失败没什么，关键是从低谷反弹的能力。
当代中国是创业者心中的沃土：几十年来社会每时每刻都在发生变化，再加上巨大的人口基数和消费市场潜力，创业者天然地占据了天时地利。
而当你走近每一家创业公司，观察它们具体而微的命运，却总能在企业的故事里，找到创业者个人的痕迹：思考能力、成长能力、执行力、洞察力、意志力……
即便是带领公司走向卓越的创业者，也极少有一开始走对了方向的，他们要花很长的时间，一边低头确认自己最大的优势，一边抬头寻找对的方向。
这两件事可以被概括成，找原点和定方向——蚂上创业营第一期课程导师，大搜车的CEO姚军红在企业战略课上，告诉所有学员。
智能洗车品牌驿公里创始人兼CEO施恒之，也是当时的学员之一。他对这件事的感触可能是最深的，因为经历了足足4次的转型调整方向，他才带领公司站在智能洗车赛道的第一位置。
初生
汽车后市场，是施恒之最初就决定要进入的领域。
一来，是他的兴趣所在；二来，中国成为世界汽车保有量第一只是时间问题，有庞大的汽车后市场——保养、维修、车险等各种服务的需求巨大。
最关键的是，2014年国务院出台了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》，打破了多年来4S店对维修服务的垄断，这对汽车维修市场是长期利好。
施恒之很快找到了车主的普遍痛点：车主对维修店建立信任难，选择维修店的决策困难。2014年10月，团队拿到了500万的天使轮融资，开始做汽车行业的咨询平台，采取了用户点评模式，解决车主选维修店难的问题。
运营一段时间，施恒之就发现了bug：修车需求发生的频次太低，一旦车主找到了信任的门店，送修就只认这一家店。所以，用户开始使用平台时非常活跃，等找到了信任的门店，就沉寂了。
而大众点评的主流用户吃饭的需求是高频且不断变化的：今天想吃西餐，明天想吃火锅……不停变化的需求，会不停地连接到不同的餐厅。
施恒之判断模式走不远，业务必须转型。
这段经历，让他第一次意识到，在商业里要有具备持续存在的价值。他认为技术价值具备这种可能性，团队又有技术能力，决定做汽修行业的SaaS平台。
这个SaaS平台，跟阿里巴巴、星巴克的生意类似：对接供应链、商家和C端客户，打通从消费者修车、买配件到最后付款的全部环节。
一开始和大型连锁企业的合作顺利，一切都一帆风顺。但在全市场72万家汽修门店里，有70%到80%都是夫妻店，生意也就是一个门店的规模，用SaaS系统反而降低了效率。
显然，汽修行业SaaS系统的服务规模，取决于汽修连锁企业的数量，而连锁企业的数量增长是非常缓慢的。继续做下去，业务成长越快，撞到天花板就越快。
迷茫
这个方向不能再走，再一次转型势在必行，但下一个方向在哪里，施恒之心里没底了。
他只知道，两个业务方向失误，都是因为不够了解门店。
施恒之决定沉淀下来，到汽修店里摸清楚门店到底有什么问题。他带着团队开门店，给客户洗车、给客户营销。
这时候开汽修店，不是目的，而是摸市场的手段，所以施恒之借鉴了投行模式，把汽修门店分成三大块，前台店、中台店和后台店：
前台店开进小区，通过洗车获取用户流量，流量转化到中台店，就可以做汽车快修，最后留存沉淀到后台店的用户，可以在这里大修。
有完整的转化模型，有互联网技术，他们很快在杭州开到了104家门店，实现了盈利。
这时，施恒之再一次发现，店开不下去了。
到了这个规模，管理成本的上升几乎难以控制。为了让前台店的服务标准化，提高效率，管理团队用了各种方法——通过摄像头监控服务，比如采用合伙人制……但店员和店主总能想出对策来钻空子对抗。“人是最难管的啊！”施恒之感叹。
但这件事终于帮助他们摸到了行业真正的痛点——服务难以标准化。
这也解释了，为什么72万家维修店里绝大部分都是夫妻店，开不大。因为修车是个手艺活，没法标准化，所以维修店扩张直接受制于成熟技师的培养速度。选址开店很快，但成熟的修理技师要很多年才能培养出一个。
做到标准化技术服务，才能抓住这个行业的未来。开店的经验告诉施恒之，唯有剥离了人在前端的操作，标准化才更容易实现。在各种汽车服务里，唯有洗车服务是离标准化最近的。
施恒之再次决定转型，研发无人化智能洗车。
阵痛
如今回头去看那段故事，一次次的转型似乎都很顺利，唯有施恒之和他的伙伴知道，他们经历了什么。
所有人下门店洗车，早上9点到店，站在门口喊口号，就这样洗了6个月的车；夏天最热的时候，每天要喝掉一桶1.5升的水，但一天都上不了一趟厕所，全都流汗流掉了；不管谁来洗车，最后洗完都要给人家鞠一个躬……
施恒之剑桥毕业、首席技术官陈思渝麻省理工毕业，两个从小到大靠智商碾压别人的超级学霸，内心多少有一点小骄傲，施恒之回忆：“两个书呆子嘛，站门口喊口号就觉得挺丢人的，这些事情完全违背我们从小到大的习惯，真的很痛苦。我跟思渝每天还互相打气，没事没事，扛得住。”
施恒之彻底决定结束人工洗车这个业务端口，是在见了一个洗车行业的老板之后。这个人在地下停车场开了17年洗车店，白天在里面洗车，等商场打烊都到晚上了，才能出来。他几乎永远看不到太阳，头发都没了，整个人的生活圈子、精气神和姿态，和正常生活的人完全不一样。
从地下停车场出来的那一刻，施恒之对自己说，人工洗车业务绝对不能干了。
2017年8月，第一台无人化洗车机器落地时，整个管理层90%的人都反对。理由很简单，以前10万块在小区里开一家洗车店，一天也就洗10台、20台车，现在一台洗车机器放在同一个地方，要20万甚至30万的成本，怎么赚钱？
事实很快验证了管理层的判断，确实没什么人用无人化智能机器洗车。
但施恒之坚持认为，无人化智能的方向是对的，管理层其他人争执无果，陆续出走。短短4个月，公司管理层还剩施恒之和陈思渝两个人，两个依然相信无人化、信仰技术的“书呆子”。
他确信，这次转型真正对准了未来的趋势，也发挥了团队最大的优势——技术。
但面对昔日战友尽数离开的局面，施恒之也很痛苦，比每天在洗车店门口喊口号还痛苦。
重生
转机终于在2017年年底到来。
因为临近春节，开车回家、走亲访友，谁都不想开一辆脏兮兮的车，洗车的需求陡然变高了。而忙了一整年的洗车店主，早早关门回老家休息了。少数还在开着的，洗车价最高涨到120块。
相比之下，无人洗车的优势异常突出：10块钱洗一次，价格便宜；洗车不用排队，节省时间；全年24小时无休，随时能洗。
驿公里智能洗车的业务量很快上来了，直到春节结束，每天每台机器的洗车量仍然在增长。施恒之当初顶着管理层的反对，坚持落地无人化洗车机器的理由，最终被市场验证是对的：
人工门店一天只能洗10台、20台车，不是因为流量到顶了，而是这种方式洗车的性价比低，决定了它的流量获取效率低。随着价格的下降、效率的提升、可获取的便利度提升，情况一定会发生改变。
技术的精进直接取代了低效的人工服务，不但洗车越来越简单快捷，故障的报修和用户其他需求，都能从机器上自动反映到后台，解决故障也完全从后台远程发起并执行。从远程响应到故障解决，平均用时不超过2.5分钟。
如今，驿公里在全国38个城市，有1400多个智能洗车站点，公司员工数量却从高峰期的300多人降到了102人，业务量大增，而人力用量下降，他们靠着技术做到了。新冠肺炎疫情期间，无人洗车业务更是逆势增长，公司完成新一轮融资。
不停地校准方向、寻找原点，让施恒之带着驿公里走到了今天，走到了C3轮。
他身上有很多看似保守的迹象，比如他宁愿让融资额躺在账上，也不轻易在找对方向前冒险做规模；比如他的风控意识很强，公司一直现金流充裕，让他每次决定转型或是扩大规模时，资金从来不是问题。
这让他显得比同龄的创业者更沉稳，这种沉稳的素质，在经历了长周期的企业家身上常见，在年轻的创业者身上鲜有。
可即便是这样成熟度高的创业者，依然不可避免有管理认知的盲区，而这是蚂上创业营最擅长的部分之一。
他对企业文化的理解，是在蚂上创业营里关明生和宫玉振的课上开启的。
来这里之前，管理企业完全靠直觉和自己摸索。好比之前管理100多个门店时，他们想出了很多个方法，却没有系统管理的思维，所以感叹“人是最难管的”。
蚂上创业营课程让施恒之在系统化管理的思维上开了窍。他举了个例子:“我来之前，觉得你想干什么事那就是使命了。经过了蚂上创业营才知道，原来使命是利他的。”尊重用户的利益，以用户为中心，阿里巴巴和华为的企业使命都是典型的利他使命。
刷新了这个认知，他开始系统地梳理管理思维，思考怎么定义使命，使命给企业带来什么价值。
思考的结果是，驿公里的企业使命从“美好生活每一天“进化到“让技术为人服务”，从抽象到具象，更容易理解，概括了企业的核心优势和未来方向，更重要的是，把用户、把人放在了最重要的位置。
施恒之觉得，对企业文化、使命的思考和落地，形成了一种制度外的柔性补充。这恰好是他们之前缺乏的。
重新梳理的结果也是让他欣喜的：对使命的理解，在组织里形成了共识，会让组织成员主动思考日常业务，而不是基于制度和习惯去工作。比如有员工每天需要重复地做表格，他就会思考：我们公司是做无人化技术的，每天重复的工作内容完全可以用技术方式优化替代，会主动寻求技术帮助来提高工作效率。
美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯，在经典著作《基业长青》里，把伟大的公司概括成八个字“保持核心、刺激进步”，在被问及创业目标是否也是成就伟大的公司时，施恒之还是显露出了谦逊的一面:“能做出一个原创产品，公司被市场认可，我觉得就算成功吧。”
不用怀疑，施恒之和驿公里都会走得更远。
