“不一样的”君乐宝在河北石家庄、张家口等地把牧场和工厂建成了一座座“欧洲小镇”，免费开放给消费者参观。
君乐宝是否有“天团”，它是怎么出来的“优质优价”奶粉？它又是如何应对渠道压货和动销问题的？母婴前沿小分队决定一探究竟。
在和君乐宝奶粉事业部总裁刘森淼在正式进入采访阶段之前，我们探讨了目前的渠道现状和行业业态分析，刘森淼安静地拿出了他的记事本，把重要内容记了下来，关于销售前线的一切信息，他都不要错过。
以下是精彩访谈内容：
包亚婷:人口出生率的下滑、疫情冲击和国际疫情的不稳定性，导致乳粉品牌集中度越来越高，国产奶粉在市场占有率越来越高。
据相关数据显示，2020年国产奶粉前三品牌有望占据40%市场份额，试问君乐宝能占到多少份额？
刘森淼:根据目前的销量增长，君乐宝2020年全年销量增长率预计能达到50%以上，品牌市场份额能占到10%以上。
即使是疫情期并不影响我们的品牌销售，反而还激发了我们线上电商的销量，增长率比线下更快一些。
包亚婷:据渠道反馈，中小品牌乳粉企业的生存空间将越来越窄，大部分品牌在今年销量会下滑20-30%。作为乳粉第一梯队品牌，您是怎么看待这个问题的？
刘森淼:品牌集中度越来越高，这是大势所趋的结果。
奶粉注册制推行后，品牌数量变少，其中大企业占的品牌优势越来越显现。
从去年开始，一些单纯靠渠道利润来做品牌的路子行不通了，因为企业的开工率、研发水平、品牌建设的水平跟不上，消费者就不会去选择。
另外我们也发现一个不可规避的现实，渠道决定消费者购买的信号越来越弱，消费者自主选择大品牌的意念越来越强烈，这也导致很多小品牌最终走上被淘汰的道路。
在未来，所有行业的品牌集中度都会加速提升，君乐宝除了研究如何保证渠道的合理利润之外，更要深度研究和服务产品的最终买单者——消费者。
包亚婷:母婴前沿做过市场调研，发现很多地方连锁都没有和君乐宝合作，那你们这么大的销量和增长量是怎么来的？
刘森淼:目前，君乐宝所有的品牌营销都是基于消费者需求而定制的，走“品牌实力决定消费者购买”的路径。
2014年君乐宝奶粉一上市就布局电商，走“优质低价”路线，收获了很多消费者的认可，到目前为主，我们线上的消费者流量都在增长，其中复购率高达96%，净推荐率为45%。
奶粉是一个凭良心做的产品，亲朋好友之间相互介绍，口碑一下子就起来了。
虽然在前几年我们合作的地方连锁比较少，但单店的销量也很好。
做的最好的一家单体店一年能做到300万出货额，部分母婴单店通过君乐宝品牌加持，利用小店合作制开到100多家店。
今年有一个客户在疫情冲击下，逆势新开了40多家店。
我们很重视和君乐宝一起成长的单店，也牵引了地方连锁对君乐宝品牌的认可，今年我们也开始和同频的地方连锁合，包括宝贝在线、南国宝宝、中亿等地方连锁，尝试通过品牌效应 ，共同赋能拉动渠道销量。
我们的诉求是帮助代理商把产品动销起来，真正卖到消费者手里，做到“不压货、不串货、不乱价”，基于这几点，今年君乐宝在做“自我革命”，甚至减少一部分利润，让品牌良性运作起来。
包亚婷:目前婴配粉市场存量已经到达天花板，品牌销量基本都集中在大品牌手里。
为此，很多乳粉企业都转战儿童粉，儿童粉市场今年有望突破百亿规模。
我们看到君乐宝也推出了儿童粉品类，目前市场反馈如何？今年大概做到多少量？
刘森淼:目前君乐宝儿童粉市场反馈很好，销量也很好。
因为儿童粉推出时间还比较短，小小鲁班系列按单月来算，销量已经超过君乐宝的单个婴配粉系列。爆发力非常强，增长率翻一倍没有任何问题。
包亚婷:为什么不做特殊配方奶粉？按理说，君乐宝有这个实力。
刘森淼:特配粉这块君乐宝在2017年就开始研发做技术储备。一直匍匐不动也是因为精力和能力有限。
我们认为这几年的机会点和关键点都在婴配粉和儿童粉上，君乐宝要先聚焦极致的去做1-2个领域才能做出成绩，如果什么都想做，那有可能什么都会做不好。
包亚婷:目前很多奶粉品牌都在启动微商合作，好像并不被消费者所接受。
君乐宝一开始就是从电商发力优质低价来吸引消费者流量。
在实体母婴渠道战略上，君乐宝更注重品牌教育和高频低价营销的策略，并采用从单店合作到地方连锁的逆向渠道合作。
那在社交电商、综合电商和实体渠道路径上，君乐宝更偏向于哪块？
刘森淼:采用微商模式做婴幼儿奶粉我们也不是排斥。
成人粉、固体饮料、酸奶这些是可以找微商合作的，但婴幼儿奶粉还是更适合走主流渠道。
君乐宝虽然在营销上是从线上电商发力，但是线上仍是我们的主要渠道。
目前线上电商这块我们的销量比例约占20%多。
实体渠道今年虽然受到疫情影响，但都在积极进行数字化转型，所以渠道增长率还是非常迅猛的。
我们君乐宝是实体品牌企业，在积极拓展线上渠道的同时，更要立足实体，扎根线下渠道，渠道的力量永远不可忽视。
尤其是渠道对品牌的反馈评论非常重要，外加渠道本身也是有成本的，有房租和员工工资，不管消费者对品牌是否指名购买，我们都要保证渠道的合理利润。
尤其是在推广期，可能我们会把利润让给渠道商和代理商，这样才能让消费者买到更加优质、性价比高的产品，这是一种良性循环的过程。
包亚婷:做君乐宝的代理商要一次性交好几百万货款（加保证金），是真的吗？
刘森淼:那要看这个代理商的体量有多大？
君乐宝奶粉没有账期一说，要做成大品牌一定要有坚持的底线，而我们也不愿意委曲求全，因为生意的本质一定是共赢互利。
先前君乐宝的供销政策可以提前预付两个月的货款，但今年君乐宝做了战略调整，只允许提前预付一个月的货款，不允许提前打款也不允许压库存。
包亚婷:为什么？
刘森淼:因为压货对市场不好，库存多压力大，容易造成价格混乱，对品牌会有致命伤害。
今年君乐宝正在密集布局如何帮助渠道和门店卖货，为了实现这个目标，我们宁可扎紧进账口袋，减少利润。
我们也出现过压货和乱价的情况，我感觉压货不仅仅是行业的痛，是代理商的痛，也是品牌的痛。
这几年君乐宝高速发展，产品一直供不应求，今年我们又加盖两个新工厂，都是特大产能。
货一上来，市场一下从饥饿状态到货物积压，市场价格一下子就乱了。
从今年5月份开始，我们领导班子一直在开会研究，到底是品牌市场良性发展重要？还是一味卖货挣钱重要。最后我们选择了前者。
因为经销商库存大了占用资金就多，投资回报率非常不匹配，最后就会转嫁到消费者身上，会让消费者失去对品牌的信任。
所以我们管理层决定“刮股疗伤”。
君乐宝要求经销商必须执行精准营销系统，库里的货不能超过一个月的量。我们还专门成立了督察部去监督。
所以一般企业不好跟我们竞争，因为我们是牺牲业绩保市场健康，甚至不惜舍掉几个亿营业额，但最后你会发现君乐宝没有少卖还会多卖。
今天的君乐宝从来不看发了多少货，只看消费者拿到多少货，这个数字才是最有价值的。
行业发展到今天，如果还天天去研究渠道，喝顿酒、给个账期就合作，这样的生意难度会很大，我们内部管理层经常说，不搞阴谋搞阳谋，能拿出多少利润分给下面的渠道就够了：合理的价格、坦诚的沟通、优质的产品和服务，没有什么是卖不好的。
目前君乐宝的库存是行业最低的，因为像我们这种牺牲自己利益让利渠道，实现市场良性发展，下大决心的品牌还是很少的。
只要我做君乐宝奶粉事业部的总经理，压货这件事就永远不能出现。
包亚婷:据说君乐宝有一个“天团”：魏立华负责资源整合驱动和战略，你负责前线销售、还有另外的团队负责品牌营销品规划。各团队配合很默契及时，才让君乐宝发展迅速。可否介绍下你们的天团？
刘森淼:魏总是掌舵人，在战略规划制定、企业文化、人力财务、全产业链布局这些方面都是他来做的。
当初决定做奶粉，魏总就说要做就要做4个世界级，牛奶要比欧盟、美国、澳新的标准还要高，建厂就要建全球最好的工厂，所以只要想做就没有什么是做不好的。
我主要负责奶粉事业部，做一些新产品的开发、渠道的开发以及业务的日常维护、人才的培养等具体推动的工作。
我们没有觉得自己是天团，是正好赶上了好时候。
一开始奶粉生产许可细则的颁布淘汰了一些落后的工厂，后来奶粉新政的实施制止了一些不合理现象，现在二胎政策的开放对奶粉也是一个利好消息，国家政府的支持和帮扶以及奶业振兴都是利好因素。
发展之初，魏总就给我们定义：让中国宝宝喝上世界顶级的好奶粉。
他是个非常务实的企业家，大家也都很勤奋。
我原来在酸奶这一块儿做的还是不错的，所以就挑起了奶粉大梁。
刚开始我们并没有达到预定目标，但我们不仅不降低目标，反而还制定更高的目标，激励大家努力去完成。
当初国产奶粉失去的就是消费者信任，那我就告诉团队：你的心是有力量的，白天想、晚上做梦也想，日有所思夜有所梦，就会梦想成真。
我没啥爱好，就喜欢喝点酒，再剩下的就是卖奶粉。我感觉在君乐宝干事很快乐，很自豪，很骄傲。
未来市场只会剩下高质高价和高质低价两个局面，我们君乐宝定位在优质优价。
毫不夸张的说，君乐宝奶粉的定价比市场平均水平低20%左右，也没有低的特别离谱，因为消费者需要这样的产品。
大家看到的是我们君乐宝奶粉价格比较低，但我们在其他地方的成本也是较低的，我们做长线市场，必须要走这个路径。
包亚婷:很多乳粉同行有反馈君乐宝敢叫板高价奶粉，是用卖酸奶挣来的钱贴补奶粉的亏损？
刘森淼:我可以负责任的说，目前酸奶的毛利都低于君乐宝奶粉，因为奶粉的毛利还是非常高的，即使我们低价，君乐宝奶粉也是盈利的。
君乐宝如果是亏损，就不可能还在今年扩增两个生产工厂，更不会为了解决压货问题拒绝几个亿的进账。
奶粉事业是一场马拉松，在一次次“伟大的挣扎”之后，强健的品牌生命力才是锁住消费者心智的利器。
