作者丨戚特
一直比较忙没有写关于永辉的观点，从数据上看，永辉调改的效果还可以，股价和人流的双双上涨，市场的关注度也越来越高。所以这篇文章我整体聊一下关于我对于永辉调改和本轮商超调改的一些观点。
关于永辉调改的数据和背后的方法，网上有很多信息，我就不讲太多了，还是关注一些本质的东西。
首先我的核心观点是——传统商超在中国今天的零售市场具有价值回归的机会。
- 传统商超存在价值回归的机会，是指其通过改变其陈旧的商业模式（坐商），回归到其本来原有的价值（行商）。
- 大型KA商超在中国零售业中依然有重要价值，不会被折扣行业全面颠覆。
但同时我们需要明确：
- 价值回归并不意味着调改就能全面成功，全面调改成功依然存在不确定性。
- 价值回归只代表商超回归到其原本的价值，离更好的价值创造尚有较大的距离。
价值回归
过去中国的线下零售行业出现了长期脱离本质的状态。
卖场业态通过家乐福进入中国，前台+后台费用的体系，使得零售行业长期偏离本质，零售商变成了广告商+地产商，而非面向消费者的服务商。所以在新的时代背景下，传统零售企业出现了巨大的挑战。
因此市场曾经出现了一种观点，认为以KA为代表的传统零售已经彻底衰落。
但是实际上，中国的KA在整个零售行业格局中的固有价值是稳定存在的。历史上，其他国家随着经济发展阶段的演进，也会出现类似的问题，但最终也完成了对传统零售的纠偏，这些都只是客观发展的规律。
为什么KA的固定价值是稳定存在的？首先，我们按照这个框架进行思考。
按照距离消费者远近和门店面积大小两个维度对中国零售业态的格局进行一个梳理。
大致可以分为：1. 社区便利超市；2. 社区BC超市；3. 购物中心集合店；4. KA超市；5. 远郊传统大卖场。
而在过去，我们知道KA占据了，购物中心B1的核心点位，并向社区生态和卖场生态（21年后为仓储会员店）延展，形成了一体两翼的格局，我将其称为“平台化“战略。
而随着中国流通商业的变革，及其传统零售业从坐商模式向行商模式的转变。未来，每个板块都孕育着潜在的变化。
具体体现为：
1. 零食量贩和批发超市对社区便利超市的替代
2. 社区硬折扣超市/生鲜加强超市对社区BC超市的替代
3. 购物中心折扣集合店/IP店对购物中心集合店的替代
4. 调改商超/价值导向型商超对传统KA超市的替代
5. 仓储会员店对传统大卖场的替代
为什么KA的固有价值是非常稳定的？
首先，从竞争格局来看，批发超市不会对KA形成挤压。整体而言，由于生鲜供应链能力的缺失，批发超市能够向下进行延展的空间基本没有。同时奥乐齐为代表的社区硬折扣，其商业模型也天然决定了不会进入KA等大店模型。
其次，过去的传统零售企业在跨业态跨店型的尝试过多，而部分业态的竞争格局和价值定位并不能与KA的能力形成匹配。随着消减在社区业态和卖场业态的投入，当KA选择集中资源精力放在购物中心体系内，放弃平台化战略的时候，KA的价值定位还是相当稳定的。
所以，从格局和价值定位来看，KA的价值在中国零售行业一直都是很稳固的，其价值也必然存在，只是价值在过去没有得到释放。
过去的误区在于：1. 零售的本质没有进行回归；2. “平台化战略化”的误区——在店型和业态的探索过多，没有回归并守住自己的优势店型。
价值创造
但是，价值回归并不意味着价值创造。
1. 当前的商超调改依然面临较大的挑战
从全球来看，不论是日本还是西欧，都鲜有看到大型传统零售实现主业转型的案例。
我们看到大多数的成功路径是通过并购或者孵化新的子品牌。大型企业转型所遇到的内部阻力和资金需求，将远大于小型零售企业。因此，并不是每一家企业都能够实现调改成功。
一切企业的问题，归根结底都是人的问题，人面对变化具有天然损失厌恶的天性。组织内部的阻力、既有利益的阻隔，需要进行全面的KPI松绑、企业文化的再造，或者直接换一批人。
所以一家企业在没有被施加外力影响的情况下，实现调改的难度是很大的。永辉今天存在可能性的原因是因为股权层面出现了一个外力的变量，且还能提供后续的资金支持。
如果，永辉能够完成全面调改成功，实现组织变革，这在全球的零售史上都将是最为浓墨重彩的一笔。
2. 价值回归在路上，但离价值创造还有较远的距离
虽然今天的传统KA存在巨大的价值回归机会，但是离价值创造还有非常大的距离。这里是指，本轮商超调改只是让其回归到原本应有的价值，但“从普通到优秀，甚至到卓越”，尚需要较长的时间周期。
今天中国商超的调改， 或者说“胖化”的改造，其实基本已经确定了未来商超行业的一个基本基调，就是在未来既不会往效率化方向去走，也不会往平台化规模化方向去走，而是往精细化、本地化的价值导向型商超方向去走。
但这也是一条需要相当长时间周期才能实现厚积薄发的路径。
尽管今天整个商贸流通板块在二级市场已经实现了极高的预期兑现，但我们认为这里兑现的只是价值回归的部分，价值创造则需要漫长的周期。
零售的价值创造是什么？
价值创造不仅是零售技术上的，不仅是开发新的优质自有商品。更重要的是企业文化的再造。
胖东来作为中国零售行业新的价值标杆，坦率来说他的零售技术，在全球来看，都只是基本操作，而其真正具备稀缺性的是独有的企业文化价值。
零售企业的企业文化，如果借用Costco的框架来理解就是：
- 如何对待员工
- 如何对待供应商
- 如何对待消费者
今天的零售企业能够深刻地理解这三件事情，比复制一个模型，做成一个平台化的零售企业更有威力。因为会形成一个“正向文化→高效的组织→领先的零售业态”的路径。
如果要说零售行业有什么护城河，一个是规模一个就是文化，分别对应的代表是沃尔玛和Costco这两家最优秀的零售企业。
在中国，目前来看，只有批发超市/省钱超市和线上平台可以出现绝对规模领先的公司，其他企业需要在文化上有更深刻的理解才能形成差异化的竞争优势。但是今天很多人还没有意识到文化是可以形成巨大的商业价值的。
叶国富为什么投资永辉？
这可能是另一个有意思的话题，但是如果你看明白我的价值定位图，你就能够看出叶国富的战略意图。
叶国富当然也在访谈中谈到了这块，认为需要“从低频去切向更加高频”。名创优品属于购物中心集合店业态，这类业态具有天然的天花板，其在购物中心中起到了在部分品类中与KA形成差异化呼应的效果。而能够做到统治购物中心，当然是向坐标轴下方进一步延伸。
所以，叶国富完成这笔投资，他是能够非常清晰地认知到KA的固有价值，即使今天他的商业价值发生了一定的偏移。
永辉过去的失败在于对平台化战略的探索过多，而在零售本质上没有进行回归，商业模式的整体衰退，不是靠店型的探索就能成功，这也就是我所说的进入了平台化规模化的误区。
所以，如果永辉能完成商业模式的调整就能“价值回归”，如果永辉能借助股东层面的外力，借助胖东来文化的导入，从长期来看则有实现“价值创造”的可能。
当然叶国富的野心远不止于此，因为他也在访谈中谈到了“最终梦想是中国的Costco”。也就是向坐标轴的右方进一步延伸，这应该是他的最终梦想，毕竟仓储会员店是一个极难复制的业态，也代表了零售行业最为先进的表达。
仓储会员店的成功需要两个核心要素，即规模+文化。中国的零售企业于2021年开启了一波仓储会员店的改店潮，但是到今天全部以失败为告终，核心原因就在于只具备规模而不具备文化，或者是既不具备规模也不具备文化，所以很多企业的决策者其实并没有看清Costco的本质。
那么今天的叶国富，具备的是胖东来的文化和永辉的规模，他是否可以成功，具有不确定性，但是我觉得他在路径上似乎是想明白了的。
当然，关于仓储会员店是另一个更有意思的话题，有机会我可以写文章再讲。
