导语：生意要往前看，不能一成不变，经销商要去适应市场变化。
作者丨周群
防火防盗防超市
经销商加速逃离大商超
最近一段时间走访市场，拜访了不少经销商，看了一些区域核心门店。
在问到过去两年生意的情况时，经销商大多都反馈生意比较难做。一方面是厂家的压力，市场大环境不好，但是厂家要求的任务增长一直都在。
有经销商还抱怨，市场刚刚有起色，厂家就要求做市场深分扩大增长，不同意就切割市场，开发新经销商。
当然，厂家的压力大多数经销商其实还能接受，毕竟生意增长对自己也有好处，无非就是生意压力大一点，需要花更多的心思在市场。
更令经销商头疼的问题，是现在的大商超生意，看似生意盘子很大，但数据一拉出来，很多都是不挣钱的，甚至是亏损的状态，而且还要承担商超跑路的风险。
有经销商总结的特别形象，“防火防盗防超市”，不仅生意不好做，还得防着他们跑路。
与大商超合作，成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。越来越多的经销商在降低大商超在生意盘子的比例，甚至是直接放弃大商超生意。
为什么经销商
不愿意做大商超生意？
在十几年前，大商超凭借品类全、价格低、一站式购齐等优势迅速占领消费者心智，成为主流渠道之一，备受消费者喜爱。
彼时，对于经销商来说，大商超是“香饽饽”。只要搞定一家门店，就相当于搞定一年几十甚至上百万的销量，而且做起来也不用太多的人力和物力。
但现在的大商超，已经成为过去式，从“香饽饽”变成“烫手山芋”，经销商加速逃离。
为什么出现出现这种现象？
从行业的视角来看，互联网和新零售的冲击，很大程度上影响线下大商超的生意。人流量的下滑，商超整体生意在下滑。
但销量的下滑，并不是经销商逃离大商超的核心原因，关键还是在于大商超把风险转移到经销商身上。一些商超收取费用越来越高，规则越来越离谱，经销商原本赚钱的生意慢慢开始赔钱。
1）延长账期，占用经销商资金
不少经销商反馈，现在很多区域性大商超基本上是全额代销，甚至有商超半年不给结账，找理由拖着。
表面上规定的是2个月账期，但实际算下来其实是4个月账期，比如1-2月的账单，实际上是在4月份对账。如果当月有特价活动，超市还要冲红，重新对账，相当于账期再延长。资金周转，一年都没有3次。
4个月的账期，按利息算相当于4个点利润就没了，加上前台毛利和后台返利，以及相应的税收，整体生意基本处于亏损的状态。
2）增加各种名目费用，降低经销商利润
超市销售额下滑，利润少了，就想办法通过各种费用增加利润。进店费、条码费、新品促销费、活动费、解码费、地推费各类费用数不胜数。
有些商超知道自身生意情况不好，所以在签陈列、活动的时候，采取直接签订年框合同。不管生意好不好，反正费用先提前交了。
越是做一线品牌的经销商，越是难以承受。一线品牌本身利润就比较低，市场价格透明，很多产品的加价率都不够超市的合同费用。
3）账款结算难，容易成坏账
即便有规定的账期，在结算时仍是各种麻烦。比如原来和采购谈好的费用方式，但是原有采购离职后，超市不认可，拖着不结算。经销商又不敢轻易打官司，怕造成不必要的损失，最后只能变成坏账。
举个例子，某经销商和超市打官司，法院判决胜诉，但超市还是重新上诉，不仅要花钱请律师，而且在此期间法院会把经销商的个人账户全封掉，连信用卡都用不了，经营都成了问题。
4）超市关停风险大
之前拜访过一位经销商，在做代理生意的同时，还做自营超市的生意。按照他的说法，现在开一个超市很简单，租个场地，然后简单装修，花个几十万就可以开张，所有的货都是由供应商提供，不用自己花钱，而且结算还有账期。
正是因为这种情况，很多商超其实是没有后顾之忧的，开张一个月，收一波现金流，然后卷钱跑路。
在安徽某地级市调研时，经销商反馈在其所经营的区域今年就有几十家超市关停。最夸张的送完一次货，一个星期不到就关停跑路了。
对于经销商来说，新开的门店又不能不做，如果被竞争对手抢先，之后再想抢占市场份额就很难。但是遇到门店关停，又会损失严重。
所以商超生意现在面临的现状，有实力的经销商不想做，没实力的经销商又做不了，没有几百万的资金，垫付的费用都给不起。
大商超生意
到底还要不要做？
在交流过程中，很多经销商也在思考：面对商超生意下滑，利润越来越低的现状，还要不要继续做下去。
笔者综合过去和一些优秀大商交流的情况，做了一些总结，供参考。
第一种情况，大商超生意在经销商生意盘中占比不高。如果完全不赚钱，甚至是亏钱在做，可以考虑切掉，或者控制投入费比。
如果商超生意能有盈利，经销商可以继续做，但不作为主要发展的渠道。笔者看到有些大商的做法是，将大商超生意单独一个团队运作，维持基本生意盘子，将公司的核心精力放在更有销量和利润的渠道。
比如洛阳蓉城易购，原有的商贸团队继续负责大店业务，但是重心发展做中小门店的供应链上。这样既能稳住生意的基本盘，还能提高在渠道的话语权。
第二种情况，大商超生意是经销商生意的中间力量，占比很高，是主要销量和利润来源。
在这种情况下，经销商面临的现状是不得不做。只是经销商在维持商超生意的同时，可以拓展一些新的方向。
整体市场的变化，是往渠道多元化、碎片化去发展，但消费者并没有减少，只是消费的渠道变了。比如经销商可以尝试做流通终端，B2B等，发展一些更有潜力的渠道。
当然，虽然商超目前整体环境不好，但市场上还是不乏有一些经销商做得还不错。他们在商超的打法，也值得学习一下。
第一，在门店上，要做好筛选，效益好的门店重点投入，效益不好的门店降低投入，维持基本分销覆盖即可。
所有的费用和销售动作，都以转化结果为标准。促销员如何安排？陈列怎么做？活动力度怎么设计？等等，都要以最终的销售和利润为导向，投入产品不高的及时止损。
第二，在品类上，完善在品类的产品丰富度，做到在品类占比的绝对优势，增加在商超的话语权。比如做纸品，当纸品的核心品牌都在你手上时，再和商超谈合同是占据优势的。
经销商在某一品类的话语权足够大，还可以和地方性商超和中小超市去谈包场。有了足够的货架和陈列位，再通过产品结构的调整，增加销量和利润。
第三，在运营上，不要局限于线下，可以尝试O2O，比如美团、饿了吗、京东到家等。在一些低线城市，我们其实看到了一些经销商做得不错，通过O2O实现30%以上的生意增量，
商超的客流，加上平台自带流量，本身就是一种互补。而且在一些促销节点，平台也会有相应的政策，配合经销商和超市的政策，能快速吸引一波消费者，扩大销量。
在O2O的操作上，有几个关键点强调一下。一是经销商不要把O2O当成厂家的事情，线上卖出去的也是经销商的销量。
消费者在平台购买，是要经销商去做引导的。比如在超市货架旁设置人员，专门教消费者怎么在线上下单，以及线上的优惠力度。
二是经销商要做好O2O的执行和宣传。其实很多厂家是非常重视O2O渠道的，也会有相应的政策给到，经销商一定要把政策传递到业务员和超市，全力去执行。
O2O本身就是一种消费趋势，经销商要在这个过程中，让消费者对自己的品牌产生足够强的认知，在下单的时候第一时间想到自己代理的品牌。
写到最后：
从本质来说，无论零售业态怎么变化，市场总量是不会减少的，只不过是从过去的增量市场，变成存量市场。
在存量市场，任何一个渠道的落寞，必然会有其他渠道替代。当商超生意下降已成趋势的时候，经销商就需要考虑有没有其他的发展方向，不要在一棵树上绑死。
对于经销商来说，生意要往前看，不能一成不变，要去适应市场变化。
