作者：高级研究员 海游
前几天在群里有一位经销商朋友感慨到：“现阶段，经销商话语权是否是伪命题呢？其次经销商职能化，资金代垫、用工风险，除此以外没有太多价值”。
我的回答是：“经销商的未来要掌握在自己手中，有很多经销商成长为大型商贸公司完全有能力、有力量和品牌商平等对话，此时厂家业务团队的沟通方式也有明显变化。店大欺客，客大欺店，在快消品圈天天发生，也会一直持续下去。
对于经销商而言，如果他的营收高度集中化某一品牌商高达80%以上，营销能力又高度依赖于品牌商团队，那么这个商贸公司几乎是没有独立人格的，强依赖必然导致品牌商越来越强势，品牌商营销团队和你谈话也会趾高气昂，这是人性，人性不可违。
今天我们就聊聊经销商的话语权在哪里？
什么是话语权？
经销商要如何理解话语权？
首先我先回答开头经销商的问题：经销商永存，这一点毫无疑问，这是中国独有的生意特性决定的。当然经销商职业化发展也在不断推进，靠运气赚钱的经销商越来越少。代垫资金、用工风险等，本质上是资金的效率。代垫资金的压力来源于钱不白用，需要高毛利产品运营，用工风险也一样，都会损失利润。
经销商在运营产品的时候要注意调整产品结构，例如：打通渠道网络的一线产品，高毛利的三线产品，稳定生意规模及利润保障的二线产品。
每一个品牌对于经销商的价值不同，甘蔗没有两头甜，经销商要争取一头，放弃一头。品牌商在广袤市场上选择经销商，也是被经销商选择。但是很多经销商拿着品牌不愿意放手，变成鸡肋，就痛苦加倍了。
再谈话语权。
话语权本质的概念不是谁说了算，而是达成利益共存。厂商的话语权最佳博弈，本质上也是平等的对话，达成利益的平衡。
品牌商是通过职业经理人团队来行使话语权，不一样的职业经理人就有不一样的市场运营手段，也就意味着经销商的话语权强弱不同。当然这个博弈过程也与经销商自身经营能力&格局等挂钩。
我之前打过一个比喻，品牌商是井，经销商是桶，桶大了取不到水，桶小了取不够水，井桶匹配最重要，小经销商接了大品牌代理商，怎么谈话语权？
经销商如何获得品牌商的话语权？
厂商长久合作的核心是共赢，共赢的前提不是彼此牵就共生，而是彼此利用。话虽然不太好听，但是就是这个道理。罗永浩曾经说过一句话，大致意思是：“如果被包养，就不要谈独立人格，否则就会让人感觉很别扭”。
到快消品行业，很多经销商没有业务团队，没有渠道网络，偶尔资金还会出问题，配送还不及时，服务也跟不上，那么再和品牌商谈话语权本身就是一个笑话。
经销商想获得话语权就要提高自己在品牌商心中的利用价值，这种价值越是稀缺，话语权就越强。
例如我之前服务过的一位经销商主营青岛啤酒，利用厂家资源在自己区域内大量搞餐饮店专卖，对餐饮渠道有很强的掌控力，后来又经营某种饮品，该饮品品牌商也急于拓展餐饮渠道，于是给这位经销商投入大量的资源，结果是经销商赚到了很多钱，品牌商在其区域探索到了餐饮渠道拓展的新模式，进行全国推广复制，达到了双赢局面。
这就是该经销商的话语权，没有餐饮店专营这一核心价值就不会得到品牌商餐饮渠道部的重视，就不会有举足轻重的话语权。
经销商如何构建自己的核心利用价值呢？有以下几个建议。
01不断发展，成为区域规模头部大商
看上去这是一句废话，但的的确确在局部市场成为规模头部经销商，对任何品牌商而言都自带主角光环，有实力的品牌商招商团队会第一时间去拜访，合作当中也会充分考虑经销商的意愿和想法。所以向头部发展是经销商获得话语权的有效途径。
02渠道能力越强，话语权就越强
这里的渠道能力分为三个层级，首先是全渠道覆盖能力，部分经销商对自己区域线上或者线下渠道的掌控能力非常强，口碑也非常好，可以满足很多品牌商对于渠道现在和将来的需求，这样的经销商是品牌商迫切希望的合作伙伴，话语权就不言而喻了；
其次是细分渠道的强掌控力，一些经销商可能无法实现全渠道的掌控，但是可以牢牢把握某些细分渠道，例如我之前在湖北某地级市拓展校园渠道，里面有十来所大中专院校，每一个学校有1-3家便利店，销量惊人，但是都掌握到两三个商贸公司手里，于是第一时间去拜访，多次向领导破格申请资源后才达成合作意向；
最后是稀缺渠道的控制力，政府及企事业单位团购，工会劳保用品采购等等，都是稀缺资源，除了产品销售之外，更多的还有品牌展示，也是品牌商梦寐以求的合作伙伴。
没有渠道，产品就无法到达消费者手中，经销商选择渠道力是在品牌商那里获得话语权的最佳途径。
03经营能力越强，话语权就越强
每一个品牌商的销售团队都希望自己的经销商具备很强的经营能力。拿我曾经的经历举例，服务的几十个经销商有一半以上属于“嗷嗷待哺”型的，品牌商让干什么就干什么，还时常执行不到位。
我和我的团队除了接收企业给的指令，还得花大量时间去帮扶经销商去经营，我本人几乎天天参加不同经销商的晨会，指点经销商团队工作，到了晚上还需要电话询问当日进展以及后期改进方案。
虽然个人有很快的成长，但是的的确确身心疲惫，对于那些有经营能力的经销商，我选择充分放权，以经销商运营为核心，我的后勤服务为保障。
经营能力是经销商的核心能力之一，没有哪个品牌商人员会自讨苦吃式地去管理一个有很强经营能力的经销商，更多的是配合经销商的工作，此时这些经销商就具备很强的话语权。
04数字化能力越强，话语权就越强
企业数字化转型是快消品行业的大趋势，如果有一天某品牌商管理人员拜访经销商的时候随口问道：“目前我们市场有多少网点？优质网点占比多少？”之类的简单问题，经销商支支吾吾答不上来，那么这个经销商在品牌商面前的话语权就会大打折扣，道理也很简单，会让人感觉你的市场运营在依赖品牌商，或者是靠运气在经营。
数字化能力是一个很大的话题，目前没有一个品牌商敢说自己的数字化转型已经成功，大家都在转型探索的路上，对于经销商而言要注意这三个基本的数字化能力。
① 超强的感知能力，监控自己的市场环境以及竞争格局的变化：市场的突然变革都是必然。
例如你经营产品的第一竞品在今年突然爆量，今年爆量是“果”，去年的市场动作是“因”，这些动作靠“感觉”只能后知后觉，但是数字化却可以事先预判，例如竞品的网点数量和质量变化，例如竞品的消费者体验场次及质量等等。经销商有这个能力，话语权必然会很强。
② 明智决策能力——在特定情况下做出最佳决策的能力：通过充分发展周密的数据分析能力来增强人为判断力。预测性分析可以根据过去发生的事件显示未来的发展趋势。
例如这两年受疫情影响，很多区域会被封控，部分有数字能力的经销商会较为精准地测算货需，测算网点安全库存等等，在每一次封控前兆都有最佳决策，可以最大化的规避损失，是品牌商学习的对象，话语权当然就很强。
③ 快速执行能力——快速高效地实施已制订计划的能力：有了数据做支撑，经销商就可以大胆地去做尝试，快速高效地响应品牌商的号召。
例如某品牌商想推广新品，大多数企业人员和经销商团队都在犹豫顾虑的时候，你已经结合数据判断出这款新品在某一渠道，某些网点，通过某些推广措施可以落地执行。这无疑给品牌商又上了一课，老师在学生面前有绝对的话语权。
数字化能力是经销商现在必须要具备的基础能力之一，这个能力越强，后期和品牌商的绑定就越深，在相互探索之中必然会成为品牌商的第一触手，话语权也会越来越重。
写在最后：
随着快消品行业以及互联网信息的不断发展，由“卖方时代”逐渐向“买方时代”过渡，谁离消费者近谁就越有话语权，这一点就需要经销商的经验和能力都被刷新。
经销商处在整个市场或者商业领域产业价值链中处于枢纽环节，上游是厂家，下游是渠道成员。
对于厂家而言，经销商是其产品进入市场的出水口，也是大部分厂家产业价值链中的关键环节，对于下游的渠道成员而言，经销商是链接厂家与渠道成员的核心纽带。
某种意义上，提升经销商在产业价值链中的话语权，就必须先理清经销商在产业价值链中“链”的地位和价值。同时结合市场和商业流通领域的发展趋势，才能找准提升经销商在产业价值链中话语权的支点，撬动经销商在产业价值链中的话语权。
