晋升为Leader 3个月不到,被下属们赶下台了!

晋升为Leader 3个月不到,被下属们赶下台了!
2021年10月15日 11:31 CSDN程序人生

作者|Mr.K

来源 | 技术领导力(ID:jishulingdaoli)10几年前,K哥人生中第一次被晋升为Leader的时候,受到了莫大的鼓舞,好像看到了美好的生活在向我招手,同时也感觉到组织的这份信任的厚重,带团队之后肩膀上的担子重了许多。

于是我带领10几个下属,先搞一场说来就来的“996”压压惊,接着开启了“奋斗逼”模式,强迫下属加班。

不仅如此,还经常PUA那些不服从我的下属:“对不起,你不是垃圾,垃圾都比你有用100倍。”

因为不放心下属的能力,我自己承担了很繁重的编码任务,所以我自己累到肝疼,下属们闲的慌。

是的,我曾经就是这样的渣渣领导。

3个月不到,我把一个充满斗志的团队,搞成一盘散沙,关键是项目严重delay了。下属们也已经快要崩溃了,于是他们联名写信给我的领导,细数了我的“8大罪状”,要求弹劾我。

其实这一切领导都看在眼里,一方面我搞得民怨沸腾,团队成员的意见很大;另一方面领导也觉得我在管理的路上还有很长的路要走。于是他决定由另一位Leader暂代我的职位,让我休假两周,好好反思一下。

当时我感到深深地挫败和困惑:我做错什么了?自己累到死、鞭策团队干活,Leader不都是这么干的吗?领导不帮我,反而支持下属来反对我......

那时候的我,对于技术管理完全是个门外汉,思考问题的方式仍然是工程师思维。领导找我长谈了2个小时,他说这也不能怪我,本来新晋经理是有两个月的管理培训课程的,但是这个项目很紧急,一时找不到人来带,就安排我直接上了。事已至此,让我不要想这么多,好好调整一下,临走前塞给我几本德鲁克、彼得·圣吉的管理经典著作,让我好好读读。于是我开始反思,通过不断学习、思考和实践,渐渐对管理有了自己的感悟,也非常感激领导对我的信任,又重新给我带团队的机会,后来虽然我离开了那家公司,但是那段经历深深地影响了我的整个职业生涯。在后来十几年的工作当中,我带领的团队从几十人到几百人,乃至上千人的规模,也慢慢形成了自己的管理风格。再后来我把这些思考和实践整理成了一个体系,出版了几本专著,这些书有幸成为这个领域的畅销书,自己也逐渐有了些名气,被更多人认识。

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管理的“道”

总的说来,管理的过程就是一个自我修炼的过程,我经常跟别人说,我终身的职业只有一个,就是学生。就像苏格拉底说的那样:“我唯一知道的事情,就是我什么也不知道。” 倒不是故作谦卑,只有把自己的位置放到尘埃那么低,才能清空自己,装进更多的东西。借这篇文章,我想分享一些过来人的感悟,给那些刚开始从事管理工作的朋友们一些借鉴,希望你们不必经历我所经历的那些挫折,吸取前人总结的经验,在工作当中更加充满智慧。做过管理的朋友,都听说过“无为而治”这个说法,许多人把它当做管理的最高境界,但是不少人对它的真正含义,不甚了解。

我也是经过很长时间思考和实践,才领悟了其中的道理。无为而治,并不是说什么都不做,让团队自生自灭,而是指不要胡来、别出昏招,要顺其自然。

反观我第一次做Leader的经历,我空降到一个团队,最重要的事情就是先取得大家的信任,同时了解每个人的能力特点、内心诉求,在项目中充分发挥他们的能力特点他们,尽最大可能照顾到每一个人。这才是接近“无为而治”的状态。

然而,当时我的所做所为,就是胡来,就是昏招,完全与无为而治是背道而驰的。

那么,怎样才能到达“无为而治”的境界呢?如果说“无为而治”是一种“道”层面上的东西,那么K哥结合自己10多年的管理实践与思考,在“术”的层面总结了6个具体的举措,也许通过这些举措能够帮助你往“道”的方向上,越来越近。

减少“信息差”

领导和下属最大的差别就是“信息差”,简单地说就是,领导知道的信息,你不知道。比如某个战略项目的背景、公司的战略战术细节、老板口头传达的信息。许多领导实际上就是在利用“信息差”在管理员工。

不要小看“信息差”,对于一个基层员工来讲,这些信息很可能蕴藏了你升迁的机会,也可能会让你踩坑。比如某个项目其实是鸡肋,公司层面根本不给它资源,而这些信息作为员工是不得而知的,这时候如果你贸然参与这个项目,前途是暗淡的。卓越的领导者,会在不泄露公司机密的前提下,尽可能减少跟下属的“信息差”,让下属在充分获得“上下文”的情况下,更好地完成工作,借此来培养下属的能力、提升下属的大局观。

下放“计划权”

许多领导都在控制“计划权”,在排兵布阵、运筹帷幄当中享受大权在握的滋味。倒不是说领导不应该做整体计划,正好相反,在决定大局和宏观层面的规划,当然需要高层们反复推演制定。

但是在下属执行层面的计划,交给下属来做,效果更加理想。

下放“计划权”,并不是领导对下属的工作计划不闻不问,具体应该怎样做呢?

先来看一个案例,在日本公司里领导跟下属做计划的场景:

1)管理者:“渡边,麻烦你帮我做一件事。” 渡边准备去做。

2)管理者:“别着急,麻烦你重复一遍。” 渡边重复了一遍。

3)管理者:“你觉得做这事的目的是什么?” 渡边复述出目的。

4)管理者:“你觉得做这事会遇到什么意外?遇到什么情况你要向我汇报,遇到什么情况你可以自己做决定?” 渡边说:“如果遇到A情况我向您请示,如果遇到B情况我自己解决。”

5)管理者:“你还有什么更好的想法和建议吗?” 渡边谈谈自己的看法。

从这个案例当中可以看出,日本企业的管理非常细致,领导跟下属安排工作、做计划的时候,需要重复5遍。

再想想中国的领导们,常常把 “不要让我说第二遍”、“你不懂我” 挂在嘴边,下属则以善于揣测领导意图为荣。

相比之下中国的职场人真的太累了,主要是心累。

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管理者的沟通模型:

倾听-决策-交流

作为Leader来讲,最重要的沟通模型就是:倾听-决策-交流,而且顺序非常的重要。

最好按照这个顺利去做:首先倾听、然后决策、最后交流,而且不能让它们之间间隔太长时间。

这是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一个沟通模型。关键是要始终先倾听,不要乱了顺序,而且尽量缩短每一步之间的时间差。如果说,在沟通技能方面只学习一个工具的话,我推荐“倾听-决策-交流”这个沟通模型。俗话说,工作中80%的问题,是由于沟通造成了,如果你掌握了这个工具,至少可以解决80%的问题了。

高效生产的三要素:

状态自尊、情绪水平、大脑活跃度

有学者经过研究发现,影响脑力劳动者生产效率的三个因素分别是:状态自尊、情绪水平、大脑活跃度。状态自尊,是指一个人心理情绪,当一个人受到表扬、被尊重,那么他的状态自尊就高。激发员工的状态自尊,能够最大限度提升员工创造超出预期的工作业绩。

情绪水平,情绪水平对于员工持续高效产出至关重要,有句话叫做:情绪是人的底层操作系统。情绪崩溃了,这个人也就崩溃了。许多企业都会开设“情绪管理”课程,帮助员工缓解压力、自我调节。K哥之前写过情绪管理的6个方法,感兴趣可以找来看看。

大脑活跃度,有助于创新创意的产生。在互联网行业,有时候一个绝妙的点子能够带来巨大的商业价值。许多公司为了激发员工的大脑活跃度,煞费苦心。比如堪比五星级酒店的自助餐、色彩斑斓的办公环境,甚至请来冥想大师,帮助员工通过冥想来提升大脑活跃度。

Leader要把提升“三要素”作为管理工作的重点,能够有效提升团队的整体产出、创新和创意,打造出一支卓越、高效的团队。

员工激励:“霍桑实验”与“交易效用”

以前的管理者把物质刺激作为唯一的激励手段,而“霍桑实验”发现员工所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。

因此,Leader应该尽可能提高职工的“情感满意度”,善于倾听职工的意见,使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

不要对员工的思想感情漠不关心,尤其是基层管理人员要重视人际关系,设身处地地关心下属,通过积极的意见交流,达到感情上的沟通。

诺贝尔经济学奖获得者塞勒,提出过一个“交易效用”的概念,即:人们在交易的过程当中,对于交易过程的重视度,甚至超过了交易结果。这个概念应用到员工激励当中也是非常适合的。

怎么表扬员工效果更好?怎么批评员工他更能接受?

总结下来就是两句话:

1、把一次大的表扬,拆分成多次小的表扬。就是要延长“交易效用”,让员工的感受更加的强烈,所以不要吝啬对下属的赞美,不仅要说,还要经常说。

2、把多次小的批评,合并成一次大的批评。就是减少对“交易效用”的损害,不要一点小事就批评下属,要先忍住,等到一个恰当地时机,一次说出来,一次说透了。

教练技术,GROW成长模型

管理者最重要的职责之一,就是:培养下属。为自己找到合适的backup,为企业培养和储备优秀人才。在众多的下属培养方法当中,K哥最推崇的就是,教练技术。

教练技术的主要实践有三个方面:

一、用启发式提问,代替命令式的管教

德鲁克说过:“别从答案出发,要学会先问:我们面对的是什么问题?”

爱因斯坦说过:“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题,我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么,剩下的5分钟足够回答这道题了。”

教练要学会提问,比如下属来请示工作,管理者不要急于给出答案或布置工作,而是用启发式地提问:“对于这件事,你有什么样的看法?”、“这样做的好处和坏处分别是什么?”、“还有没有遗漏的方面?比如。。。”

二、积极倾听,挖掘真相

用尊重下属的心去倾听,耐心听下属说完,不要打断、不要不耐烦。

时不时地说,“我理解你的感受”、“我明白你的处境”,加以引导和适当反馈。

反向移情,设身处地思考,搞明白下属究竟是怎么想的,有什么顾虑,帮助他打消顾虑。

倾听的最高境界,是让说的人,放下戒心,说出自己内心真实的想法。

三、GROW模型

GROW的意思是成长,是帮助员工成长的一个工具框架。

GROW代表辅导员工的一个标准程序,具体操作方式分为4个步骤:

第一步G(Goal setting),即目标,教练通过一系列启发式的问题,帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。

第二步R(Reality Check),描述发现的问题,要求员工分析原因,避免盲目下结论,设身处地地倾听。

第三步O(Options),是解决方案,最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案;通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法”。

第四步W(Way Forward),是与员工一起商讨行动计划,制定下一次的时间,感谢员工并表达你对他的信心。

教练技术是一种更高阶的、探寻员工内在潜力的人才培养方式,在培养员工的过程当中充分激发员工深层次需求,帮助员工最大限度的实现其人生价值。

教练技术应该是一名优秀管理者终身的追求,在实际工作当中不断修炼自我,以达到知行合一的至高境界。

结语

比尔盖茨说过:“小成功靠个人,大成功靠团队。” 以上回顾了K哥初做管理的故事,对于“无为而治”的一些理解,以及6个管理方面的举措,希望能够对你的管理工作带来启发。

最后,以 伟大的企业家、通用电气传奇CEO--杰克·韦尔奇的名言作为结尾,与你共勉:

“管理就是把复杂的问题简单化,混乱的事情次序化。”

“管得少,就是管得好。”

财经自媒体联盟

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