对于中国企业来说，开辟海外市场从来就是一场危与机并存的探险，既需要无所畏惧的勇气与魄力，更需要长期主义的韧性与毅力
标点财经、投资时间网研究员 安喆
10 月 30日，联想集团与新浪财经、中信出版集团、清华大学经管学院智库联合主办的“领航者征途：2024中国企业高质量出海论坛”在北京中关村国际创新中心举行。联想集团董事长兼CEO杨元庆，清华大学文科资深教授、清华经管学院院长白重恩，中国入世首席谈判代表、博鳌亚洲论坛原秘书长龙永图等众多行业领袖、专家学者和出海先锋代表聚首，共同探讨“全球化的价值观与方法论”“如何在变局中高质量布局全球”等出海热门话题，为亟需从“走出去”转变为“走进去”“走上去”的出海企业提供了多元解题思路。
2024年是联想创立40周年。“回顾过往，我觉得出海是联想做过的最正确的战略抉择之一”，杨元庆表示，如果没有改革开放，如果没有全球化，就没有今天的联想。
10 月 30日，“领航者征途：2024中国企业高质量出海论坛”在北京中关村国际创新中心举行。
“对于中国企业来说，开辟海外市场从来就是一场危与机并存的探险，既需要无所畏惧的勇气与魄力，更需要长期主义的韧性与毅力”，杨元庆在主旨演讲中表示，中企出海不仅要“走出去”，更要“走上去”。
2004年12月，一场被喻为“蛇吞象”的并购案中，联想以三十亿美元收购了一百亿美元规模的IBM PC业务，这一举动令全球瞩目，至今仍被广泛提及。杨元庆回顾了联想全球化的起点，“2000年，我带领团队前往美国，拜访了包括微软、英特尔、惠普、思科在内的很多家高科技企业。在加州圆石滩，我们下定决心，要在接下来的十年内，将联想打造成为一家名副其实的全球化企业。为了实现这个理想，联想尝试过不同路径，比如自建式发展，几经探索，最终选择在2004年通过并购IBM PC业务的方式正式扬帆出海”。
但要想实现真正的全球化，并购只是起点，整合才是关键。在杨元庆看来，整合不仅是财务报表的合并，更涉及从产品、品牌到供应链、组织文化等各方面的系统性整合，复杂度极高。
以产品与品牌为例，为了在并购后避免员工流失和客户流失风险，联想选择在过渡期内联想和IBM的产品、品牌各自独立运行的模式，业务稳定之后，才开始深入整合，并且根据不同品类的不同特点，采取不同程度的整合路径。
组织文化整合就更难了。老联想的流程和经营偏重垂直管理，IBM则偏重矩阵管理；老联想有自己长期形成的中文工作语言和工作术语体系，而IBM则是完全不同的英文体系，光特定缩写和术语就有十几页；老联想基于单一国家业务的管理方式是事业部直接触达区域市场的具体管理，而IBM在全球市场上则是通过各国家/地区的业务团队来间接管理；文化上，老联想引以为豪的是“主人翁精神”和“说到做到”，他们则是经理人文化等。
经历了从磨合到融合的方方面面，最终让联想有更强的竞争力，也沉淀下更多的经验与方法论。演讲中，杨元庆首度对联想全球化20年的实战方法论进行了提炼，总结了全球供应链、全球研发体系及全球市场营销体系三大关键支柱，以及数字化与ESG两大基座，这也是每一家出海的中国企业需要锻造的关键能力。
“中国企业在全球市场上发展壮大的基础，一定是扎根中国。回看过去这20年，联想不仅是对外的拓展，更是一种对内的赋能”，联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，联想约80%的生产制造、70%的研发人员、60%的员工都布局在中国大本营。通过深耕海外市场，联想能够更有效地整合全球资源，实现对国内市场的有力回馈，进而为国家经济的繁荣发展注入新的活力。这样的出海之路，正是中国扩大高水平对外开放的应有之义。
然而，中国企业“出海”的外在环境也在不断变化。此时此刻的世界，正处于一个全球贸易格局、产业链价值链重构与技术变革浪潮交汇的关键时刻。
杨元庆表示，作为中国企业，“走出去”是开拓海外市场、提升企业争力的有效路径。但光“走出去”是不够的，中国企业还需要加速“走进去”和“走上去”。
如何达成这样的目标？杨元庆进一步提出了三点建议：一是重视通过本地化产品创新构建全球知名品牌；二是重视通过贴近本地市场构建韧性供应链；三是重视通过合作共赢塑造当地市场企业公民形象。
在民营企业四十年的时间节点上，“出海”正在形成一股新的浪潮。四十年前，中国打开通向世界的大门，民营企业开始下水试航，迎来新发展机遇；四十年后，中国已成世界经济重要引擎，中国出海企业又成全球发展的新推动力。杨元庆表示，联想一直是全球化的受惠者与推动者，他们也将持续发挥自身优势，助力中国企业走向世界，推动中国与全球市场的互联互通、价值共享、共同繁荣。不仅让世界的市场，成为中国的机遇；更让中国的发展，成为世界的动力。
