各行各业，永远都有红利在起起伏伏，你没有看见，并不意味着它不存在。
这个逻辑，放在商贸流通领域，也是一样。
线上冲击大，线下要求高，厂家任务重，经销生意确实在变难，这是客观现实。但，变难就意味着完全没有红利吗？
我想并不是，市场红利只是变少了，并不是没有。
现在的市场存量转变为增量，谁抢的存量多谁就拥有红利。总有小部分经销商，能在“变难”的生意中，非但没受到影响，反而生意越做越大，利润直线上升。
位于江西南昌的八戒商贸，就是专注调味品品类经销的“小部分”经销商。2014年成立，创业6年，2020年便销售额过亿元。经销代理80+调味品牌，覆盖线下5000+BC网点，这两年生意依旧保持持续增长。
前些日，与八戒商贸总经理冷文军先生，交流了一番。在整体经销环境变难的情况下，八戒商贸为何却在八年时间快速崛起，并保持销量和利润高增长，他是如何做的？
成立六年，完成0到1亿
八戒商贸成立时间是2014年，对商贸公司来说，这个时间是比较晚的。
大多数经销商都是在2000年代前后出现 ，彼时，市场还处于抢蛋糕的阶段，基本上有钱就能做，踏实干，生意就能有增长。
在创业之前，冷文军是一家调味品商贸公司的KA负责人。随着互联网的发展，线上对卖场的冲击越来越大，加上KA卖场费用激增，卖场生意变得难做。
于是，2013年底，冷文军决定辞职创业，因为对调味品经销生意的运作比较熟悉，所以还是选择做调味品。
出于对市场的洞察，冷文军决定做流通渠道，并详细分析了流通渠道的特性。
第一，流通渠道一定要有一线品牌，增加客户粘性，提高客户关联度。为此，冷文军主动出击，去和李锦记、恒顺、太太乐等品牌谈合作。
第二，除了有一线品牌外，还必须有二三线品牌，增加利润和提高客户满意度。比如有些特定客户需要一些功能性调味品，酵母、酒曲、粘米粉等，量很小，但是客户需要。
第三，一个细分品类只做头部品牌，尽量不重叠。
通过这样的选品方式，八戒商贸现在代理的调味品品牌就有80多个，近900个SKU。同时，因为在KA 渠道的工作经历，冷文军深知线上渠道的重要性。
2018年，社区团购刚兴起不久，便就果断抓住风口，入局社区团购。在经过考证后，定位成社区团购优质的供应商。
流通渠道网点的调味品高份额，以及社区团购的风口，让八戒商贸在8年时间便完成从0到亿级的蜕变，每年保持着30%以上的增长。
冷文军告诉新经销，之所以生意能够快速增长核心在于内部组织管理的精细化。
不同阶段，薪酬方式不同
冷文军平时喜欢读稻盛和夫的书，所以在公司的组织管理上，类似于阿米巴模式。充分发挥员工的主观能动性，人人都是经营者。
虽然做商贸只有六年，但冷文军有自己的思维方式。在公司发展的不同阶段，对薪酬方案的设计，他有不同的思考。
在公司发展前期，八戒商贸采取的是利润分成制。薪酬方案是 ：基础工资（4000）+利润分成-业务费用。
业务员工资核心部分是利润分成，公司会设定基础利润额，基础利润额是根据平时区域卖货情况定的。
比如该区域基础利润额是4万，业务员完成4万利润额后，超出基础利润额的部分业务员和公司平分。
这里需要强调一点，业务费用包括两个部分，一部分是厂家要求的进店动作，比如门店陈列费、堆头费等，厂家会出的费用，后期会返还给业务员。
另一部分是业务员折扣、搭赠产生的费用，由业务员自己承担。使用资源就会有费用，这部分由业务员把握，业务员知道收入里包含费用，就不会无节制地去使用。
利润分成制的关键点在于价格透明，老板要有心胸开放进价。作为老板，一定要取得员工信任，如果数据不透明，业务员心里都没底，他就不会卖命去干。
这种薪酬方式的优点是：利润分成会充分激发业务员的主观能动性，主动卖利润高的二三线产品，因为光做一线品牌，是没有多少利润的。
这样不仅业务员能拿到更高的工资，公司也能收益最大化，达到利润和销售的平衡。通过该薪酬方案，八戒商贸在2019年的净利润，远超一般商贸公司的利润，业务员的平均薪酬水平超过当地同行2倍以上。
当然，这样的薪酬方式也有明显的弊端，以月销500万为分水岭，低于500万，公司和业务员是双赢，业务成本控制在4个点左右；一旦超过500万之后，业务成本高达5-6个点，且还在随着销售额增加而变高，这是不合理的。
基于这样的背景，冷文军决定调整薪酬方案：无底薪+2.5%销售提成+毛利差分红+额外奖励。
最明显的改变是业务员没有底薪，业务员的主要收入是销售提成。
毛利差分红算法：（当前毛利率-去年毛利率）*销售额*20%
额外奖励是公司设立任务量，完成相应任务量，就有相对应奖励，比如任务是30万销售额，达成30万，奖励1000，达成35万，奖励2000…… 通过这种方式，额外奖励是固定的，变动成本降低，公司的业务支出变得稳定，销售额还是稳步上升。
薪酬变革最大的阻力肯定是业务员，这种改变业务员的薪酬会降低。冷文军告诉新经销，经销商的核心是效率，效率高收益才高，效率也体现在运营成本上，运营成本过高，公司到后期就做不下去。讲清缘由，业务员最后也都同意了。
当然，冷文军对公司的发展是很有底气的，薪酬改革后，业务员的平均月薪也能达到12000以上，依旧远高于同行，业务员的积极性不因此降低。
总结
当谈及经销商未来的发展，冷文军给出了他的一些观点，经销商未来会向服务商发展，做全品类一站式商品供应，减少中间环节，降低供应链成本。
冷文军强调，经销商不论是向哪个方向发展，但有一点肯定没错，一定要不断提高经营效率，降本增效。如今的市场环境，增量有限，都在抢存量市场，经销商只有把内功修炼好，提高经营效率，挤占对手的存量，才能保证自己在市场上不断变大、变强。
限于篇幅，围绕着八戒商贸的经营管理，无法一一阐述。
为此，「新经销」将于9月8日-9日组织一场深度游学，走进江西八戒商贸，与总经理冷文军先生，深度研讨八戒商贸的生意模式、发展路径、以及当下最新的生意策略。
总经理和盘托出，为调味品经销商在覆盖BC中小门店上，提供范本与实战案例，如何做到900个SKU，覆盖5000家门店。
有兴趣的朋友，私信咨询详情。
