新经销赵波:快消品行业渠道变革的逻辑与方向

新经销赵波:快消品行业渠道变革的逻辑与方向
2024年05月24日 09:32 新经销官方号

前言:本文是新经销创始人赵波受勤策创始人刘昭之邀,为《渠道建设密码:消费品渠道数字化的发展与实践》一书所撰序言。

想把一个商品从工厂送到消费者手中,中间需要经过多个环节。

这些环节,是由两部分构成,一部分叫做通路,一部分叫做渠道。

怎么理解这两者之间的关系?我们可以把通路理解是用来存储和运输的管道;而渠道,是用来和客户产生交易与交付的场所。

通路一般是由多个角色上下游衔接,通过一层一层的接力,完成商品的流通。

而渠道,是由多种类型的零售商同时面对消费者,根据消费者不同的消费场景,去满足消费需求的多种业态组合。

对于一个品牌商来说,如果在中国想把商品快速的交付到消费者手中,必须要借助通路的能力,完成对渠道的覆盖。

中国改革开放四十年,差不多每十年,中国零售渠道就会出现新的一代零售模式,迄今为止中国共经历了四代零售模式:

第一代零售模式(1989-):夫妻店、批发市场

第二代零售模式(1998-): 连锁便利店、大卖场

第三代零售模式(2007-):平台电商、垂类电商、私域电商

第四代零售模式(2016-):前置仓电商(社区团购+闪电仓)、折扣/会员店卖场(量贩零食+硬折扣+会员)、兴趣电商(品类+KOL+内容)

中国的零售市场有一个演化的规律:即从过去的零售类型相对单一,零售门店数量巨大的市场,逐步的演变为零售模式的种类越来越多元,单个零售体销量越来越巨大的零售市场。

在四种零售模式的背后,也对应着四种不同的通路供应链模式:

第一代零售模式:经销商→分销商→批发商

第二代零售模式:品牌商直营、经销商

第三代零售模式:品牌商直营、TP商、TP分销商

第四代零售模式:品牌商直供、超级供应链、TP商、经销商

纵观四代零售模式下的通路组合,我们看到,随着时间的推移,整个通路与渠道的复杂度,呈现出指数型上升的特点。

市场内参与的玩家越来越多,竞争越来越激烈,也越来越内卷!

随着技术的成熟,基础设施的完善,中国的消费品价值链在不断地缩短,去中间化、数字化、高效路由。数字化、可视化是今天对通路渠道最迫切的需求。

中国的一线消费品品牌,是在市场环境相对简单的时间周期内完成的崛起。

面对庞大的市场,品牌商必须要在全国布局很多工厂,生产同一款产品以降低生产成本;然后通过中心化的媒体完成消费者教育以提高传播效率;最后在全国各地寻找很多的经销伙伴承接工厂商品配送,并雇佣数万名销售代表来完成数百万家的门店的分销,以完成商品的交付。

这背后是大规模生产、大规模传播、大规模分销的HBG模式。它是建立在单一超大规模需求,零售类型相对简单的市场环境下分销的模式。

在这里,不得不提到对中国市场影响巨大的一种分销模式:深度分销。

深度分销在中国最早提及并且实践的施炜老师,是这样描述深度分销的:

深度分销强调构建厂商一体化关系,把经营触角通过分销环节,延伸到零售环节,通过与分销商及零售商建立合作伙伴关系,来获得竞争优势。

深度分销针对中国1-6线多层级立体市场,庞大的夫妻老婆店渠道(680万),无成规模的物流和供应链体系以及高度分散的夫妻零售模式,而且在厂商能力不对称、信息不对称(消费者受渠道行为影响自主认知程度较低)的实际情况下,提出的解决方案:

1. 精细化终端布局(铺货率、分层管理)

2. 终端生动化建设(各种生动化物料的投放,并能标准规范使用)

3. 终端激活和拦截(利用导购、促销拦截用户)

4. 终端激励(足够的利润空间刺激渠道商分销)

5. 快速动销(高周转率,实现资金快速回笼)

6. 赋能伙伴(对合作伙伴进行专业的技能培训)

7. 店外主动营销(突破零售空间限制,到目标客流密集的地方开展活动)

可以说,深度分销,是中国快消品行业成功,必不可缺的重要因素之一!

但是我们也要看到,传统的深度分销,是特定的时间、历史背景条件下诞生的基于中国渠道特色的分销模式。

它也有其特有的缺点:

1. 人力成本高、管理极其复杂

2. 内外一体,上下一体,强调执行,对市场应变能力不足

3. 过于强调渠道的重要性,而忽视消费者,忽视零售店的核心诉求

4. 经销商/批发商利润不足,极容易内卷化

5. 对破坏性新事物的包容能力不足

6. 强于推,忽于拉,强调竞争,忽略需求

毫无疑问,随着市场的不断变化,深度分销虽然有其特定的优势,但是也亟待通过技术与模式的改进,快速的迎合今天市场的变化!

深度分销在当下环境下升级的几个方向:

1. 提升效率:首先要明确的是,人在厂家还是经销商这里不是问题的核心,核心是如何让人员更高效的作业,并且通过一些数字化的手段,减少业务人员在终端的停留时间,提升业务人员的作业效率。

2. 降低成本:成本做一部分的考量,可以评估人力转移。厂商共同管理,将人员从品牌商转移到经销商,从而实现企业的一部分人力成本下降,但是人员成本,由品牌商承担一部分,从而实现企业成本一定程度的下降;另外一个方式,可以通过自主创业,小老板模式,激活业代积极性,从而实现成本一定程度下降。

3. 标准化运营:数字化、SFA的应用,大幅度地提升业务员的作业标准化,用流水线化方式作业,减少业务人员在终端的个性化,降低工作难度。

4. 大数据支持:通过SFA和零售采集上来的数据分析,优化业务人员在终端的作业线路、流程,以及作业效率。

5. 自动化交易:通过B2B平台,实现自动化交易,以省或者大区为单位,建立起B2B运营团队,通过在线化运营促销,大幅度的提升在线化的交易数量及频次,减少业务员因促单在门店的停留时间。

6. 扩大接触面:B端门店社群,小程序,线上POP朋友圈分发应用,通过社群网络运营,扩大业务员在非作业时间,与门店主的信息沟通频次与时间。

7. 延展交易深度:借助C端店主的社群,完成本地社区消费者的社交网络空间触达,通过卡券、促销来实现用户的拉新和复购。

以上七个方面,我们可以概括为数字化精分:

从单一维度的依靠于人力的组织管理,完成产品分销的管理体系,变成利用数字化工具杠杆,让业务人员从复杂的非标准交易环节解放出来,并且可以借助工具完成交易自动化、线上化、数字化、BC一体化,精准化的分销。

某种意义上,数字化之后,已经不是单纯的利用数字化技术来仅仅提升效率,更重要的是,利用数字化技术及工具,重新设计了分销逻辑和分销链路。

数字精分,要注意的几个逻辑问题:

1. 动销逻辑要明确,所谓的数字化分销,本质上还是围绕在交易场景下构建不可拒绝的购买理由。这就意味着,不论是线上的货架,还是门店内的货架,又或者是朋友圈内,分销和动销的逻辑,都要打通才可以。

2. 执行、管理、流程和经营体系,要在数字化系统内形成闭环:

a. 执行闭环:网点(属性,SKU,库存,货龄)、拜访(规律性拜访,频次,质量,家数,沟通)、陈列(竞争性陈列)、动销(消费者沟通,展售,场景体验)

b. 管理闭环:标准(动作,流程)、真实(数据真实)、检核(快速高效,及时校正)、激励(过程激励,达标激励)

c. 流程闭环:订单(真实,准确)、仓储(规范,准确,货龄,先进先出)、账务(及时,精准)、配送(高效,及时)

d. 经营闭环:意愿(态度)、产品(差异化,利润率,TPO)、工具(相关数字化工具,辅料)、方法(不可拒绝的购买理由)

3. 管理逻辑上,是要现有业绩达成的方法,再有过程管理执行的标准,再有激励的标准,才能够说一线执行,管理检核,反馈成管理指标,最后汇总成业绩目标。

4. 这套系统要保证四个方面:系统性(人员,标准,流程,激励);协同性(线上线下联动,内部与外部共同推动,门店与社群一起互动),连贯性(目标,持续),有效性(方法论,四大闭环)。

目前企业的深分变革比较突出的问题在于:

第一,组织僵化,过去20年发展发育而来的流程、制度、标准,面对新的数字化技术的时候,要梳理极其困难,可以说是边开车边修车,而且是要把自行车修理成赛车,难度可想而知。

第二,区域市场内、费用、销量、预算等利益与相关人员的深度的绑定。个体借助组织漏洞贪腐、套现费用比比皆是,已经形成利益集团,很难打破。

第三,市场还有增长,生存压力不大,老板对这个事情的认识不足,决心不够,不敢投入,不敢打破利益关系。下面的人要么有利益关系,要么觉得多一事不如少一事,整体推动力不足。

第四,缺乏整体的规划和设计,往往头痛医头,脚痛医脚,或者是以信息化为中心,或者以老板看法为中心,而不是真正的考虑到一线作战人员的真实作战效率为导向。导致一系列的改革有口号,没效果。

渠道营销工作从过去的角度概括来说有两个方面:分销管理和动销管理。

在线下做通路营销,大家都比较喜欢讲渠道和终端,很少提及货架,可是你仔细想一下,是不是我们所有的营销行为,基本上都是围绕货架而产生?

不论是分销管理还是动销管理,事实上都是在货架上来实现的一系列营销管理工作。

要驱动业代完成在端门店内商品的进店,并且还要针对消费者的动线,去完成我们产品的陈列生动化以及多点的陈列。

这样的工作每个营销人应该都不陌生,但是你有没有想过,这是建立在类型相对单一,数量规模巨大的单一零售业态基础之上实现的营销管理模式。

换句话说,这种模式可以适配的渠道终端类型其实非常的少。

对于品牌商来说,计划性消费品类,只需要关注现代渠道。即时性消费品类,只需要针对传统渠道(夫妻店+餐饮)做好深度分销即可。

今天生意的逻辑,已经从货不动人动,变成了人不动货动。货架的逻辑,也已经从物理空间的概念,转向为交易场景上的形态。

从交易场景的角度看渠道,渠道就从二维就变成了三维:你在家里、在学校、在办公室,还是在公交车上,并不影响你购买全世界任何一款商品;不管是上午下午还是晚上凌晨,并不影响你可以就近买到任何的商品;不管你是在超市、朋友圈还是电子商城,都可以买到你想买的任意一款商品。

当交付变得简单,交易就变得越来越重要。

电子货架让整个生意逻辑全变了。

电子货架带来的不仅仅是交易的便捷性,包括整个交付(供应链),也跟着交易的形式变化,发生了天翻地覆的变化。

我把这种变化,总结了三点:

一、价值链大幅度缩短:

二、交易逻辑发生了变化。

三、场景成为了营销的第一性原理。

这三句话什么意思?我一一解释:

1. 价值链大幅度缩短:

今天电子货架可以实现一对多的大规模交易,物流也可以低成本交付,所以同样的生意体量,根本不需要那么多的分销商。

简单举个例子,随便一个新消费品牌,不用找经销商,在线上照样卖十多个亿。

平台的算法和规则,让消费者不再仅仅相信品牌,更愿意相信算法。

信息透明度越来越高,已经很难通过信息差来获取更多的利润,这就导致很多之前的信息掮客,都没有了信息差赚钱的可能性。只要有条件,所有人都更倾向于直接交易。

中心仓,物流(干支仓拣配)的功能完善,一件代发,一键直达的物流网,也不需要那么多的搬运次数。

社区团购、折扣店,聚合了巨大的流量之后,反向向上游要更低的价格,如果实现不了满足,他们就直接找品牌商合作,不再和传统的品牌商所构建的经销商+批发商分销体合作。

价值链在缩短的逻辑,本质上是因为信息熵的减少,社会供应链的完善,驱动了整个价值链逐步向更高效率去运转。

2. 交易逻辑发生了本质的变化:

社区团购、网红直播和山姆会员店的逻辑,本质上都是一样,都在帮助消费者选品。

他不见得知道消费者是谁,但是他通过巨大的流量聚合,反向倒逼供应链必须要为他提供更优质、更便宜的商品。

这种货架,不会因为你是大品牌就可以上,而是他们认为你适合上,才可以上。

这种适合,不仅仅是低价,低价是消费需求的一种,消费者还有很多需求,品质需求、象征性需求、情感需求等等。

我再来说第二种变化,你在抖音上买东西,真的是你需要的吗?还是算法觉得你需要?

这个现象叫做“选择权让渡”,意思是说现在互联网上的信息过载,人们根本没有那么多时间,也没有那么多能力去遴选产品,也没有能力去辨别没有见过的产品好坏,人们只能把自己的选择权交给算法,让算法来替消费者做出选择。

如果说淘宝天猫是你提出需求,他来帮你选,那么抖音的电商,是不管你需要不需要,只要他认为你需要,他就给你推荐,而且质量好,价格还便宜,没准还让你很开心,你说你买不买?

这两种变化,都是第四代零售非常显著的特征,因为选择权让渡,人们都不可逆的进入到信息茧房内,不同的茧房,消费的需求,交易的逻辑,都各有不同。

我们想把货在第四代零售模式下卖给消费者,不能只考虑低价,而是要重新理解第四代零售模式的交易逻辑。

3. 场景变得越来越重要

前两代的零售模式里面,大多数是货在超市里,消费者去超市购物,购物的场所,购物的时间,大体都是相对固定的。

从第三代开始,零售有一个非常重要的变量,那就是所有的货架都已经“上线”,不仅仅是在线下,线上也同步销售,甚至一些货架根本就不在线下。

美团外卖上,消费者需要最多的可能不是啤酒和避孕套,有可能是麻将和骰子,也可能是棉被和拖鞋。

在过去,这些商品都是在大卖场,或者是批发市场内销售。

当购物开始变得方便,人们就已经不太在乎具体的购买时间,囤货的需求大幅度的减少,消费者购买的时刻,大概率也是需求发生的时刻。

所以我们今天要重新理解场景的意义,当货不动、人动,变成了人不动、货动。这是革命性的变化,很多企业严重低估了这个事情的重要性:

a. 过去交易的场是确定的,现在交易的场是不确定的

b. 过去交易的人大概率是购买者,现在交易的人大概率是消费者

c. 过去的营销是以交易场景下,品牌驱动,现在的营销是以消费场景下,痛点驱动

d. 人不动货动,意味着交易可以随时发生,发生的前提是建立在场景下的需求,所以场景即渠道,渠道即交易

f. 场景≈渠道

过去的人货场是二维的,是时间与空间的逻辑。今天的人货场,是三维的,是时间+空间+场景。三维的人货场逻辑,和二维是有本质的不同,二维的是以交易场为核心,三维的是以消费场为核心。

必须要用立体的渠道思维看待今天的货架。

所以当你操作一个市场,看到的是不同渠道的类型,但是从消费者的角度,看到的是,可以在任何地方购买。

而消费者购买的理由,已经变成了4C,即顾客,成本,便利和沟通。

这个时候,4P里定价的逻辑、渠道的打法,已经不再是由你来主导,而是要根据消费者的场景需求去设定。

而我们要根据用户的需求和行为,来设计每个货架的动销模型(eOBPPC)。

过去的深度分销只有空间与时间逻辑,是二维的,二维的深分模式根本无法做三维的立体货架。

三维的城市,要用三维的分销/动销模型解决消费者的覆盖和触达,此时考验企业的理论水平与战略高度的时候到了,企业的决策者要把各种场景、各种价值链、各种渠道,用系统思维去梳理整合,提出一个适合于自己产品的城市解决方案。

既要考虑线上线下的协同,也要考虑成本效率与体验之间的关系,更要考虑组织内外的利益平衡。

城市经理,也必须要具备在一个城市里面,打立体战役的能力。

企业组织,也必须在城市经理打城市立体战役的时候,给予其相应的支持与资源协同。

写在最后

今天的中国市场,正在从成长型市场进入到成熟型市场,除了竞争激烈,通路和渠道管理变得越来越复杂。

企业的转型升级,不能单纯的从改进和改良的角度去改善渠道问题,更要从第一性原理出发,去洞察需求,演绎消费逻辑,抽象营销模型。并且从战略的角度,去做顶层设计。

过去的二十年,谁在数字化方面做的好,谁就一定会在同领域里面领先,未来的二十年,谁不做数字化,谁就一定会被市场淘汰。

数字化是深分的优化升级的一种手段,作为一家企业,不仅仅是在渠道力上下功夫,还要在产品力、品牌力上三者协同,才有可能真正的完成整个集团的转型突破,但是一定是要从大处着眼,小处着手,站在品牌、渠道,产品的层面,高屋建瓴,借助数字化,完成整体的升级和优化。最终才能够实现企业的数字化转型。

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