2022年12月，三年的疫情终于迎来结局的信号。
前几天，李总找我们咨询。疫情期间，很多的餐饮门店都倒闭了，他觉得现在是个机会，想着手做餐饮，但是不知道做火锅还是酸菜鱼，或者别的餐饮店，哪一种更有机会。
上个月做跑步机的钱总也遇到相同的问题。钱总正在筹备2023年的企业规划，不知道该用什么类型的跑步机才能打穿市场。
这看似毫不相关的问题，其实都是在讨论：
做什么产品才能快速打穿市场？如何科学做产品决策？
01 产品决策应该谁来负责
很多公司做产品，都是由老板直接决定的。
如何判断一款产品要不要做，怎么做，大多情况都是依据他们之前的经验。
不然就是集体头脑风暴，将大家的想法结合在一起，然后再根据老板多年的经营经验和对市场的预测拍板，决定今年卖什么，不卖什么，重点投入哪个产品等等。
这种由老板掌权大局，规划所有事，公司的各个部门都按照老板的决定和规划行事的方式，最后做出来的产品往往销量时好时坏，市场很难打开。
这让企业老板开始怀疑自我，到底哪里出了问题？
但是大部分情况下，老板并不自知，并且认为自己的决策无比正确。
之前有一家电热毯的企业找我们做咨询服务，希望我们帮助他们提升现有产品力，以提高销量。
在与各个部门负责人深入交流后，我们发现他们有很多创新的想法，甚至还能指出产品存在的问题，但是提出的很多建议都被老板否决掉了。
该企业电热毯的目标用户大部分是女性，对女性群体来说，电热毯的温度控制在37-38度是感觉最为舒适的，超过43度就有烫伤的风险，而他们现有的电热毯温度已经超过43度了。
产品经理发现问题之后，拿着电热毯的行业报告和17份用户体验报告找到老板，希望能降低电热毯的温度。（17份用户体验报告中，女性群体已经感觉到过热，身体稍微不适；男性群体耐热程度比较高，没有反映明显的不适。）
老板却表示这个温度对他来说不烫，甚至还可以再提高一点，便否决掉这个建议。
果不其然，产品上市后，女性用户的评价都是温度过高然后要求退货，男性用户则觉得温度正常。
这个例子很典型，产品是为老板而做的，目标用户不接受，销量自然上不去。
这样的企业在做产品时，老板只考虑到宏观市场，满足的是自己所在群体的需求，整个过程都是依靠自身体验和感受来做决策，忽视了真正的用户需求。
所以做出来的产品，自己很满意，但消费者却不买帐。
而依据老板自身经验和感受所做出来的产品，往往在推向市场之后才知道是成功还是失败，具有很大的不确定性。
那么，如果老板不做决策，将产品决策权下放，是不是就没有这些问题了？
02 产品决策是不是 应该由产品经理来做？
并不是每个公司的决策都由老板来做，部分老板意识到专业的事情要交给专业的人做，所以会将产品决策交给专业的产品经理做。
这样看似乎解决了之前的问题，其实不然，因为产品经理也经常会遇到这种问题。
明明有了自认为不错的产品方向，部门讨论之后也都觉得是可行的，但是事与愿违，经常出现投入大回报少的情况。
去年，我们到一家榨汁机企业做咨询服务，他们也遇到相同的情况。
这个企业已经集团化，有上百种产品，每款都有专门的产品经理去负责。
老板不会直接决定做什么产品，一切都由产品经理决定。
对他们来说，只需要争取到最优资源就可以将自己负责的产品做好，然后加大广告投入，最大程度的让用户看到，便可做出一款市场欢迎的产品。
在老板看起来，每个人都很认真的做产品，但实际上却是各自为战，如同一盘散沙。
这种倒逼型的决策，产品经理的压力就非常大，而且结果不可预知。
看着是为老板分担了压力，完成了工作，但做出的产品决策还是依靠自己的经验。
这种经验主义形式，就导致了假性竞争激烈，做出的产品同质化严重，往往很平庸。
如果老板决策不行，产品经理决策也不行，到底谁来做产品决策才靠谱？
03 产品战略的重要性
之所以出现这么多问题，底层原因是没有产品战略。
产品战略是企业最头部决策，解决的是多产品的结构、主次、取舍、 方向、节奏、联动等顶层问题，让各部门各岗位都知道做什么产品、不做产品、做多少款产品、重点做什么产品、未来做什么产品，企业才能获得成功。
产品战略能让产品结构更清晰，大幅提升企业效益，更快的突围市场。
而没有产品战略的企业，看到市场火什么就跟风做什么；产品多而乱，而且成功率很低；企业资源有限，耗资大营销增长少；成本越发高昂，利润却微薄的可怜。
那我们该怎么办？
在艾泊宇超级产品战略理论中，解决这个方法的是《产品创新流程》。
我们把它分为九步：创新机会发现，创新机会PK，创新能力评估，创新机会验证，创新产品定义，创新战略决策，创新产品打磨，创新产品迭代，创新产品淘汰。
这是一个非常严谨的决策过程。我们需要从不断变动的用户需求出发，精准选择自己的特定用户群体，做减法、做聚焦。
从特定用户的需求中挖掘创新机会，并进行创新机会的PK。
再结合企业的核心能力，不做冒进的产品，只做最能释放自己能力的产品，同时需要验证创新机会。然后进行全面的、准确的产品定义，让产品不是一个模糊的概念，而是非常具体的、考虑充分的产品。
再基于超级产品评分法，进行非常客观的目标决策。
最后需要对产品进行打磨，要有产品的迭代机制与淘汰机制，这样才能形成企业能够力出一孔的战略目标。
只有这样，才能让所有人能站在全局的角度思考，让整个决策的过程变得科学且严谨。
