“如果你不能在你所住的地方找到圣地的话，你就不会在任何地方找到它。”
这句话出自约瑟夫·坎贝尔的《英雄之旅》。在蚂上创业营《CEO的用人之道》课程中，阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴国际站总经理张阔在描述全球化组织建设时提及此书。
张阔拥有多年外企背景，以及在阿里10年担任to B 、出海业务负责人的经历，让他拥有了对不同业务类型组织的认知，以及对各种复杂问题的灵活应对。
人是一切组织问题的根源，“人才因何而来？因CEO而来”。张阔深中肯綮，分享了自己招聘的“三要三不要”原则。对于组织的内部问题，他也有自己的一套方法论：业务问题向外看，组织问题向内求，从现有的团队中发现人才和培养人才，唯才是用。
组织成长之路，就是一场遍布荆棘的英雄之旅，解决当下问题最好的方法，就是“永远地面向未来”。
有梦想的CEO
要招自己认知之外的人
阿里内部对人才的判断总结为“两使三观”。两使：使命驱动、使众人行；三观：未来观、全球观和全局观。我在这么多年招人和选人的经验中总结出“三要三不要”。
一要，要能拓展你认知的人。
想清楚要做什么，然后请一位真正懂这件事的人。他能拓展你认知的边界，能真正帮你解决问题。淘系多年发展经历了多次迭代，每一次迭代的背后，都有一个对事情有深刻认知的人，通过他贯穿战略路径和执行。
二要，要有持续学习和迭代能力的人。
市场在变、组织在变，考验的就是一个人的学习能力。我在面试时习惯问候选人：这件事你做了三年以上，那回到三年前的起点会有哪些变化？如果一个人对过去的事情缺少反思和迭代，那他大概率在学习这件事上存在短板。
三要，要有延迟满足特性的人。
延迟满足的人往往具备两个特质：谦虚和高标准，这样的人就是强自省的人，他对未来的自己是有要求的，就能自我驱动。
“战报文化”是创业团队常用的激励方式，但时间长了反噬团队，因为它就是一种即时满足，会让组织滋生出自傲情绪。
当然可以设置激励方式。把客户价值作为标准，为客户解决什么问题、给客户创造什么价值，让客户的成功变成团队向前走的动力，而不只是和同行PK的结果，这才是长期且普惠的事情。
越是重要的人
越不要急着去找
对于满足“三要”的人，用最大限度的热情去吸引。要第一时间飞去他附近，而不是让他飞过来；要解决他的所有问题；排除他加入公司的所有困难。当然CEO也要有作为人才警戒线的“三不要”。
一不要，不要临阵找枪。
越重要的人才，越不要着急去找。今天需要做战略去找猎头，明天入职一位战略官，这样出错的概率非常大。从阿里发展历程来看，很多重要的人对当时的阿里来说都是“高配”，但他们在接下来某个节点起到了至关重要的作用。高配人才更需要时间，互相理解、互相吸引，才有可能互相成就。
二不要，不要放过任何问号。
面试一个核心候选人时，我、我的上级、HRG，如果存在任何一个问号，都要非常严肃地对待，因为它可能会成为未来一个巨大的坑。
提高面试效率，解答问号的方法是做面试纪要。通常情况下按流程面试，80%问题都会重合，每一轮面试都应该详细记录，并且附上判断，这样每轮面试都是一次校正的过程。对于一个人的判断会在不断地校正中保持同一水位。
三不要，不要光向外看。
你想找的核心人才，大概率在你的团队中就存在，只是没被发现，或没有机会展现。要做一个新业务，或成立一个新组织时，应首先在组织内寻找有潜力的年轻人。为团队奉献过时间和精力、了解团队工作的基因和流程，并且也做成过一些工作。为什么不把机会给他们？并且这也发出一个清晰的组织信号：和我们一起努力干的兄弟，以后都有机会。
对未来的共识
才能凝聚组织合力
CEO要花足够多的时间去找人，并设置足够多的岗位和机会去锻炼人。当然，这个过程中会遭遇很多组织和人才问题，比如信任危机。当组织成员互不信任时，团队没有精气神，业务做不好，战略也不可能得到清晰地执行。重建组织信任主要有三点：
形成统一的共识。
过去的放一边，对未来可以形成共识。当下的困难越大，CEO越要向团队具体地定义未来。对未来描述地越清晰、越具体，组织成员相信的力量也就越大。
找到核心节点带来变化，并让所有人看到。
淘系的同学都见证过，双十一让阿里所有生态的人凝聚在一起的力量。每次打完这一仗，所有人的信念感和能量共振都提升到一个新阶段。ICBU也尝试了9月采购节，让所有人围绕一个目标去冲刺，带来的组织凝聚力提升非常明显。当然，目标也要精心设计，一旦没有完成，失落感也非常明显。
抓住主要矛盾，在组织内形成闭环。
组织需要重新设计，需要上下打穿，尽量让组织中80%的工作在一个团队闭环中完成，这才能带动组织效率的提升。
ICBU原本的担保交易系统和通关、结汇、退税系统，作为卖家端和买家端彼此独立，互不相干，在设计和目标上就会越跑越远。只要汇聚成一个系统，就能从前到后跑到一起。组织侧调整，一定要抓住关键矛盾，在组织中形成最快、最小能合在一起的闭环。
没有战略支撑的组织
失败地很具体
一家公司、一个部门、一个组织，人才和战略的匹配是一个持续性的问题。以从“中国卖”走向“全球卖”为目标的ICBU事业部，也承担着一个从中国本土组织变成全球化组织的重任。在这个探索的过程中，从战略到用人也积累了一些观察：
没有战略支撑的组织，会失败地很具体。
约瑟夫·坎贝尔的《英雄之旅》中，描写了一个人成为英雄需要经历哪些困难。全球化之旅就是一场英雄之旅，兴高采烈地开场，很快进入黑暗之路，并且很难在短期内看到回报。很多企业的英雄之旅停止在第二、三年，因为背后没有一个持续性的战略支撑。
全球化的第一天就要有清晰的商业模式，不清晰就很容易放弃。如果已经形成商业闭环，无论利润高低，最终跑出来的概率都比较高。
新业务的一号位，要找创业者而不是员工。
如果海外团队leader找的都是职业经理人，那可能失败的概率很高。什么样的人成功概率高？自己创过业，尤其是创业失败过，吃过苦吃过亏的人。
运行良好的组织，都有合理组织设计和节奏。
越复杂的业务和分工，越需要对组织进行精心的设计，划清边界的同时也要让组织之间相互咬合。这是在组织成立的第一天就要想清楚并且轻易不动摇的。
创业团队时常会被人才问题所困扰，其实人才结构是一个持续向前演进的过程。战略和人才本就是相依相生的一体，并没有先后之分。既然可以根据战略去调整人才梯队，同理也可以根据人才梯队去调整你的战略。
关于战略、组织和人才，现场提出的一些问题也具备参考性。我们整理了张阔在现场的回答，希望能对同样遭遇这些问题的各位有所启发。
Q：您有丰富的生态经验，请问您如何判断什么事情交给生态伙伴，什么事情自己做，开放生态组织内的分工有没有方法论？
张阔：开放生态设计者首先要想清楚不开放什么，划出生态的规则和边界。这不是因为保守，而是需要经过严密论证，找到必须自己做的事。然后保证其安全可控，否则后续变动对生态影响很大。组织生态侧的设计，最重要的两件事：一是给合作伙伴成长的空间，二是给合作伙伴安全感。
Q：在进行组织改革时可能会遇到阻力，如何把握其中节奏？
张阔：这件事既简单又复杂，我个人的经验是：不要一上来就全盘颠覆，而是要妥协和让步。在不对组织产生巨大影响和震动的情况下进行试点，成功之后再复制到下一个试点。其次是尽量做加法。比如调整原有分配方式，增加激励性措施，这样也更容易接受。对于团队中好的东西，要不断强化，让组织潜移默化地去迭代。
Q：您提到要招聘超越CEO认知的人，但这件事处于CEO认知盲区时，又该如何去判断？
张阔：面对认知盲区，第一要勇敢。勇敢去试错，先在组织内部划出一个特区，成立敢死队，把这件事研究清楚，试过之后才知道对和不对之间的差距。不知道又不主动去学，那这个认知永远都补不上。另一方面，不能用CEO的大脑去判断所有事，可以依靠一个拥有多种认知的管理团队，帮助你一起判断。当然，在拿不准的情况下，最简单的标准就是他曾经在这个赛道中成功过。
Q：外企的销售高管适不适合到创业公司搭销售班子？
张阔：外企只是某个时间节点的一个选择，不代表他再也不适合加入创业公司。关明生作为GE出身的人，来到阿里担任中供铁军一号位，他为销售团队带来认知和文化上的巨大变化，让一个初期团队飞速成长。所以不应该用背景来限制人，如果这位高管在外企带过销售，我觉得这更是一个加分项。
Q：一个销售一号位，管理力和领袖力哪一项更重要？
张阔：真正去观察一个销售团队，会发现什么属性都有。我观察了很多做得不错的销售团队一号位，发现他们都有三个共性：首先是脑力要强，要有因地制宜的能力，快速理清客户需求，找到空间和机会；其次是表达能力要强，能简单清晰地让大家知道该怎么做；最后要有个人魅力，让团队愿意跟着你一起拼搏。
Q：您踩过最大的关于组织人才的坑是什么？
张阔：踩坑这件事和做事的风格方式有关。我们的风格不但是要求高效率，还追求高质量，尤其要全面面向客户价值要效率和质量，为此可能会踩坑，但你要明确自己要的是什么。
