陷入“内卷化”的经销商:这么难做的生意,为什么这么多人惦记?

陷入“内卷化”的经销商:这么难做的生意,为什么这么多人惦记?
2020年09月23日 22:19 新经销官方号

作者:道农

过剩的人口,投入到有限资源的争夺之中,但发展却停滞不前,停留在低水平的重复中,形成“内卷”。当前,经销商正陷入“内卷”状态中,存量的资源,竞争激烈,却仍在走十几年前的老路.....

最早把“内卷”这个词引入中国的,是一位从海外回国的历史社会学家,叫黄宗智。黄宗智 1985 年出了一本书叫《华北的小农经济与社会变迁》,其中提到中国的小农经济,劳动力过多,土地又有限,形成了一个“过密化增长”。

黄宗智发现,单个劳动力的产出已经出现了边际生产率递减的情况,这也就是说投入到土地中的人越多,平均每个人就越穷——黄宗智把这个现象叫做内卷。

-01-内卷化是什么?

说白了,内卷就是就是过剩的人口,投入到有限资源的争夺之中,但发展却停滞不前,难以转化为另一种高级模式,从而把自己锁死在低水平的状态下,周而复始的循环。

简单总结,内卷化的几个特点,第一,资源有限;第二,竞争压力过大;第三,低水平重复。

事实上,内卷化现象,和当前商贸流通领域的经销商生意状态很类似,经销商的工作本质上就是低水平重复,商品的搬运,商品的进店,商品的推荐。

整个市场总量有限,随着入局的经销商越来越多。在总量不变的情况下,必然是每个经销商分到的蛋糕越来越少。

存量时代的博弈和竞争,效率无法有效提高,只能在同一个层面上做低水平的重复,和其他竞争者讨价还价的博弈,进一步使创新难以实现,其实就是把自己锁死在内卷化层面中。

-02-为什么说经销商陷入到内卷化状态

前几天,跟一位经销商聊天,他抱怨道:“干这行,一年到头从早忙到晚,也没个节假日,也挣不了多少钱,这么难做的生意,为什么还有那么多人惦记。”

这就是内卷,整个快消行业的经销商都陷入到内卷化状态。看似快消行业还有巨大的挖掘空间,但是竞争之激烈,绝对超乎想象。

举个例子,一般正常人每日喝水量是2500ml~3000ml,在没有特殊情况情况下,正常人对水的需求是固定的。某种意义上,这就决定了瓶装水市场容量的上限。

但是国内目前有多少瓶装水品牌,你知道吗?超过3000个,市场竞争有多激烈可想而知。

近些年,不断地有各种新品牌涌入快消赛道,品类被不断细分,仅瓶装水就被分成饮用纯净水、蒸馏水、饮用天然矿泉水、饮用矿物质水、饮用天然水等等。

超负荷的竞争,导致市场进入零和博弈,直接带来的就是利润过低。没有高额的利润,无法给员工提供更高的福利待遇。员工工资不涨,物价却没停过,想留住人才,做梦!

这就让经销生意陷入了一个恶性闭环,人才流失严重,管理无法升级,不少经销商还在走十几年前的老路子,依靠人效去服务,加人加车,但边际效益不断在递减。

看似经销商每天从早忙到晚,实际上效率很低,无法从繁复的市场和管理问题摆脱出来,甚至无法用更先进的信息技术手段来提升自己,每天都在做低水平的重复工作。

另一方面,现在厂家基本上都是区域代理的模式,资源十分有限,除去一些连锁性的超市和便利店,区域内售点已经完全被区块化分割。在一个二三线城市,一个厂家被少则五六家,多则上十家经销商分割。

每个区域对单一品类的需求基本是不变的,只要厂家对区域管控规范,基本上区域售点的销量就是这个公司的天花板。

还有一个问题,厂家的深度分销把很多经销商锁死。通过深度分销,厂家掌控终端,经销商只负责提供资金和商品配送。对厂家而言是高风险高收益,对经销商而言是低风险低收益。

深度分销在某种意义上,是对经销商的核心资源的损害,厂家掌控了终端,经销商只需要提供资金,执行厂家的标准化动作即可。

最典型的案例,可口可乐的101分销体系。可口可乐装瓶厂在区域,以镇为单位,找一家批发商为合作伙伴,该批发商负责区域的可口可乐产品的配送,并赚取一定数量的配送费。业务推广由可口可乐装瓶厂派驻的业务员负责,经销商只管配送。

经销商的时间浪费在大量低水平重复的劳作,工作非常繁复,却无法有创造性的溢价出现。

因此,当前的关键,是要让经销商从这种内卷化状态中走出来,去创造更多的价值。

-03-如何摆脱这种状态?

《三体》中有一段剧情:人类科技被三体文明用智子锁死,导致粒子对撞机无法撞开粒子研究微观物理之后,人类文明依旧在继续现有技术上发展处各种新事物,还组建了一直庞大的太空舰队。人类对科技的发展很有信心,认为一定能战胜三体文明。结果三体仅用一个水滴,就把人类太空舰队灭了。

为什么要举这个例子?

思维被锁死后,任凭在现有模式上再怎么去雕琢,都只是欺骗自己摆了,终归只是内卷。

商贸流通领域,更是如此,十几年的老业务模式已经失去竞争力,变革是必然的。对于经销商来说,摆脱内卷化,是降低成本,提高效率,让生意做得更大。

如何去做呢?我觉得有这几个选择可以参考。

1)看大势,选好品

经销商陷入内卷化,往往自己是不知道的,需要借助外力来帮助。品牌商就是很好的外力,经销商选择一个好的品牌,对于自己的成长是很有帮助的。

在选品上,首先要看清品类的消费趋势,处于上升期,还是衰退期,基于品类的消费需求,去选择品牌。

比如深圳的鸿冠贸易,抓住了“短保面包”的消费趋势,在短短三年就迅速崛起。

其次,要看清市场是否是充分饱和的存量市场,比如瓶装水、常温奶,品类和品牌,都进入成熟阶段,竞争已经饱和,入局后能否抵御竞争对手的冲击,更需要深度思量。

2)调整品类结构,甚至换赛道

“很多时候做饮料的,往往生意做不大;做日化的,往往生意小不了”,这句话不是说都去做日化,而是告诉经销商,品类是有瓶颈的。

比如水饮经销商,市场高度饱和,甚至是一片红海,经销商是不是可以考虑换品类。

不少经销商有思维误区,把几十万压在品牌商那里,觉得是理所当然的,但是把钱投入到自己的团队,或者说经销商自己去做一些事,几万块钱就感觉很肉痛。

经销商手上有团队、有终端、有资源,完全可以尝试新赛道,做ODM、OEM品牌。比如调味品,毛利高,品牌集中度不是特别高,经销商有渠道资源,完全可以做贴牌导入进去。

之前与一位水饮经销商交流过,他在代理大品牌的同时,每年投入几十万,做OEM贴牌,通过自己的渠道将产品铺下去,每年的收益与投入几百万的代理生意相差不多。

3)尝试新模式(B2B)

尝试做本地B2B供应链平台,也就说我们所说的“渠道型经销商”,虽然有门槛,但完全冲破了过去基于品牌、品类的市场瓶颈。

渠道经销商的定义,是采购的逻辑,而非代理的逻辑。传统经销商是代理品牌,以上游品牌为核心,给品牌做分销;而渠道经销商,是以小店需求为核心,帮助小店实现一站式采购。

从2013年到现在,全国性的B2B已经到了一个瓶颈期,最多也就是覆盖200多万家网点。核心原因:物流成本、管理半径、以及本地化的消费者习惯,导致无法做到全国性的有效覆盖。

小店经过这些全国性B2B平台教育后,事实上,已经开始逐步接受了线上下单的习惯,这也是经销商能尝试B2B的先天条件。

当然,工具的成熟和普及,让每一个经销商能够通过工具来实现规模化的分销。

强调一点,不是所有经销商都适合转型B2B。我觉得主要有两个要素:第一,能做好本地网点的覆盖,最少要有上千家网点,业务规律性拜访达到50%以上;

第二,品类竞争度不高,但市场容量大,比如调味品,以调味品为核心,为核心的品类,然后去延展其他的品类。

4)新技术赋能

传统经销商之所以叫传统,是因为模式的固化和效率的低下。

固化的模式,其实就是低水平的重复运作,也是效率低下的根源。

比如,业务员拜访流程管理、商品货架管理、仓库的进销存、财务的数据报表,甚至包括与上游厂家的链接等等。

这些看似复杂的工作,都可以用数字化技术去替代。

这两年,大家都在谈数字化,数字化是什么?

数字化的核心就是解放人,赋能于人,让原本的工作简单化,员工可以从过去管理100家门店,到管理200家,甚至更多,完成的过程更轻松,更高效。

经销商要明白一点,复杂不等于高级,更不等于先进,低水平的复杂是毫无意义的。

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