经历了市场浪大鱼大的时期，当潮水退去，企业更该低头看看自己是不是在裸泳？
作者丨贾紫璇
马云曾说：“关明生是带着钱来阿里打工的。”
关明生是谁？他曾挽救阿里于危难之中，也是阿里早期的首席运营官，是帮阿里找到出路的人，被称为“阿里妈妈”。
关明生和早期的阿里其实是两种对立的风格，一个代表“老经济”派，一个代表“新经济”派。“新经济”乐观、冲劲足。但面对生存危机时，却是“老经济”的务实、现实主义精神挽救了当时看不到生存方向的阿里。
凭借着在美国通用电气17年的工作经验，关明生迅速砍掉三分之二成本，救回了只有5个月生命的阿里。并为其找到了明确的商业模式。
关明生与马云、如今的阿里新掌门蔡崇信曾开过一次闭门会议，会议的主题是“要不要给回扣？”
关明生与蔡崇信都属于保守派，在会议中三人甚至还讨论了如果阿里出了问题是否要被问责，谁来承担责任的问题。如今回想起来，可以当作创业早期的奇闻逸事云淡风轻地讲出来，但在当时，这可能是阿里几个生命攸关的重要时刻之一。
当下阿里经历的架构调整，蔡崇信的重返，都离不开早期梳理出的愿景使命及 “独孤九剑”、“六脉神剑”价值观体系。阿里铁军的销售战斗力和企业文化精神，都曾注入关明生的心血。
之于阿里，关明生曾是“灯塔”级的人物；而之于关明生，阿里也是其职业生涯里不可抹去的一段高光时刻。
离开阿里后，关明生的角色也彻底从“大公司高管”，变成了“创业者”。并躬身入局，帮中国的中小企业主出谋划策。他将多年的职场经验凝结成了《关乎天下》1和2。事实上不仅在阿里，关明生从17岁在英国做学徒、在EMI当销售、在美国通用电气，以及在后来的BTR（BTR Plc.），都曾有着惊心动魄的经历。透过这些故事，我们也看到了其不变的精神内核，才造就了今天的关明生。
近日，小饭桌与关明生进行了深度交流，试图从关明生的多重职业角色背后的故事与经历，了解企业生存发展的要领。
经历过市场浪大鱼大的时期，当潮水退去，企业更该低头看看自己是不是在裸泳？
以下是交流原文：
与马云和蔡崇信挽救阿里
小饭桌：在过去的采访中，您提到您和马云是不同的人（新经济与老经济），这也是当初被招进阿里的原因。这点不同的碰撞，在后来的阿里职业生涯中，给您带来哪些印象深刻的故事吗？
关明生：我印象中“新经济”非常乐观。当初跟马云见面时，他告诉我：“Savio，我们很有钱。”我问多少钱？他说 1000 万，且强调是美元。在 2000 年底 1000 万美元是很多钱，可能是现在十倍也不止。
然而Joe（蔡崇信）说：“但是我们很烧钱。”我问什么叫做“烧钱”？因为在 GE（美国通用电气：General Electric Company）都是讲赚钱率，烧钱率就没听过。
Joe很有趣，他说：“这是很优雅的说我们不赚钱，我们在烧钱拿市场。大概每个月 200 万。”我以为是 200 万人民币，计划着 1000 万美元还可以烧很久，但是Joe马上说是美元。
我的“老经济”基因告诉我，阿里只有 5 个月的命。同时也告诉我，投资人不会这么容易让你把钱烧完了之后再说。
投资人一定会立刻看你准备如何行动去改变烧钱的现状。否则有可能会立刻停掉钱，关闭阿里。这个关键点在于，“老经济”的基因如何与“新经济”的相结合？需要一个怎样的策略去停止烧钱？优先级是什么？
后来我、Joe，以及马云三个人商量了一番是否还要继续坚持。马云最后决定，坚持到最后就是胜利，其实就是很优雅的说不要死。
此外，马云提出了三个B2C 。我们当时是做 B2B 的，那 3 个 B2C 是什么呢？
第一是 Back to China（聚焦中国）。当时我们同时有五六个市场，哪一个市场是最关键的？马云认为是中国市场。
第二个是Back to Coast（围绕沿海地区）。中国这么大，哪个地方最有机会？就是 Back to coast。我们后来就定了五省二市，沿海的五省就是山东、江苏、浙江、福建、广东，二市即北京和上海。
最后一个B2C是Back to Center(回到中央)。中国何处是大本营？我们在杭州，杭州就是大本营。
定完了战略，该着眼于眼下的问题。当时所有江湖上的“勇士”都是冲着马云的名声过来的，所以得罪人的任务都落在了我的身上。这也是“新经济”和“老经济”一个非常大的对比。
当时我们也很幸运，用了大概三个礼拜，把烧钱率从每个月 200 万美元变成了 50 万美元，但当时已经花掉了 100 万美元，所以剩下 900 万美元。即我们还剩下 18 个月。
马云说：“Savio，我想让所有的同学都有股票期权。”虽然我们从三百多人变成了一百多人，但是让一百多人都有股票期权仍然是有很大压力的。董事局基本上都是投资人，如果我们把股票期权给员工的话，他们的份额就小了。但是马云不管，只让我跟Joe还有彭蕾去把这个事情搞定。
我和彭蕾商量了方案，Joe也付出了很多努力，最终目标达成。
这还是“新经济”和“老经济”非常不一样的地方。
小饭桌：寻找到明确的商业模式是您去阿里面临的第一个，也可以说是最大的挑战。您当时是如何完成这一挑战的？在如何快速找到明确的商业模式这一点上，您有什么可以分享给当下的创业者的？
关明生：找到商业模式是很关键的。
当时我们告诉董事局降低了烧钱率后，董事局很高兴，但也马上要求我们快点找到赚钱的办法。
所以马云跟我，还有 Joe 开完了董事会，就在公司一个小会议室里开会。这个会我永远不会忘记。我记得当时是 2 月的第一个礼拜，刚刚过了春节，很冷。为了给公司省钱，不开暖气，我们都是穿着大衣，带着围巾和手套去公司开会。
这个会为什么开？到今天也不知道。这个会的主题叫：要不要给回扣？
我在 GE 做了 17 年，很清楚美国的法律：FCPA（《反海外贿赂法》），所以认为不能给回扣。而 Joe 又是耶鲁大学的法学博士，他也很清楚这其中的利害。但马云是英文老师，所以他不是太清楚这个行为到底意味着什么？又会有怎样的问题？所以我们花了很长时间给他解释这件事情。
比如给对方钱让他们做不应该做的事，就是违法的。那么马云就问了，多少钱算违法？500元？1000元？后来他明白了，不是500元还是 1000 元的事，而是多少个 percent（百分比）的问题。
最后马云问了最重要的问题，如果出了事，谁被问责？我们都非常高兴他谈到了主题，都指着他说：“你。”
马云问：“要是我被问责了，你和 Joe 会来看我吗？”我和 Joe 的想法一样：“你都被问责了，我和 Joe 还是会等你来开会。”
所以后来思路就很清晰了，不准有任何一个行贿的行为，并列为公司的规章制度。因为我是当时的 COO，所以由我开始来执行。
当时公司有四个主要的业务。一是做大型网站建设，例如帮别人建设如阿里这么复杂的网站。大型的网站建设成本可能需要三四百万人民币。一个是做网络广告，一个是网络托管。最后一个就是“中供”，即中国供应商，帮助中小企业出口。
但是这几个业务都是刚开始做，我们也不知道哪个更有前途，就一个一个尝试。
当时有想做大型网站建设的人找过来，但是带来了一个好消息和一个坏消息。坏消息是所有找来合作的人，我们都要行贿。好消息是便宜的是 5 个 percent，贵的是 15 个 percent。
我拒绝了。然而很多类似的项目谈回来后情况都一样，因此当时大型网站建设的团队也就解散了。
网络广告业务也有这样的情况，到后来也解散了。而网络托管为什么不行？我们要 8000 元，别人只需要 800 元，价格相差太大，没得搞。
最后就只剩下去做帮助中小企业出口的中国供应商。但还是有公司，还是要行贿。后来我们就忽然之间醍醐灌顶，明白其中关卡。中小企业主要的负责人是老板，所以我们只要追踪老板，不聚焦公司就可以了，老板肯定不会去要回扣。
最后我们的团队就专攻中小企业老板，如果不是老板本人，我们就走了。因为中小企业有很多，这个不行我们可以换下一个。这也是阿里铁军这么能打中小企业老板的原因。
能够传递给当下创业者的，就是在寻找商业模式时的价值主张和策略。
你的策略是怎么去赢？是让你的目标客户很喜欢你给他带来的价值主张，去解决他的问题。但这一定跟你公司的文化有关的。
小饭桌：离开阿里后为什么选择自己创业，而不是继续去做其他大公司的核心高管？
关明生：我当时在行业内已经比较受欢迎了，在美国通用电气做了17年，又有阿里的这段经历，很多公司认为这种人才是很有价值的。但这些都是在互联网基础上起来的公司，如果我去了别的公司，就跟阿里做了竞争对手，我不愿意这样做。
后来我认为最好还是帮助中小企业，因为我接触了很多中小企业，他们肯定不会跟阿里有竞争关系，就有了后来的事情。
在最初的阶段，面对很多未知的中小企业，我还会去征求马云的意见。马云会告诉我哪些企业可以接，哪些不太行。所以我也一做就十几年。在这十几年间，跟老东家、跟马云和阿里的其他战友都保持一个很好的关系。
弄清楚“我是谁？”
小饭桌：您是否有属于自己创业或职业生涯的“至暗时刻”？在经历自己的“至暗时刻”时，是否有担心会失败？又是如何走过来的？
关明生：有，没有的话我都写不出这些“心累、身体累”那些东西的。我挑几次重要的说。
第一次是我在去 GE 之前，在一家唱片公司：EMI（百代唱片公司）。这家唱片公司有一位科学家在误打误撞的情况下，发明了最早的 CT 扫描机，还拿到了诺贝尔奖。我从伦敦商学院毕业后，被推荐到这家公司，准备去亚洲推广 CT 扫描机。
在那家公司四年时间，直接竞争对手就是 GE。当时美国有一个专门的团队去打 GE，而亚洲的团队在打通市场，因为当时这种产品在亚洲的知名度很低。后来美国的团队没有打过 GE，而 GE 当时想进军亚洲市场，因此对我们负责亚洲市场的销售团队很感兴趣。而我，正好就在这个团队里。
CT 扫描机的竞争很有趣。大家比拼的是产品版本的更迭速度。比如 1.0，2.0，3.0这种更新。到最后EMI跟其客户很微妙的关系在于，EMI还有一些 4.0 产品想要脱手，但是客户其实并不知道这家公司马上就要倒闭了。
面对 GE 的“感兴趣”，当时我所在的相关团队成员都待在香港不动，想要等着 GE 过来挑人，包括团队老板在内。但我并不赞同这样的做法，我觉得我们应该继续去拜访我们的客户，让他们感受到被重视。将来我们的何去何从不重要，客户的利益是最重要的。所以我就在大家等 GE 的期间，去台湾、香港、东南亚、泰国、新加坡等各地拜访客户，让他们了解现在市场的变化。
当时我面对手里的4.0版本，也不知道该不该卖，情况非常复杂。
大概花了两三个月的时间，GE 的团队也过来了。那么这个时候，GE 其实就很清晰地知道谁是对客户的情况最了解的人。因此最后把我叫去做当时业务的领头人。
一个看不到未来的黑暗时刻，到最后曙光也来了。
另外一个故事是，我在GE做到第17年的时候，BTR把我从 GE 挖了出来，让我做一件我从来都没有做过的事。
他们认为我很懂中国，想要招一个中国区域的总经理。这家集团在世界500强里是有排名的，在英国也是排名FT前100，每年有150亿英镑的销售额，但却没有中国生意，因此他们想让我去开拓中国市场，去做投资。我去了，刚好我也不想离开GE后去一家直接竞对的公司。
我在BTR三年多，帮公司投出了3亿5千万美元，在当年也是一个挺大的数字，搞了超过10个项目。其中包括各类技术投资、工业投资（马达、齿轮、玻璃瓶等等），非常过瘾和高兴。
然而就在这个时候，这家公司也被别人收购了。我的老板变成了副董事长，对方的CEO变成了掌事的CEO。此时我老板告诉我必须要去英国见一下新的CEO，所以我马上放下手里所有的事情飞去英国。
还没等见到人，我就在新 CEO 办公室门口听到他在里面大声说：“我对China没兴趣。”。
等我进去后，在新CEO面前没有任何争论，只是问：我有多长时间把目前中国所有的生意处理好收回来。得到的答案是一年。相当于为当时的团队争取了一年的时间，也为自己争取了一年的时间。我说好，那么就hello and goodbye，整个meeting不到5分钟。后来我帮我团队里所有的同学都找到了新的工作，唯一没有工作的就是我。
也正因此，我才有机会进入阿里巴巴。
小饭桌：您觉得是一个什么样的精神和价值观让您在这两件事情上有如此的做法？
关明生：是你追求什么？
我以前一直不知道我追求什么，知道“我是谁”很关键。这也是我后来去了阿里巴巴后，才把所有有关“我是谁”的东西连在一起，慢慢浮出水面。
以前我在EMI做销售，从最底层做起，这些是跟我以前怎么去英国有关的。我去英国的时候十六七岁，刚好中学毕业。去英国一家做无线电工程的集团做学徒。所以我有一些底层的基础，也知道什么是实实在在的东西。
这让我在EMI、GE的时候一直记得什么是重要的。重要的是你的目标客户，不能因为自己的利益而忽略和出卖他们的利益，要把因果搞对。因是他们信任你为他们服务，果就是你要对他们的利益作出最大的保护和贡献。但这比较难。
这也是后来我去BTR，听到老板说对中国没兴趣，也就不跟他争辩的原因。如果我去争辩，可能都没有后来我争取的一年时间，这一年可以帮所有人找好工作。因为我知道我的员工很重要，我要对他们的家庭、前途负责。我自己的声誉不重要。
小饭桌：您的新书《关乎天下 2》里有写到您观察到中小企业创业者“心累”和“身累”，这种现象在您自身有出现过吗？您经历了一个怎样的转变过程呢？
关明生：我记得当时被高薪挖到BTR后，老板问我要如何做中国市场？我的回答是要请我们的产品CEO去中国，给中国最有实力的客户和官员开一个大会，介绍我们的产品和技术，看看他们是什么反应，是不是愿意找一些合作的机会。
我老板认为很好，他决定亲自过来，带上几个董事和一些产品部的CEO。我就在中国筹备这件事，找了一些头部企业和地方大大小小的官员，决定在北京钓鱼台饭店的一个宾馆开会。
当时我带着自己的team在中国筹备了很久，万事俱备后，第二天一早在去机场接老板前，在宾馆听到了很多水声。打开房间门发现，饭店走廊变成了一条河，整个饭店漏水了。连我们准备做presentation的机器都浮在水面。
我当时害怕极了，但是没办法，还要硬着头皮去机场接老板。于是我嘱咐了团队成员让他们先尽量做一下善后。去机场的路上，我觉得这次一定会被fire掉。
接到老板后我并没有跟他透露这件事，还在硬撑。等到了酒店，服务员在打扫，并告诉我们帮我们改了地方，改到了钓鱼台国宾馆里面的楼开会。
我当时觉得这就是奇迹呀！钓鱼台国宾馆是不对外的。我们起初选的地方是钓鱼台国宾馆下属的，出了问题，他们帮我们解决，就挪到了钓鱼台国宾馆里。
那次来的嘉宾，都觉得我们公司很了不起，居然可以在钓鱼台国宾馆里举办会议，我的老板也很有面子。
这是谁救了我？其实背后善后的都是我的员工。
另外一个故事是，曾经非典时期，整个阿里已经有了 600人，但我和马云被隔离了，只能每天通电话，所有同学都在网上听电话。其实当时他们是可以放假的，但是并没有。所以公司是谁拯救的，是这些员工。后来我们问他们为什么做这些，他们说你们可以被关起来，但是我们需要对客户负责。所有同学都是这样讲。
所以你看这些经历黑暗不黑暗。如果当时在BTR没有这些员工善后，我肯定要被fire掉，如果在阿里没有这些员工，也不知道会怎样。
到今天我跟过去的同事们关系都很好，他们也觉得我是个不错的老板。
创业的三要素是不变的
小饭桌：您说过：“我毕生所学都是在很有规矩的情况下去打不规矩的仗。”如何解释这句话背后的意思？
关明生：很有规矩是因为我一直都在很有规矩的公司里面长大。哪怕做学徒的时候也是很有规矩的。
在大公司做学徒你是可以去读书的。我曾经所在的英国工厂用抽回来的税钱派他的员工去上学。当时很多学徒都不爱学习，只是希望做最容易的工作，赚了钱去酒吧喝酒，结婚生子，一生也就这么过了，所以我读书的机会就来了。当时我读书读得很好，学校就建议我继续往下读，反正政府是有补贴的。所以我就从学徒读到了无线电的硕士，还是个不错的大学。
这种愿意不断提高自己，愿意一直学习的精神，也让我后来在机缘巧合下碰到了很多机会，包括去伦敦商学院读书。
伦敦商学院是另外一个大的故事了。
在去伦敦商学院之前我也会问“我是谁？” 因为我在公司里，已经从一个普通的学徒做到了工程师，并且读完了本科。起初做系统工程师时我也是踌躇满志。彼时的我二十三岁左右，就已经在非洲、苏格兰、伦敦等地方装过机器了。
我就在思考下一步应该是什么？
当时公司有五六个做系统的小组，也是最高层的工程师。那时的组长40岁，我在想什么时候可以做到组长。我清楚地记得他的名字叫Jin。每天都拿一个包，里面是他老婆给他装的三明治、苹果和一壶茶。每次我们去食堂吃饭，他就坐在那啃三明治和苹果，同时还继续工作。
我计算了一下，Jin的年龄几乎比我大一倍，但是我到40可能也当不上组长，作为一个外国人，可能还要等到45-50岁才行。想到这里，整个人一下子醒了。50岁才做到那个位置，应该吗？
接下来我又问自己是不是一个好的工程师，答案是：我是一个称职的工程师，但是我不会是一个了不起的工程师，因为我对工程不狂热。
狂热的工程师应该是什么样？公司里很多工程师都会把零部件带回家去研究做一个报警器、报时器等等的东西，但是我一次都没有把零部件带回家去过，也是唯一一个。
所以我才想去申请去伦敦商学院读MBA，也是公司保送去的。后来也没给公司赔钱，但这些都是另外的故事了。
小饭桌：您在通用和阿里的职业经历非常知名，但相比那时候，市场也发生了很大的变化。您觉得自己的理论是否还适用于当下的创业者？有哪些变化？这些变化是怎么发生的？
关明生：市场是千变万化的，过去的一套到现在不一定还有用。但是以前那一套的内核，放到今天依然是有价值的。因为那是最基础的东西。无论是对个人还是公司。
从个人来看，你要看你是谁？你强在哪里？
比如我做学徒时发现同事们很喜欢喝茶。于是我每天很早到公司去找茶壶烧开水沏茶。公司基本都是理工男，没有秘书助理去做这些。我会知道每个人喝什么茶、加不加奶，加不加糖，给每个人都弄一杯茶，早上和下午茶都是我做。后来我就变成了香港来的“茶博士”。去食堂买东西时，我也会问大家是否需要帮忙带东西回来。做这些没什么好处，但也没坏处，因为没人欺负我。
从公司层面来看，也要讲策略。策略就是如何赢？在市场好的时候，可能觉得什么策略都行。但是市场不好的时候，才显得出公司策略的真功夫。
除了策略之外，还有领袖力。如何带领团队拿到卓越的成果？这种本领到什么时代都是需要的。无论是互联网时代还是未来的AI时代都不会变。
第三，目标用户很重要。我做学徒时的目标用户是我的同事，后来是我的老板。我能在工厂一直读书，到后来被老板保送我去伦敦商学院，都是这个道理。
阿里的目标客户是谁？是商人，所以阿里的赢，不是赢单，是赢客户。销售不能是拿单，应该是拿客户。格局要高。
这些都是因果关系。掌握了这些，市场好坏都一样。当潮水退去的时候，就会知道谁在裸泳。
小饭桌：您在之前的采访中提到过，与区文中创办的文明管理咨询公司，是为国内的创业公司提供催化剂，这里的催化剂是指？有没有让您印象深刻的故事可以讲讲？
关明生：我和区文中做了很多中国创业公司，面对众多中小企业老板，发现他们天天在忙碌，但却是当局者迷。所有事都亲力亲为，那么请那么多人过来的意义是什么？后来发现，原来他们是老板请来的昂贵的拉拉队，每天在旁边给老板加油助威。
但这不能怪员工，而是老板没有告诉他们去做什么。创业不是去群殴，带的人多就会赢。没有章法，没有培训、没有分工、没有资源，这些都是老板要改的。老板要通过别人拿结果：谁去拿客户？谁去拿市场？谁负责产品、谁负责采购。最后还是讲策略，要把格局变高。有些公司有系统，有些公司真没有。
当整个市场的势头慢下来的时候，看似是危机，但也不要浪费任何一个危机。要检查自己的公司做对了什么，做错了什么。当水位要下来的时候，检查一下自己是不是在裸泳。
过去成功的经验或许90%到今天都没有用，但是内核的东西是不变的。
小饭桌：您认为当下创业公司创始人大部分需要补上哪一课？最普遍欠缺的是什么？
关明生：其实也就是我上面提到的策略、领袖力和目标用户。从马云就看得出，他是运筹帷幄的人。虽然不是什么都懂，但是他的专长是策略，在策略的基础上去发挥领袖力，专注目标用户。他曾经说Savio和蔡崇信都是带着钱来打工的人。
小饭桌：创业是高风险事件，选择赛道也至关重要。您觉得创业者在面对风口时，该如何判断自己是否在盲目跟风，还是真的在「借东风」？
关明生：如果朝着所有人都冲上去的方向去创业，基本上就太晚了。要学到一些逆向的思维。
比如过去很多中小企都做OEM（原始设备制造商简称，俗称代工厂），当时市场上滑板车很流行，所有人就都冲上去做滑板车，从几百块一个做到几十块一个，最后做死了。
所以我们要想清楚整个行业里的价值链在哪里。过去中小企做OEM也好，ODM也好，只是做生产的那部分。生产这部分占客户给钱的百分比是比较小的。客户给100块钱，可能只有5%的生产成本，而生产企业在这5%里又能拿多少？其他的利润其实不在生产。
其他的钱去了哪里？两个地方：渠道和品牌。
以往的中小企业会觉得没有机会去跟外国人竞争，因为不懂当地的文化和语言，所以就乖乖去做世界工厂。但过了二三十年，中国的中产阶级已经建立起来，目前可能至少有2-3亿人。只要看今年在中国活跃的这些商家就能感知到。
今年有谁访问过中国？都是大品牌：LVMH、Gucci、微软、MorganMorgan Stanley（摩根士丹利）等等，因为财富在这里。
所以是不是还为他人做“嫁衣裳”？然后品牌和渠道的钱被让别人拿了？现在市场就在自家门口，我们懂中文，了解中国文化，改一个汉字可能老外就看不懂了。这其实是全世界所有发展中国家都会经历的一个过程。欧美也经历过没有品牌的阶段。例如曾经的福特只有黑色，也是人人都疯抢。后来生产过剩，福特就要经营品牌，开始推出不同颜色、不同外观，改变产品。
中国的中小企业的老板要学的技能不再是以前的那一套物美价廉。而是要更要了解用户需求什么？有什么是可以提供的？竞争优势在哪里？我们要了解客户，就要做品牌、渠道，而不是生产生产再生产。当物美价廉已经不再稀有，产品和品牌多元化就来了。
当然，国内的市场有个特点，没人做的时候就一直无人问津，有人做的时候就一窝蜂全冲进去，这样是没有未来的。要做能走在前面的中小企，就要先走在蓝海。把这片蓝海做起来，后面别的企业再来，你已经可以去做第二个蓝海和第三个蓝海。
小饭桌：中小企业融资难是一直被探讨的问题，您认为在当下创投环境趋于冷静的情况下，创业公司在面对众多竞争者时，如何能够快速吸引投资人并成功拿到钱？
关明生：这个问题是很好的问题。最重要的是企业是否有清晰的目标客户。同时，是不是可以在这方面做出足够大的价值。不然没有人会对你有兴趣。特别是在经济环境收紧的情况下，投资人的钱会更难投出来。阿里也经历过这样的阶段。曾经在互联网行业泡沫退去后，阿里去找投资非常难。但因为阿里已经在行业里做到了头部，还是找到了。当时谈的是500万美元，可是投资人只愿意出400万美元。后来的100万美元，是我和马云、Joe等等几个元老的钱加起来才凑够。当然这个钱在两三年后也翻了40倍。
- END -
