我的塑料网李铁道:塑化大宗商品交易中的资金配置与管理

我的塑料网李铁道:塑化大宗商品交易中的资金配置与管理
2019年01月11日 23:46 B2B行业资讯

2018年12月21-22日,由托比网承办的第五届中国产业互联网大会在宁波成功举行。来自宁波市各级政府领导,以及全国各地近1500名企业家、投资人参与了本次会议。

以下为我的塑料网CEO李铁道的演讲实录,托比网整理,以飨读者!

温馨提示:本文为速记初审稿,保证现场嘉宾原意,未经大删节,或存纰漏,敬请谅解。

我是我的塑料网的CEO李铁道,我们产业互联网大会已经开了好几年,特别感谢二哥组织我们大伙儿在一起聚一聚、聊一聊。聊这几年自己走过的路,同时聊一聊自己和别人踩过的坑,让我们绕过去。今天是冬至,日子很特别,你看我们这帮人还在这里聚在一起,为了什么?就是为了我们的事业蒸蒸日上。我今天讲的主题是资金配置与管理。这个会议开的时间非常巧妙,也有可能是某些寓意,很多人说春天是机会,但是我作为一个企业经营者,非常清楚地知道寒冬已经来了。来了之后我们作为企业经营者该怎么办?如何做企业的二次曲线,让他再次腾飞?这是很沉重的话题。其实说得直白一点,就是你手里还有多少弹药,怎么样打得更加精准?以前是盲扫,刚拿完融资之后处于膨胀阶段的时候,PR的钱随便签、工资随便开,各种开销从来不考虑,大笔一挥,低于一万的不用找我签字。

但是今天不一样了,你仔细留意一下,行业巨头逐步进来,还有很多后来者拿到一部分钱,前面构筑那些壁垒是真的壁垒吗?你手里的弹药还能打几年?你的增长率,你可以把和你投资方讲的收入一直往上增,没有问题,但是不能没有净利润的转化,你不能一直是收入提高、净利润为零。那该怎么办?那就要静下心来修炼内功,你只有内功修炼扎实了,你才能抵御寒冬,才能让你的企业一步一步走向比较光明的未来、走向资本市场,要么并购、要么独立IPO。

说到这个话题,很多人觉得心情比较沉重,但是这一天早晚会到来。被并购和IPO还是非常好的,还有很多解散团队的,CEO失踪失联的也有。我没有在危言耸听,这一天在明年后年就会到来,因为你的弹药可能不知道打到什么时候,所以说做好资金配置与管理,让你的企业多活几年,熬过这个寒冬之后,你再去再次获得新鲜血液,做企业的二次曲线。

我这次演讲分几块,第一个讲大宗商品发展、交易现状,接下来讲影响资本效率的因素、企业的资金配置与管理,最后讲一下我们取得的成就。

讲一下现有的成就,在2016年的时候经审计,我们具有IPO资质,快速审计过后是一千多万净利润,2017年两千多万净利润。今年资本市场运作,我们融资拿了三轮,第一轮是两千多万;第二轮七千万,是万达和华夏幸福投的;第三轮拿了联想一轮。我们都是做大宗的,在这块不过多介绍。因为这个是基础面,主要讲的是怎么样把你手中的弹药打的更加精准,同时杀死更多敌人,让自己活下来。

我们塑化大宗交易的现状,在最初的时候是集中式交易市场,浙江有个余姚塑料城,像广东广州有一些塑料交易市场,还有山东临沂也有一个塑料交易市场,基本上集中在长三角、珠三角和环渤海。当有交易市场之后,他是分散中间贸易商,我们产业互联网号称把他们杀死的一帮人。还有就是商务平台的发展,我们塑化产业里面的平台很多家做的非常好,很多净利润过亿的,还有并购的,这也是我们值得学习的对象。

我们的交易特点重资金,如果你没有足够的上游资金通入你没得玩,因为你再好的盈利模式,没有弹药支撑,是支撑不了多远的。当你有一定资金的通入之后,你才会考虑怎么样把资金价值最大化。我们通常叫数据驱动平台,同时数据驱动你的盈利,因为你三年不盈利,五年不盈利可能吗?不太可能。

还是资金问题,如果说是做任何商业模式都离不开钱,为什么很多人公司的规模越做越大、融资越来越多、账户现金流越来越少、利润不见增长。如果很多企业做财务审计的话,有个词叫现金流负数。这是一个很耐人寻味的数据,为什么会负数?很多的先收钱再付给下游,还有集中下游定单做上游集产的等等,你的钱去哪里了?在路上,可以一天在路上、三天在路上,十天半月都在路上?不可能。这就是很多公司怎么美化报表的问题。

影响我们资金的是账面上资金短缺问题,主要是以我们自己为例,很多企业做的比我们更好,我只是说一些看法。一个是资金使用没有规划,ABCDE部门所有都可以随便用。因为来钱了,有一段是膨胀期,这个是任何企业经营者和高管必须面临的问题。拿到五千万一个亿融资之后,第一件事涨工资、第二件事改办公室、第三招人等等。你会发现以前预计这些钱能花两年、三年的,可能一年的时候就会突然之间去了一大半。

第二我们的行业进项发票这一块,再一个是业务审计流程特别多,为了所谓的线上化,本身三五个流程搞定的事情,可能拖到三十个五十个。我不知道有些企业有没有面临这个问题,因为让投资人看到啊,我确实是互联网公司,我可以把风控体系做的非常完善和完美,没有问题。但是在内部效率角度怎么做的?传统贸易商老板一看干了,他虽然没有非常完善的风控体系,但他们还在活着。而我们所说的互联网公司,把这条链条无限拉长之后,效率提升了几倍,人效比到底提供一和二还是三,还是负一?这就是咱们企业必须要面对的问题。你真的提高效能吗?

影响资金效率的几大因素,咱们在设计盈利模式的时候,都会把怎么花钱做的特别完美,也有很多企业把盈利这块不怎么看重,为什么?我们还遗留了To C的思路,快速抢占市场、快速获客,多转化、多风控,这是没有错的。因为我们满足用户需求,但是其中有个前提,人的需求是无底线的。我们又给便宜,物流时效又快、服务又好,你最好不花钱给我东西。同时希望钱先不要给,拖个三年五年更好。因为我们是为了不影响我们的口碑,做了一些忍气吞声的事情。但是不以盈利为目的的企业都在耍流氓,可以耍三年,可以耍十年吗?不可能,你的投资方不允许这样。

还有很多今年没有拿到融资的,再谈情怀已经不可能了,谈盈利、谈精细化运作,谈未来三到五年的资本运作。你的财务总监是会计师吗?他可以把你所有的留存整成可以被并购和可以IPO的程度。如果你规划完了还盈利,那是你真的盈利。如果你规划完之后亏了,因为前期你靠偷税漏税,靠一些小手段造成一些盈利,没用的。因为资本的钱拿完要还的。同时你做好内容之后,还可以实现有些制造类企业可能是十倍PE,还有一些企业可能十五倍PE,这是在国内。你可以未来三年的十五倍PE加权平均的,但是你做不到二十个PE,国内很难,除非你是很小的企业,除非你做关联交易等等。

这是我们自己的资金配置是怎么做的,首先四个方面。第一个资金来源,第二个拿到钱之后做资金归集,同时基于用户行为的数据风控体系,最后是怎么花出去怎么赚钱,是靠这样的逻辑。

首先我们是自有资金有一部分融了一个多亿的现金,我们自己在转型之前本身就有几千万的自有资金,外部第三方资金供应链平台接入。我主要说的是在风控这一块,如果你风控做不好,当你在快速增量的时候,可能回到解放前。因为其实融资的时候是这样描绘的,我可能做三五个分公司之后,把这些打磨好,做好盈亏平衡之后做盈利,然后快速辐射到全国,长三角、珠三角、环渤海,再推进,然后走出国门和投资人谈,投资人觉得可以很漂亮,干吧,我把钱投了。投完之后,我们服务全国的时候,有复制能力吗?测算过每一家分公司一年盈亏平衡点吗?如果没有这么做,停止,修炼好内功,再做快速复制的事情。还有你测算过弹药库打多久吗?今年大家只是觉得冷而已,明年才是真正的寒冬。因为从1997、2008之后,每十年一个周期,这个周期马上到了,如果我们作为职业经营者,不做好百分之两百的准备,还是跟投资人拍板,百分之两百、三百、五百增幅的话,你的股权可能会被对手全部稀释完毕,不是稀释,是叫蚕食。所以说放下幻想,修炼好内功,准备打仗。

我只说一个数据,资金的周转率,这个事是最具有说服力的数据。我们以前时候月资金周转率3到4次,我们提高了一点4到5次。不要小看4到5次背后的意义,因为他可能是我们内部各个协同部门全力拼命拼出来的,同时这是净利润,也就是提高了20%的净利润。我相信每个经营者听到这个数据之后,会很兴奋,因为他边际效应逐步体现出来,让我们企业良性发展、良性循环。现在可能是在亏损,当你做好资金管理和资金配置之后,可能慢慢走向盈利,当你现在盈利三千万、两千万的时候,可能实现企业的二次曲线。最后到五千万,让上市公司看得上的时候,你再考虑并购。海外企业的商业逻辑和国内还是有区别的,他们很多海外上市公司,对B2B产业互联网还看不懂,还停留在概念阶段。

所以说丢掉幻想、准备打仗,谢谢大家!

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