今年5月开始，高层在多个重要场合反复提及“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的论断。
当下有两个客观现实需要认清：
一是外部国际环境陷入了巨大不确定性，其走向并不以国内意志为转移，以内为主是不得不做的因应；二是新时代的中国，既是世界工厂，也是世界市场。市场和资源“两头在外”的时代已经是过去时。
不夸张地讲，全世界的大企业都在等着靠中国巨大的消费市场来回血。
来看一组数字：
2019年中国的消费市场规模是6.3万亿美元，美国是6.9万亿美元；
2019年中国的社会零售品消费总额超过41万亿人民币，美国比中国高一些。预计2020年中国社会零售品消费总额可达到45万亿人民币。
与“非典”相比，新冠肺炎传染性更强且容易反复，这就意味着在“后疫情时代”，各国经济即便走向复苏，其消费需求的生成也要比中国市场慢一个节拍。
对作为“世界市场”的中国，畅通的国内大循环，其实就是在带动世界经济复苏。再结合“中国开放的大门越开越大”的承诺，你就会懂得中国企业面对的新现实就是：家门口的竞争就是世界大战，一出手就要打赢国际大牌，否则“回血包”就会被抢没。
促内需的新发展格局下，中国消费企业表现很是提气。乳业巨头伊利先是半年报业绩逆势超预期增长，2020年上半年公司实现营业总收入 475.28 亿元，较上年同期增长 5.45%，市值创历史新高；紧接着，在荷兰合作银行公布的“2020年全球乳业二十强”榜单中，伊利成功跻身五强，再创亚洲乳业新高。
▲ 2020年“全球乳业二十强”榜单中伊利跻身全球5强
荷兰合作银行全球乳业20强榜单是业界公认的权威排名。这是第一次有中国乳企进入全球乳业五强，也是迄今为止亚洲乳业在榜单上的最高排名。从全球二十强到十强，再到全球五强，伊利用十年时间走到了世界乳业舞台中央，成长为能够与全球乳业巨头并肩的世界级乳企。
挤身乳业世界5强的伊利，能给“双循环”格局下的其他企业哪些启示呢？
“品质战”：没有退路可言
在不利态势下跟国际大牌扳手腕，一上场就要做全球最优，对自己必须要狠，打铁还靠自身硬。“伊利即品质”，是伊利集团潘刚董事长为伊利定下的企业信条。从检测过程中广为人知的“三条线（企业标准高于国家标准50%，实际内控标准高于企业标准20%）”，到实现“质量领先战略”到“品质领先战略”的升级，伊利毫不松懈地在打这场品质战。
其实早在2004年，伊利就率先启动了覆盖全产业链的追溯系统建设，并于2014年成为首批与国家食品工业企业质量安全追溯平台对接的试点单位，2016年又结合国家食品工业企业质量安全追溯平台实现了从原材料采购、生产包装、流通运输、终端售卖到消费者端的全过程追溯系统建设。
为了让产业链的每一个人，都真心投入到品质护航的队列。2017年，伊利提出建立“全产业链质量管理生态圈”，通过利益共享机制，让全产业链上的每个人都乐于成为食品安全的创造者、把关者和守护者。
2020年7月，伊利金领冠金海工厂率先通过婴配粉行业质量安全追溯体系的建设验收，标志着金领冠“全过程追溯”体系再次获得国家权威机构的认可，也为中国乳业乃至整个健康食品行业提供了全新的“品质样板”。
值得注意的是：在东南亚市场上，伊利将泰国子公司——Chomthana公司全面纳入全球质量管理体系之中，升级质量管理标准，仅用1年多的合作时间，便助力Chomthana公司获得由泰国公共卫生部食品药品监督管理局颁发的“2020 FDA质量奖”。
此次获奖也是伊利向全球消费者提供更多高品质产品的有力证明。
深耕到村，辐射到家
品质战是持久战，伊利过往10年有着不错的答卷。不过新冠之年，渠道是否稳固则成了许多企业更致命的大考。
行业巨头要想活得好，两件事情必须做得好：
一是传统渠道深耕到村；
二是新零售能辐射到家。
伊利在渠道上做了长期的优化布局。从2006年，伊利实施渠道下沉战略，大规模开展了“织网计划”，完善下游产销布局；打造“三大黄金奶源基地”，掌控上游稀缺资源；建设“奶源中转枢纽”，打通上下游通路。
在潘刚的带领下，2009年后，伊利加大力度深耕渠道，顺应行业新趋势，完成从跑马圈地到精耕细作的模式转变。截至2019年12月底，伊利所服务的线下液态奶终端网点已达191万家，服务的乡镇村网点近103.9万家。这些网点就像肌体的末梢神经，既保证终端微循环的顺畅，还能将市场的冷暖准确及时回传给中枢大脑。
与此同时，伊利还加速发展“会员营销”“O2O到家”等新零售模式，进一步发挥伊利的渠道优势，让消费者在疫情期间也能获得更加方便、快捷的购物体验和服务。数据显示，2020年上半年，伊利电商业务收入较上年同期增长49%。
所谓“双循环”新格局，对于企业而言，更是要打造好稳固的渠道，哪怕是在外部环境极为严峻的形势下，也要能力确保生产力的开放、稳定和安全，和保障生产链、供应链、产业链的通畅。
个性化需求，好奶使命必达
商品种类极度丰富的时代，消费者必然变得更加多元化和个性化。能否懂TA，可不可以满足个性化需求，成了唤醒消费人群热情的关键。而要想准确得知个性需求，就离不开大数据的分析和产品的定制服务。
伊利就在产业链下游，运用互联网思维与手段，针对消费者的需求，创造更多新型业务形态与营销手法。
比如为伊利打开新局面的安慕希，2013年时以“高端希腊酸奶”的名头强势入局。
为了与目标群体深度互动，打造品牌中的“潮”味，安慕希签下了话题度极高的火箭少女成员杨超越，以及另外两位人气爆棚的代言人Angelababy、迪丽热巴，并让她们同时在宣传海报中出镜。
这一组搭配，确保了无论是一二线城市中的高端商超，还是三四线城市和乡镇的小超市，安慕希都能“C位出道”。
这是具体的案例，宏观一点说，从攻克乳糖不耐症或乳糖酶缺乏问题的舒化无乳糖牛奶，到第一个建立中国企业母乳研究数据库；从研究贯彻全产业链的食品安全预警系统，到推动乳业智能化、信息化管理，再到大力推进“智慧乳业”战略构想，利用互联网工具对核心数据进行抓取、挖掘、分析、洞察等，伊利一直努力为人类健康提供切实可行的个性化解决方案。
没有企业是一座孤岛
疫情冲击了世界经济的方方面面，但最大的冲击无疑是动摇了很多普通人对未来的信心，能不能在新冠之年有一份稳定的工作，事关家庭、市场、甚至是国运。
突发疫情背景下，“六稳”“六保”成为主基调。“优先稳就业保民生”“千方百计稳定和扩大就业”……今年的政府工作报告中，“就业”一词就出现了39次。
企业是就业的基础，企业稳则就业稳。据悉，疫情期间，在内部，伊利实施逆势涨薪；对外部，伊利也第一时间筹集抗疫物资驰援上游牧场和奶农，提供抗疫指导，同时开通绿色融资渠道，全力支持牧场渡难关筑根基，稳住上游从业者的饭碗。资料显示，在疫情后不足50天的时间内，伊利已为上游牧场和奶农提供融资6.7亿元，全年预计或将达到50亿元。
没有企业是一座孤岛，尤其在这百年未遇的新冠之年，更需要有格局的企业用“坚守”去书写责任。
面对突发的疫情，伊利累计捐赠2.8亿元，用行动为抗“疫”贡献力量。突发的新冠疫情让广大人民的营养健康保障受到挑战，全力保障乳制品供应就是伊利的责任。伊利积极采取“帮上游、稳中游、通下游”等举措，保收购、稳投资、发补贴、助融资，强服务、增效益，全面保障产业链稳定，共同守护消费者的“奶瓶子”。
其实，在企业社会责任领域，伊利早就开创了3个“第一”：
第一个完整的健康中国社会责任体系；
第一个社会责任应急预案；
第一份行业内企业公民报告。
2017年，伊利在可持续发展领域又开创了新的三个“第一”：
行业内第一个加入联合国全球契约（UNGC）的中国食品企业；
第一个共享健康可持续发展体系；
行业内第一个将联合国可持续发展目标（SDGs）落地的企业。
伊利始终将EHS（即环境Environment、健康Health和安全Safety），视为履行社会责任的重要内容。2017年至2019年，伊利集团累计环保总投入达到6.4亿多元。
结语
有胆识、有眼光的成熟头部企业，不会因眼前的纷纷扰扰减缓国际大循环布局。
伊利推动“全球织网”战略，在大洋洲、欧洲、美洲等乳业发达地区搭建了全球的资源体系、创新体系和市场体系，到搭建起一条“让世界共享健康”的“乳业丝绸之路”，积极构建“全球健康生态圈”，伊利持续推进全球化战略，引领中国乳业走出去。
凭借潘刚董事长对中国乳业发展趋势的准确判断和全球市场的敏锐洞察，伊利在全球战略版图上频频落子：在新西兰建立全球最大的一体化乳业基地之一：伊利大洋洲生产基地；成功收购新西兰第二大乳业合作社Westland以及泰国本土最大冰淇淋企业Chomthana公司；成功推动安慕希正式登陆东南亚市场，开创东南亚市场高端常温酸奶的新时代……
迈入世界5强的伊利，其实通过2020上半年的答卷，很好描绘了一家行业巨头如何在“双循环”新格局下行稳致远。
已成“大海”的中国市场，需要更多的伊利，去乘风破浪。
