作者丨赵波
数量变大背后
反常识的规模指数
问大家个问题：一个乒乓球，如果直径大一倍，体积会增加多少倍？
如果之前没有了解过，或者没有受过数学方面的专门训练，我想一般人很难一下子回答出来准确的答案。
答案是8倍。
再问一个：地球的直径是月球直径的3.7倍，地球的体积是月球的多少倍？
地球的体积是月球体积的49.3倍。
好了，当你有了这个概念，我再问你第三个问题：
一个屋子里，有很多人，假设每个人都可能和其他人成为朋友，三个人和三十个人，朋友关系的总数，会增加多少倍？
答案是：屋子里的人数增加10倍，朋友关系的总数增加了超过108倍。
回到行业，再问你一个问题：
在一个社区内，一个人，面对一个超市，去购物的可能性只有一种，如果是3个人，去3个超市，会增加多少可能性？如果是1000个人，面对1000个超市，会增加多少可能性？
这道数学题，我问了GPT-4，它给我的回答是：
在 3 个人、3 个超市的情况下，可能性增加了 26 倍。
在 1000 个人、1000 个超市的情况下，可能性增加了1亿倍。
在现实生活当中，直觉和经验往往是有用的。但有时候，直觉和经验，往往会影响我们对世界的判断。
经销商的天花板
本质都是思维的量级不够
和经销商交流，很多人都说现在的生意很复杂，不好做。
进一步思考，复杂背后的原因是什么？其实是我们面对的客户，生意范畴发生了变化。
就像前面的算数题一样，表面看，市场上增加了几个不同类型的渠道，但事实是，运营的难度和客户的复杂度是指数型增长的。
大概来说，超市卖场是分类机制，天猫是平台索引机制，抖音是基于人的标签做算法推荐的机制。各个平台用户的量级不同，人们对信息的处理方式不同，我们在这些平台做生意的逻辑，也完全不同。
很多经销商之所以觉得难，本质都是没有学会如何在这些平台上做生意。不是我们没有资源，而是我们的直觉和经验，在这些平台上，全都无效。
你不能用银行人工思路处理支付宝的交易量级。
不仅仅是面对这些平台，当前环境针对现有的生意模式下如何增长，过往的经验也不见得完全正确。
大多数经销商的生意逻辑，看上去信息化很全，天天也在拿数据分析生意，但是本质上还是银行的人工柜台，是靠人力来堆砌交易额。
这么说有点抽象，我打个比方：
厂家上线了一款新产品，正常的逻辑，需要业务员一天拜访15-30家门店，一个门店一个门店去和店老板交流。
然后用SFA访销系统来下订单作业，但是商品的进店、上架、终端服务，都是用人工来处理，然后拍照上传。
看上去信息化程度很高，但是内在的逻辑，还是用了信息化的手段解决了现有流程的效率问题。
那你有没有想过，如果有一天，需要你的业务员，一天处理150家-300家的商品进店和上架，你要怎么解决？
我们再说一个量级，如果是要求你的业务员，一天上架1500-3000家门店，你又要怎么解决？
当量级从一倍变成10倍、100倍，交易的复杂数量，不是等量线性的增长，而是指数型增长。
事实上一个人根本无法处理更大量级的生意。如果不靠更多的人，你会发现之前的生意模型，完全失效。
那要靠更多的人吗？那人力的边际成本，还有管理的复杂度也会跟着销量的增长一并提升。
那有没有不靠人能够解决的方案？
答案是肯定有。
你可以去在天猫京东、抖音快手、社区团购、闪电仓这类的平台上做生意。我们可以把它理解为大量级的生意模式。
它是用少量的人，一个人就可以解决上千，甚至上万单的生意体量。
但是它的生意逻辑，和我们过去的方式，完全不同。
不仅仅是在这些平台上，经销商自己的生意也可以用同样的思路，去解决大交易量的问题。
元气森林的解题思路
这两年消费者变化很快，大品牌厂家鲜有推出让消费者眼前一亮的新产品。
而且各大品牌这两年饮料的创新速度显著变慢。这说明大品牌的开发新产品的方法，似乎不再那么有效。
产品创新，是一个复杂问题，但是不是没有解题的思路，行业的从业者，一般都会用STP的方法去开发产品。
下面这道题，应该不陌生吧？
先暂停10秒，想一下这道题应该怎么解。
但凡是受过一点初中教育以上水平的人，包括我，第一反应应该都是用XYZ来解。
如果是一个没有学过方程解的小学生，仔细观察，他应该会把前三个相加然后除以2，也能得到答案。
假设你没有上过学，是否还有更好的解题思路？
我看到Open AI 构建chat GPT 思路是，一个一个数去暴力测试，一直测试到答案正确为止。
大力也能出奇迹。
我的反思是，当人们一旦掌握了某种方法，就失去了对事情更多维度的解题能力。当手里握着锤子，看什么都像钉子。
大家都知道元气森林的创新能力很强，可大家知道为什么唐彬森作为一个外行，会有这么强的创新能力吗？
很多人都会说：第一性原理，元认知，跨界，用做游戏的思维来做产品等等。
这些都没毛病，我看到的是，他具备对陌生或者不熟悉的领域暴力破解的能力。
他用了一个很大的团队，大胆去启用没有什么经验的年轻人，让这些年轻人凭着直觉来做产品，然后用平台的能力，帮助年轻人把他们的产品梦想实现。
然后AB测试，用数据来决定，这个产品的去留。
这个方法很笨，也很暴力，但是，在今天不确定的市场环境下，反而变得有效。
于是我们看到元气森林的产品上新速度非常快，也看到他能够推出大量的爆款。换句话说，元气森林换了一个思路，解决了企业创新这道难题。
当然不是说大力出奇迹，用笨方法就是好的、对的，我只是想说，当我们遇到了一个陌生领域，或者是新的量级的领域，用直觉和过往的经验来处理问题，不见得会得到最优解。
区域市场到底是
一个什么量级的市场？
我曾经问GPT一道行业的数学题：
一个超市，覆盖了周边半径3公里内1500户居民，每户人家大概有3人左右，这个超市每天会进店购买商品的客流大概是400人，但由于他开通了线上超市，覆盖半径从3公里变成了6公里。如果按照等比例计算，他可以覆盖的居民数是多少？如果不考虑线上线下，进店的客流需求会增加多少？
GPT的回答是：仅考虑覆盖范围增加，不考虑其他因素，线上超市可以吸引更多潜在顾客，客流需求至少会增加 4 倍，达到 1600 人。
当然，这里面会有一个经验问题：售点的线上进店客流和线下的转化率不同，销售额并不会等比例增加。
一个帮助零售门店做线上O2O优化的朋友告诉我，他说一个门店只要优化了线上搜索逻辑，扩充少量的品类，至少会增加10%-20%左右的门店销售额。
为什么没有等比例增加更多？
门店虽然新增1200人的客流，但是每个消费者也同比例的增加了选择的权力。还记得刚刚一亿倍交易的可能性吗？换成消费者的视角，就变成了亿分之一的交易概率。
这就需要算法来帮你匹配需求。
然后平台收取门店流量费。
对于经销商来说，这1200人的客流实打实在这里放着，你要思考的是，你的货如何在这些客流前有更大的转化率。
还可以换一个思维方式：我们要如何扩充在这个门店生意的可能性，去满足这些客流更多的需求？
可能有经销商认为，你在平台上上架那么多产品，不见得能够卖得好，在区域市场做品牌，需要聚焦、做减法、做大单品的市场突破、要深度运营、提升市场占有率、做好消费者的教育。
说得都对，如果按照这个逻辑去做，品牌的生意一定可以做得很好，但是它只能是线性增长。我想和经销商说的是，你要如何在已经饱和了的区域市场，获得指数型增长。
经销商所在生态的范畴变了
我的办公室旁边有一个超市，在社区内很不起眼，门头也不大，也不是什么连锁品牌。
可是一进去，我就被吓了一跳，店内面积超过了300m²，货架非常高大，店内的商品，目测超过了2500个SKU，这个门店已经完全不是传统超市的样子。
店老板面前一排手机，看着正在做团购特价。与此同时，外卖机的订单也在叮当响个不停。
晚上十点多过去，店内的店员，有的在拣货，有的在补货，一片忙碌的景象。
可以确定的是，这家超市是以线上为主，线下为辅，前店后仓的全域型便利店。
我估计该便利店日销应该过2万元以上。
它的优势在于，通过外卖覆盖了更多周边居民；通过线上社群运营，比门店的经营服务获得了更多销售额；又通过外卖，获取了更多流量。
相较于传统便利店，它是用更高的维度、更好的模型，经营传统超市生意。
我相信，这也许就是很多社区门店未来的成功图像。
如果你是经销商/批发商如何给他供货？
毫无疑问，这个门店肯定没有时间一单一单采货，它应该是以自营的中心仓集中采货，然后集中配送。
如果你只是一个单一品牌的代理商，直接找他谈供货、账期、进场费、条码费，毫无疑问，可能的都有。即使没有，也会要求你足够低价。
为什么？
因为面对这类擅长运营，并且手握流量的连锁，传统经销商没有任何议价的能力。
即使有，也是因为你代理的是一个大品牌，或者这个品牌对你有独家的区域代理保护，你的供货资格，本质上都是厂家给的，而不是来自于你自己的真实能力。
换句话说，传统的经销商，已经没有任何能够与流量端谈判的筹码。只有被盘剥的份儿。
可是老一代人，还在以掌握某种大品牌的代理资源而沾沾自喜。
我们能不能换一种解题思路？
经销商真的就只能搬货么？
为什么不能做自有品牌？为什么不能开便利店？为什么不能做B2B供应链平台？
假如我们和这个超市说，你的核心能力在前端的运营，后面的供应链交给我来运营，我来给你一站式的供货，你只需要把前端运营好，把商品需求告诉我，我来给你一站式解决，怎么样？
一个美国批发商生意的探索
我给你讲一个美国经销商开超市的故事。前面所提到的经销商的问题，他们也一样经历过。
1927年，美国有一对兄弟杰西和乔在德克萨斯州达拉斯创业，给便利店供货冰块。赶上美国的快速发展，兄弟两个人的生意发展得还不错，很快就干得风生水起。
到了1940年，冰块业务做得已经非常成熟，为了生意增长，逐步地扩充品类，开始给门店卖牛奶、面包和鸡蛋等其他商品。但是这两个兄弟有的货，其他批发商也有，所以竞争非常激烈，怎么干也赚不到钱。
不温不火地干了五六年后，兄弟两个人商量，这么干不行，得想个办法。
于是1946年，他们开始效仿其他州的批发商，搞了个便利店品牌，然后让然后说服他供货的超市翻牌加盟这个品牌。
这个模式在美国当时名字很高大上，叫做特许经营。意思是，这兄弟俩只拥有这个便利店的商标，然后向这个门店批发或卖货。但便利店的生意，还是由超市老板自己经营，店老板根据自己的意愿选择兄弟俩的产品和服务。
对，有点像今天在广东随处可见的美宜佳。
图源：美宜佳官网
经过18年的发展，兄弟俩开了不少门店，但是超市的生意也不是很好做，同行业竞争很激烈。超市老板只认价格，不认服务，很多竞争对手趁机给这些门店供低价货。
慢慢的，他们发现很多门店并不从他们那里进货，也不听他们的话了，除了挂个牌子，这个门店和他们什么关系都没有。
这让他们很苦恼。
于是在1964 年，兄弟俩一商量，决定收购回便利店的特许经营权。
什么意思？翻译成中国话就是，之前是翻牌子，现在要做紧密加盟。
便利店什么形象，怎么摆放商品，卖什么货，全部都由兄弟俩决定。门店只能按照他们的要求做。
兄弟俩完全控制了便利店的经营。
他们开始制定统一的标准和政策，确保所有便利店都从他们这里拿货，并为消费者提供一致的购物体验。
这种模式在当时的美国，其实很普遍。在美国干批发，但凡做得大一些，每家手里都多多少少有类似的便利店超市品牌，这种模式，和这个品牌，只不过是美国众多便利店品牌中的一个。
时间到了70年代，有几个日本商人到美国学习，看到了这种模式，不明觉厉。
于是日本人找到了这兄弟俩，商量说可不可以加盟这个品牌，在日本干这个便利店。
美国这两个兄弟一听，还有这好事儿？于是欣然同意，含泪收了一笔不菲的授权费，然后让这几个日本人带着一摞开店的资料回日本去开店去了。
没想到这几个日本人把这摞资料当成了圣经，回去后深刻发挥了大和民族爱钻牛角尖，又死磕细节的精神，把这个便利店一板一眼的在日本给开了起来，而且还越开越多，越干越好，没几年就超越了他在美国的亲爹。
这几个日本人寻思美国佬万一不让我开了怎么办？为了避免夜长梦多，他们在1987年飞到美国，和这兄弟俩商量，反向收购了这个便利店公司的股权。
收购后，他们再接再厉，经过一路发展，现在已经把这个便利店开到了世界，现在在全球有70000多家门店。这个店以其方便的食品、饮料和其他商品而闻名全世界。
这个便利店的名字叫做7-Eleven 。
你发现没有，太阳下面没什么新鲜事儿。
你今天遇到的问题，和接下来想去干的事情，在美国日本的同行可能早就已经经历了。
经销商不是只有一条路可以走，只要你敢想敢干，这个世界就有无限可能性。
经销商不是穷途末路了，末路的只是当下的模式，是思想，而不是产业发展的机会。
未来十年，是中国经销商，转型供应链的最关键的十年，不做，真就要被淘汰了。
经销商今天面对的生意，其实已经发生了根本的改变。
你用原来的生意模式做，也不受影响，只是会越做越难做。
不管这么说，转不转是你的事，消费者的购买力在往线上转，往折扣化、连锁化转，向到家、一体化供应链的模式转，这是必然。
更关键是，同城的流量，就这么多，一个城市线上+线下门店所有流量的总和，就是你生意的天花板。
只有转型了，你才具备面对指数型复杂的零售市场，以不变应万变的可能性。
你可能会说，我不会开便利店，也不会做B2B，更不懂什么深度运营。我也没有人才，资金也不多，不知道怎么弄啊！
我知道，大多数经销商都没有什么资源能力技术，之前早入局的，也都踏了很多坑。但是我想说的是，想不想，和会不会是两件事。
不会咱可以学，但是不想，我们怎么也无法叫醒装睡的人。
新经销成立塔盟，目的就是通过成立类似于农村合作社模式，把全国最厉害的人和资源，聚拢到一起，帮助咱们经销商来向供应链化转型。
塔盟会定期组织活动，做游学、沙龙、内部分享会、私董会、走进企业、案例分享、数据共享，为联盟的成员提供技术、资源、系统、供应方面的支持。
让经销商有可学习、可借鉴、能合作的，方便引入的各类的资源和能力。帮经销商少踏坑，尽快完成供应链化转型，成为地方的供应链巨头。
写在最后
这两年因为疫情以及国际形式不乐观，经济不好让大家认为生意不增长是常态。
可是这个现象掩盖了一个事实的真相：即使环境是好的，快消品也不会再变好了。
因为环境的常量变化了：人口老龄化，少子化，消费的总量不会再有大的变化。
过去二十年，中国老百姓资产负债太高，一旦经济不再高增长，老百姓都要去杠杆，都会谨慎消费。
这也是这两年为什么折扣店大行其道的原因。
3月份我们在春糖举办供应链选品会，其实就是塔盟集合了大家的分销力量，向品牌商要政策、要价格、要好产品。
但是我们知道，经销商不缺产品，不缺品牌，但是缺的是低价的爆款好产品，缺的是能够在终端门店有议价能力的好产品。
我们让各大企业，拿出他们优秀的产品，最合适的新品，以最低的价格给到经销商。你不需要签代理，不需要多高的门槛打款发货，实打实，就是看产品，让好产品自己来说话。
其背后的本质，我们就是要给经销商构建一个供应链选品的平台，让经销商挑货卖，挑好卖的货来卖。
然后我们一起探索一个新的供应链分销模式。
2024年3月14日-16日，由新经销主办、安得智联联合主办、用友数智化联合主办的第九届中国快消品创新大会暨第二届中国快消品硬折扣大会＆第二届中国快消品经销商大会将在成都盛大举行！第二届中国快消品经销商大会由新经销主办、舟谱数据联合主办；2024供应链数智化创新峰会由新经销主办、用友集团联合主办。
三天会议中，围绕「供应链革命」为主题，将举办一场主论坛，一场中国快消品硬折扣大会，一场中国快消品经销商大会，十余场分论坛及闭门交流会，更有第一次重磅亮相的【极致供应链】品牌工厂现采会，将与来自全国的数千名快消品品牌商、经销商以及零售变革者、产业服务者一起相约成都，持续烧脑，共同探讨供应链革命时代的挑战与机遇，变革与出路。
在这场供应链革命时代下，将会诞生一个新的商业时代，希望每一位参会者在这场浪潮下仍将有一席之地，相信这将是一场不虚此行的会议！
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