小飞象的“万物生长”论_

2024年4月9日，长安区流浪产妇刚生宝宝，需要奶粉纸尿裤，小飞象门店员工义无反顾，抱上物料就冲出店门；

2024年7月3日，渭南澄城县弃婴需要救助，小飞象员工李凤凤没有片刻犹豫，立即奔赴；

外派8年的员工在小飞象家庭日痛哭流涕，念了一遍又一遍的土味情书；

10年老江湖、戎马忠诚员工在镜头前“回眸一笑百媚生”，光小飞象和周大福联合定制的小金象就送出去了253个；

第95521号小飞象员工竟然是一只宠物狗，它在流浪途中被收留，取名叫“一丢丢”……

在小飞象的18载笄冠成人礼上，听完这15个感人的小故事，笔者打开这卷万物生长图，来唠一唠小飞象在母婴连锁体系里的先进方法论。

服装棉品、产康、月嫂服务为小飞象形成导流闭环

如何从公域引流，为到店消费做导流？小飞象启动了线上直播间，卖断码服装，这为小飞象带来巨大的效应，让服装销售突破100万。

在直播间卖服装需要营销钩子，为此，小飞象会在直播间设计进店礼物、新会员注册等，引导顾客二次到店消费。创始人冯红卫表示每个月通过直播间来获取的客户高达七八万，这是来自全公域流量，非常有价值。

小飞象引流的另外一个板块是产康服务，很多门店把产康作为高毛利产业，但在小飞象，产康服务是一种引流手段。

例如，盆底肌修复全套价格对标三甲医院，采用预约制，用更低的价格给宝妈提供更好的服务体验，让其留在小飞象消费，从而产生产品零售的服务衔接。因此，小飞象全年的产康服务会给其带来两万多的忠实用户。

除了产康服务，小飞象还有月嫂服务板块，其连锁体系里有上千名月嫂。小飞象团队注重提升月嫂的综合能力，将服务技能与销售技巧进行高效整合。其中销售技巧就是指月嫂在服务过程中，向所服务的家庭推荐适宜的商品，帮助妈妈解决育儿的问题。

此外，小儿推拿也是通过高品质服务与卓越的性价比优势来建立消费者信任机制，持续地驱动小飞象商品零售的增长。

小飞象的门店构成中，约30%是医院店。目前小飞象有116家医院店坐落在医院周边。这些医院店通过举办大量的妈妈班、亲子互动班来驱动整个店内零售和服务。

向全球顶级的零售企业学习经营之道

小飞象从成立之初，一直保持一个坚定的信念，就是向全球优秀的零售企业学习。

2008年，冯红卫全面学习Costco的经营之道，他表示从Costco学到最经典的知识就是周转率大于利润率，也是从Costco这里第一次知道14%的利润率是最合理的利润。

因此，小飞象产生了很多月销100万的门店。尽管单店利润并不高，但保持着良好的盈利状态。冯红卫表示：“我们不在单品上要求过高的利润率，但是我们可以通过周转率，也就是一个商品一个月可以卖3次，那利润率就变成了原来的三倍。”

2009年，小飞象开始精简人员，全面参考先进企业“一个员工管理100平方米”的策略，打破定岗收银的局面，让每个员工学习收银，做到人人能收银。此外，小飞象要求每个员工主动上前接待顾客，并负责从初次接触直至结账收银结束的全过程服务。这项举措为小飞象节省了大量的运营成本和管理成本。

在门店经营面积相近的情况下，小飞象时刻保持高效运营的能力，全面参考山姆模式推出定制款。目前小飞象除了棉品，全店输出只有1400个SKU。

小飞象一开始提出口号表示要成为母婴行业的“海底捞”。后来冯红卫做了深度研究，发现母婴从业者的工作难度比火锅店员工要高得多，尤其是一线员工的服务要求，更需要专业支撑。于是小飞象全面参考“丽思卡尔顿管家服务”，让极致温心服务增加消费者信任链接。

2014年，小飞象通过向全球优秀的零售企业包括Zara、H&M、优衣库等学习，确立了小飞象棉品服装的商业模式。学习优衣库的基本款玩法，放弃时尚款，这个决定让小飞象的降库存效果非常明显。

早在2014年，小飞象就组织全员学习优衣库品牌创始人柳井正的《经营者日记》，从中汲取零售经营模式与顾客服务理念，提升门店管理的精细化水平。冯红卫也非常自豪地说道：“很多企业的工作群里面，都是销售日报和活动进程，但在小飞象的各个工作群里面，更多的是每晚的读书学习打卡。这项‘读书工作’坚持了18年。”

另外，小飞象强调学以致用和荣誉考证的重要性，鼓励员工去考专业技能证书。只要能考取下来，除了全额报销还会增加月度奖励。同时鼓励店主考取育儿师和营养师证，一旦拿到证，每月的薪资会增加200元。

遵从零售本质：定制+爆品+共赢

冯红卫坚持把小飞象打造成一家“理解零售本质，遵从高效执行”的企业。

早在2013年，小飞象就做了品类管理和结构定位。其中，262法则精准地定义了品类单品，通过爆品打造来最大化地提升品类的利润贡献。

早在2014年，小飞象就开始定制纸尿裤，并在服装厂上游参股，同时在杭州建立了服装团队，进行全国门店销售。

在今天，小飞象拥有的482个差异化商品，占据1400个SKU的34%。同时小飞象差异化产品的OEM、ODM, 包括独家经营的商品销售额，已经占到小飞象门店总销售额的50%。

在老客维系与新客开发方面，小飞象花费了很多时间，特别是针对新客户的开发工作，这在小飞象婴配粉1段+2段的销售占比60%以上得到了验证。

在这里，连锁卖不好营养品的观念也被打破。在小飞象店内销售的乳铁蛋白营养品单月可以做到8万罐销量，一款DHA单品单月销售2000万，轻羽绒服装每年销售可以做到12万件。

这些数据都是在2024年发生的真实数据，所以一个基层员工月薪5万到6万就不足为奇。在严密而高效运转的组织系统里，小飞象做到了人、货、场的新零售闭环。

在供应商合作体系里，小飞象坚持同频协作，寻找双方更契合的合作模式，包括更佳的资源匹配模式。一旦出现多次沟通无果或者价值观背离的情况，哪怕是大牌企业，小飞象也是“当断则断，绝不拖泥带水”。这也表明在小飞象的企业基因里，简单、高效、共赢是基调。

君乐宝乳业集团副总裁兼事业部总经理刘森淼表示：“执大象，天下往。”

飞鹤总裁蔡方良在小飞象供应商大会上更是抛出橄榄枝：“飞鹤和小飞象要跨越山海，在顶峰相会。”

爱婴室施琼更是希望“兄弟相见，分外眼红”，能在连锁扩张的某个路口“遇见”。

合作伙伴的“高度赞誉”和同行兄弟的“心心相惜”让小飞象的稳健发展显得理性又克制。冯红卫表示：“小飞象的商业闭环呈现在商品体系、执行体系、绩效管理体系、领导力体系、亲近顾客客户体系、人才发展体系。这六大体系就像六根金刚柱相互制衡，又独立快速发展。”

用企业信仰锁定人才梯队和扩张版图

从西安28平方米的小店开始，今天的小飞象已从陕西外扩疆土，向河南、山西、甘肃、宁夏、青海，新疆，河北，山东等10个省进发。同时小飞象连锁保持着稳定的扩张步伐，保证了每个月都会开一家新店。

从2006年到2024年整整18载，小飞象在全国10省拥有1103家母婴店，其中直营门店572家，合伙人门店531家。2024年，小飞象的总销售额同比增长31.7%，购物顾客数量增长了33%，同比超过2023年的27.3%。同时，在企业“员工是企业财富”的文化熏陶和驱动下，小飞象人才梯队非常坚固，其中3年以上稳定员工达到1745人。