的大公司，无论是拼多多、美团、快手，都不是常规的增长，而是在极短的时间内就成为一家价值很高、在某个领域垄断的公司。
但今天，时代变了。任何增长范式都是特定的时代机遇和外部环境决定的。过去几年，移动互联网信息层、交易层等纯界面层的争夺已经基本结束。接下来，企业必须要前后台一体化，从广义的交易界面层进入履约层。而在履约层这条第二增长曲线上，免不了要做传统渐进式的增长。
▌跃迁式增长是闪击战
跃迁增长最重要的是找一个大而平坦的市场。在这个市场里面，我们要做的事情，必须万事俱备，只欠东风。在正确的时间点去寻找已经被汽油浸染的那张纸，并成为第一个或者第一批点火的人。
跃迁增长永远是闪击战，从来不存在持久战。在占有界面层的时候，商业模式未必成立，先占住界面层，再实现价值转移，所以占领的时候必然是亏损的。
跃迁式增长重要的是增长效率，而不是绝对商业效率。如果在占领界面层时先去挣钱，失败概率会很高。比如淘宝曾经的竞争对手易趣，当时已经有80%以上的市场份额，却忽略了电商还有100倍以上的增量在后面，所以在那时候做商业收敛，就直接被淘宝给打死了。
对跃迁式增长来说，速度和赢是第一战略，快的会杀死慢的，只有赢了才能活。因此跃迁式增长必须是高强度增长，每一次都必须全力以赴，把所有的资源和增长潜力释放出来。
要把一个长期的增长目标，不断地切割成当下的“这碗饭”里面增长效率最高的子战场，并化作一波增长在里面。而且每个波次要切割的足够明确，在有限的特定资源和时间下完成。
每次增长不仅要带来业务量的增长，也要带来局部的业务控制点的胜利，获得升级的有效装备，为下一步的增长获取一个更高的基础，从一个胜利走向另外一个。
以拼多多的增长为例，在快速获取用户的阶段，先打的品类一定是当下增长效率最高的子战场，比如10块钱的品类。你可能会觉得是不是可以既打10块又打50的，反正两个都有需求，两个叠加增长会更快。错！把所有的执行资源同时投到两个增长上，不如集中投到一个上。
跃迁式增长最大的风险是增长停滞，或者反复地陷入持久战，这是致命的。有几个相对比较重要的原则：
第一，要保证每一波次增长都有明确清晰的目标，但尤其忌讳把融资当目标。拉动数字增长容易，但强行以融资增长波次很危险，可能会元气大伤，甚至全军覆没。在实质性业务增长不存在的情况下，融资只会扭曲业务，把问题放大。
第二，要准备所有的人力调配、执行资源和应对资源，资源不齐或计划上没准备好，绝不轻易启动。
举个例子，当瓜子二手车发现广告投放的效益很好，但它也没有立即去做投放。而是等所有的地面执行、销售对接全部到位后，才做了一波大的投放，一次性的把销售拉上去，把竞争对手的差距拉开。
第三，跃迁式增长一旦启动，必须事先设置check point。大家打起仗来经常会打蒙了的，无论是业务判断、增长判断，还是资源、竞争判断，如果没有事先设置check point，很有可能闷头已经冲过了站，还没发现问题。
同时要事先准备plan B和逃生通道，也就是终止的执行计划。执行是很难暂停的，终止计划或者降低成本不是把人裁掉就好了，经常是找问题花了一个月，停下来又花了一个月，极大地浪费了资源和业务变化的窗口期。
第四，预备好下一波增长的资源。跃迁式增长是不断的闪击战，每一波闪击战在发生的时候，都必须对下一波闪击增长需要的资源做好预备。每一轮融资在进行的时候，都测算下一轮融资和下下轮融资和业务，并随时监控整个业务可能出现的天花板，判定要不要做范式转型。
▌渐进式增长是持久战
和跃迁式增长不同，渐进式增长杠杆较低，本质是持久战，是段落式的增长。核心基点在于能否建立和保持对于全市场的比较优势。
比较优势有很多种，可能是产品优势，可能是市场渠道优势，也可能是周转率、库存率带来的效率成本结构优势。
比较优势建立贯穿渐进式增长的各个策略中，不断积累就会成为赢得竞争之源。
杠杆：渐进式增长的的杠杆要加在比较优势上。如果你的毛利率比别人高，就可以拿出一定的利润给经销商，获取资金杠杆和增长杠杆；如果你的产品比别人好，就可以把利润持续投入到研发杠杆上，让产品不断保持独占性。
商业模式前置：跃迁式增长是速度优先，商业模式后置；渐进式增长是商业模式优先，追求中长期的赢。商业模式本身必须是正的，才能去做扩张。商业模型不成立，增长必然支撑不住，业务越大亏损越多。
跃迁式增长用补贴亏损的方式扩张单点模型，将来一旦挤压上下游，负的可以变正，所以单点模型是负的无所谓。但在渐进式增长这个生意上，亏钱必须亏在比较优势的建立上，而不能在单点模型的扩张上。
子市场选择：在众多子市场中，要永远选择比较优势发挥最大的子市场。如果一个生意在一二三线城市都能做，但在二线城市里，消费者感知是最大的，竞争对手是最弱的，毛利率是最高的，那肯定选择二线。占领了一个市场之后，再利用战果去扩大和延伸比较优势，再占领第二个市场，再扩大比较优势，形成不断的循环。
渐进式增长最大的威胁，是比较优势的稀释和消失。由于新技术或新政策的出现，比较优势可能直接被抹掉。但在大部分情况下，比较优势的消失都是自己的问题。比如盲目的增长和扩张。
这些说起来简单，但真到执行和决策里面，大家会很容易被各种各样的执行的琐碎和各种各样的诱惑带偏。
如果你没有想通你的比较优势，建在哪里怎么建，然后是不是真的好，就千万不要启动增长。
▌未来将是融合式增长
跃迁式和渐进式两种增长范式都需要选方向选战略，寻求杠杆，寻找颠覆和破坏的点。前者是利用高杠杆，迅速建立细分垄断；后者是通过内部比较优势的建立，达到高业务占有率、多链条控制的实质性垄断。
未来的增长范式将是融合式的增长。在企业不同的发展阶段，灵活使用不同的增长范式，或在不同的业务部分，采用不同的增长策略。尤其对于新创公司而言，先用跃迁式增长获得上牌桌的资格，再使用渐进式增长建立和夯实比较优势。
真正厉害的创业者，是同时采纳两种增长范式，各取优点，不断切换。例如，互联网的快速迭代、品类试错的方法，能不能用于传统行业里的产品开发上？跃迁式增长的杠杆概念，能不能跟线下慢节奏的业务结合？线上业务能不能嫁接传统增长范式里面的效率提升、优化，提前做目标改进？
但这也是操作难度最大、最玩火的一种增长范式。追求效率的人，本身会反感不确定性，两种范式对创始人的基因要求是完全相反的，对公司文化、理念、执行体制的要求是割裂的。
