优秀班组来自日常辅导！_

培训固然重要，但更关键的是日常的辅导实践，通过管理层的示范、观察、反馈和调整，持续提升每个人的工作技能和认知水平，才能形成优秀高效的班组。

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本文作者：Zhang Nicole。由「博世制造及工程服务中心」原创首发，数字化企业经授权发布。

本文观点提炼

培训与实际应用之间的差距 —— 虽然工厂提供了完备的培训，但实际工作中的应用和持续实践是关键，仅靠培训难以弥补班组操作与标准之间的差距。

日常辅导的重要性 —— 班组长和主管的日常辅导至关重要，持续的辅导能够帮助员工将培训中的知识转化为日常行为，并提升整体工作表现。

层层辅导机制的建立 —— 各层级的管理者应建立一套持续辅导的机制，通过日常会议、流程确认、问题解决等活动来形成一致的工作方式，推动一线团队的成长。

辅导中的反馈与调整 —— 辅导不仅仅是传授知识，还需要关注被辅导者的反馈和进展，及时调整辅导方式，以确保其有效性和实际应用效果。

管理者的自我提升 —— 辅导他人的同时，管理者也应不断学习和提升自己，尤其是对于标准化和问题解决的理解，从而更有效地指导和支持团队。

文章正文

面向班组的培训，许多工厂还是挺完备的：除了按标准作业的培训，STeP-up车间领导力培训中还有其他模块，如演讲展示、引导、问题解决等；工厂还会根据实际情况设计偏向技术类培训如TPM培训，偏向软技能类的各类培训。

好的培训创造好的体验，BPS培训的设计还是很符合这个特点的，理论不多，练习和实践较多。单纯的理论讲解，虽然直接，“干货”满满，但很难让人吸收，理论、知识其实也比较容易获得，难点是“做”，如何转化为日常行为。课程中的角色扮演、现场练习、游戏模拟，实际上创造了成功的体验，让人感受到“我做到了！”有了这种体验，人就会有意愿、勇气、信心去重复实践，能跨越“知道”和“做”之间的门槛。

而类似内容的培训，针对班组长及主管，经理总监厂长等不同级别进行培训，让不同级别的管理者都了解和实践。这种培训概念也特别好，有利于在组织内形成统一的认识和行为。

不少工厂管理者对班组长期望很高，期望能带动问题解决，甚至去做项目。但实际情形会有大的差距。培训体系很好，但现场观察，常常离优秀班组还是有明显距离：看一线人员的操作，可能发现操作内容与指导书不一致，节拍的稳定性弱波动大，生产环节异常出现频率高。再看一下问题解决单或者更简单的问题记录表，会发现基本信息描述也不清晰。

这个差距，不可能由培训来弥补。培训难以解决的是，在实际工作中，如何持续地应用实践。培训结束就寄希望于参加者自主地练习，很可能大家在一段时间后就会基本回到培训之前的状态。而且，培训只能算是个开始，很多的认识理解，是依赖于不断实践来提升的，不能指望在几天培训中就能有多深入的认识。希望培训结束后，能在工作中不断加深认识，可能只是一厢情愿。

不要简单地去责问班组长为什么没有要求大家按标准作业。这不是特殊现象，或者说这是种普遍的现象。

对班组长的日常辅导谁在做、怎么做的？主管的辅导技能也不是一天就能掌握的，对主管的辅导，又是如何进行的？如果每天工作中各层管理者都在持续关注和提高，结果就会不一样。

每天都有不同层级都有现场会议、都有流程确认，这些不都是在做吗？

有意识到“被辅导者”的做法、方法应用的不同了吗？比如是流程确认，知道他的做法是什么、他看到什么又遗漏了什么。问题解决，他是怎么思考的、怎么行动的？大家对于标准化的认识一样吗？怎么对一个工位的流程确认，有人看是正常操作，另一人却看到很多问题？

意识到不同也包括优点，有及时反馈给对方吗？对方听了，感受如何？有收获吗？对工作更有信心吗？否则，很可能辅导用错了方式。

层层的辅导，也可以跨越层级的辅导，在组织内建立起一致的工作方式，持续提升认识、调整行为，来支持一线工作者更轻松、更容易地工作。

当然，不应忽视的还有及时支持：辅导是针对他人应该做的工作进行辅导；该是自己做的事情，就需要自己立即行动去支持团队。

把辅导嵌入到每天的会议、流程确认、问题解决等活动中。从上至下，每日重复。

如何嵌入？需要结合日常活动调整活动的时间、目的、参与人员。比如主管组织负责区域的日会，可能价值流经理就不适合在这个环节深入地问询问题解决的过程，这会造成会议拖沓，占用其他人员的时间。比较适合的是，在主管主持的例会后，主管更新相关信息。价值流经理和他在固定时间来了解前一日情况和问题解决。当然不同的价值流复杂程度不同，会议的安排就会有所区别。