《BT看美股》，是BT团队2018开创的包括个股分析，大盘展望，热点话题等等内容的综合栏目，半月刊，每个月初和月中发行，今天就是这个栏目的第三期，作者是BT美股团队分析师SK老师
谈一下阿里的新零售
“今年世界经济论坛最有趣的人是那个来自中国杭州，曾经做过英语老师，还有些瘦瘦的男子。他的公司正稳步赋能世界经济。”1月28日，著名历史学家尼尔·弗格森在《星期日泰晤士报》撰文评论称马云在达沃斯传递的思想超越特朗普。
面对特朗普的美国优先策略，马云有自己的解答：电商不是为了大公司和发达国家，而是为了发展中国家、年轻人和小企业。我们不应该让世界六万家大企业控制全球贸易。我们应该通过技术和政策赋能六百万、一千六百万、六千万家公司。阿里巴巴要使让这一切发生。”
现在每一个新兴市场在电商方面都落后于中国，不论是递送包裹的物流还是应用了人工智能的消费者信用。马云在达沃斯说：“五年前，阿里巴巴递送八万包裹到俄罗斯去，俄罗斯邮政系统崩溃。如今每天有一百万包裹从中国递送到俄罗斯。”同样的扩张也将阿里巴巴带到了印度和东南亚。
今天的马云，大家看到的是中国首富，看到的是乌镇鸿门宴，而没看到的却是这传说中的假货大王阿里巴巴怀里揣着有多少料，那今天咱们就来谈谈这阿里巴巴怎样match BT投资大道。
别人过光棍节，咱就过网络狂欢节，先看看这单日刷单吧！
这被咱总理大加赞赏的创造了一个“消费时点”的节日，已经从那时起消费额翻了5倍，按照马云说的，“咱不赚钱”，但只看着消费额，那的确是让黑五黯然失色！同样卖货，卖到3万亿的水平用了沃尔玛53年，而阿里巴巴仅用了12年。而重点中的重点却是，沃尔玛没有颠覆美国的消费观，而阿里巴巴却用“新零售”，将中国的零售市场数字化。其中，阿里巴巴对盒马生鲜和高新零售的布局卡位已经将超越对手数个身位。
高鑫零售集团也并非一家名不见经传的公司，自从它于1998的首间现代霸级市场于上海闸北区开幕之后，这家中国土生土长的公司便以飞跃式的速度成长，并于2011年成功于香港证券交易所上市。高鑫在中国大陆经营超过450家“大润发”(RT-Mart)和“欧尚”(Auchan)霸级市场
阿里巴巴要全资收购大润发的速度，比所有人想象的要快要急。而阿里如此快急的原因，显示阿里希望在2018年，在没有资本市场财务约束的情况下，加速大刀阔斧改造大润发。我们通过CEO的讲话和收购要约文件深度挖掘为大家整理了以下路线图：
首先，要看高鑫缺什么：阿里巴巴强大的线上霸级流量入口（淘宝、支付宝）、大数据整体信息架构、基于实体零售的创造性统筹规划。
以生鲜为例，在一个数字年代对超级流量的把握使得购物不再需要口口相传了，一个黄毛丫头盒马就把镇守卖场生鲜20年的大润发打的毫无脾气。
其次，要看阿里巴巴缺什么：高鑫娴熟的实体门店运营经验、完善的商品运筹能力、广泛的门店网络覆盖和长时间与消费者磨合出的互动关系。阿里需要借助这三种资源和能力，突破原来电商难以逾越的全社会消费零售20%份额瓶颈，向更庞大的八成线下份额加速突破。
用小目标祖师爷卖Hotel时候的话说，虽然我Hotel不值钱，但数量大啊，你自建77家高档酒店给我看看？。资本市场就是这样，商场如战场，争分夺秒，深耕中国20年的大润发的364家门店已经遍布中国人口最密集的城市。在这些地方再建门店谈何容易？所以资本市场可以迅速帮你拿到竞争扩张的筹码，只要你提出的条件够优厚！
对阿里来说，在这个网红过气比翻书还快的年代，已经很难再建立网红品牌了，像韩都衣舍、三只松鼠、茵曼这样的知名“淘品牌”都已经广泛开发线下渠道了，而另一端的天猫更是直接对接国外品牌商，这导致阿里与消费者的距离越来越远。而金钱的流向却是反着来的，越靠近消费者赚的钱越多！而阿里也感受到这一点，我们不能学IBM只赚大公司的钱！阿里一方面在帮助这些品牌商完善线下渠道，比如天猫“智慧门店”计划，“天猫下凡”计划，还有各种人工智能、AR技术的实体落地。另一方面，阿里还要帮助这些品牌商抢夺线下渠道，在一个个入股、收购的实体企业中，帮助品牌商更好的“立足天猫，做大线下”。
终端消费者方面，年轻人不去大卖场，或者仅仅是父母辈中老年家庭消费客群才去大卖场，这已是国内众多大卖场存在的最大现实情况。新顾客引不来，老顾客留不住。原来营业面积上万平米大卖场存在的最大价值：“一站式购物满足”，现在随着人们见得多了胃口被吊的很高，反而成了“一站式购物不满足”的短板。
可以说，大卖场原本几个赖以统御零售业的几个商业模式，现在反而全成了累赘阻碍---在中国经营红海难啊，中国没有资本家积累的概念，遇到机会就很多人抢着上。包含着生鲜、快消杂货、百货所有大类的商品结构，现在样样被赶超。生鲜出货量做不过农贸市场，风头话题做不过互联网新物种。日常百货更是被线上市场打的体无完肤，不少品牌商已经基本放弃了大卖场挂货。仅剩下快销杂货还能勉强坚守阵地，维持着卖场的清货流量。
大卖场原来以货架为导向，精心设计的顾客动线按照日常所需连线布局，希望顾客在“逛”的过程中，推着购物车，越买越多。现在看来，对消费者也是“噩梦”般的购物体验。想简单买点东西的顾客，为什么一定要耗费半小时，穿过大半个卖场，最后从统一的收银柜台排队结账出来？顾客深陷巨大卖场的不适感，是现如今消费者抵触大商贾的很突出原因。
阿里的改造计划也很别致:
餐饮界的COSTCO。
首先盒马与高鑫的卖场整合
盒马在宁波三江目前已经启动改造的门店，初期1.0版本，就是“无餐饮+中生鲜”，以传统生鲜货架为主，兼顾少部分进口高档生鲜，暂无餐饮档口。而盒马鲜生集市店（即一般消费者熟知的盒马4000平米标准超市），属于很典型的“大餐饮+大生鲜”，以生鲜品类为主，突出进口高档海鲜优势，用餐饮档口的现制现吃为卖点，吸引顾客到店体验，建立长期频繁的下单购物习惯。
每月不重样？
为了打入消费者“盒马什么都有得吃”的心智印象，盒马围绕着“吃”，不可谓不惜余力。每季推出若干新品上季生鲜，每月推出若干新式菜品，每周一个美食主题活动……让消费者对美食和生鲜的稳定需求和好奇心，都得到频繁的触达和响应。“盒马今天又有什么好吃的？”已在盒马稳定客群中形成共识。而现在有了大卖场的助力，明天的盒马可能兼具中西和中国各地域的地方美食，传播各地域的饮食文化，汇集各地的名吃，通过大数据打造一个口味升级、优势互补、精挑细选后留下的流量最大的美食集中营------餐饮界的COSTCO。
在这么个盒马鲜生Plus店里，生鲜货架增加，现在盒马门店赖以引爆口碑的海鲜水产货架，其实普遍都很小，远不够现场顾客购买。同时，再把餐饮档口增加更多，彻底改变现在盒马门店只能现做海鲜，顾客还要等1小时的局限。
或者将海鲜、水产、肉品、主食等不同品类的餐饮档口，与不同品类生鲜货架区隔。海鲜货架旁边配置海鲜餐饮档口和就餐区；肉品货架旁边配置铁板串烧餐饮档口和就餐区。以此类推，每一个生鲜大类，都有相区隔的独立生鲜货架区域，更有与之搭配的餐饮现做现吃档口。
面积扩大后，再增加火锅、小吃等盒马现有门店做不了的餐饮项目，让盒马入驻的大润发，如同一个全球餐饮集合店。一个拥有中式西式、正餐小吃、兼顾突出食材为主，通过大数据提升引领饮食文化创造餐饮新品种，自营量贩，更可以自创饮食大融合品牌。
升级版的COSTCO是这样的
体现大卖场“一站式购物满足”的基本价值，这也是大业态永远不可颠覆的根本。一个大卖场，肯定不可能只提供满足吃货“吃遍全球”和生鲜购买的单一需求。大卖场现在的百货业，基本处于“半崩溃、半瘫痪”的状态。手机数码不用讲了，目前完全是线上的天下。家电、厨电也早就被京东、苏宁瓜分殆尽。这方面，就连天猫自己，也不敢轻易称王。而天猫、淘宝在服饰、鞋帽、箱包和家纺上的优势，更是大卖场难以奢望的阵地。你以为个护美妆上，大卖场还有优势吗？显然也不是。这片市场的线下部分，原本就是屈臣氏、丝芙兰统治的地盘。然而在电商平台、品牌直营、出国海淘等冲击下，屈臣氏们自身也面临巨大调整转型。快消杂货呢？食品、糖酒、水饮、家清、母婴等家用品方面，大卖场也是艰难的坚守。高端做不上去，低端做不下来，便利性又比不上线上超市。快消杂货的优势，大卖场也很难坚守多久。比如母婴用品方面，大卖场已经呈现明显的劣势。
有鉴于此，精选的垂直品类集合，是生鲜之外，又放大杂货快消和百货的另一种可能性方案。理论上来说，这种改造升级方案，难度更大。但是创新的意义也更大。现在阿里的消费数据是全国布局的，而各地消费数据并不是像沃尔玛和COSTCO那样只在本店消费的数据，而是海量的地域网购数据。这没有任何限制的数据链将成就阿里在消费快闪上具有比任何零售商更牛的议价和精准推介能力。而任何新的趋势都从互联网蔓延开来，阿里可以提前感知并将其带入门店，不重样地推介磨合从而将与消费者之间的互动和距离拉倒最紧密。
