广州作为南中国的经济重镇，一直扮演着重要的角色。快消品行业的从业者都知道，市场上有两个生意最好做：一个是女人的生意；一个是小孩的生意。这两个领域都是感性消费，所以如果切入得当，就算一个领域都能够使企业挣得盆满钵满。
从化妆品切入婴童食品
出生于海南的罗飞，就带着两个弟弟扎根于广州，开始了他们的人生与事业上的打拼。并且远见性的在选择把这两个领域都做了。
中国的化妆品生产基地在广东，广东的化妆品加工在广州。扎根于广州的罗飞三兄弟瞄准了这一商机，于1994年成立了第一家公司“广州市百好博有限公司”，给广州及珠三角地区的化妆品公司供应“香精、香料”产品。
经营日化原料多年的“百好博”公司，在积累了一定资金的同时，还频繁接触于国外大型日化、食品原料生产商。在嗅到了保健食品的发展商机，本着为企业增加项目与营收的生意考虑，他们于1999年在广州成立了第二家公司，开始了婴童食品“合生元”的时代。
“十三太保”助力合生元扩大商业版图
合生元名称其实就是把“益生元+益生菌”联合而成。在当时，由于实力所限，合生元一开始只推出了“苹果粉固体饮料，山梨粉固体饮料”等营养粉，进入刚萌芽的母婴店渠道与相对低门槛的单体药店。
2000年“合生元”品牌面市；2001年“合生元”品牌正式落地销售，第一站：广东市场，并在广东市场深耕了两年半时间；于2003年中开启了第二站：浙江市场。
小微企业的创业初期是艰苦的，第一批销售创业员工，一共13个人，拿着低微的工资与罗飞三兄弟奔走于广东市场的大街小巷，就是这帮创业老班底的不懈努力，为合生元的后面腾飞立下了汗马功劳！
时隔多年，这些的创业老臣，有的还在合生元，有的离开了并在其他领域取得了事业上的成功。做大后的合生元公司，每年的年会都会邀请这些曾经为合生元成长而努力的员工一起聚会，见证合生元的步步成长！
借助危机，实现大跨步发展
2002年，合生元与法国拉曼公司达成战略合作伙伴关系，在中国开始推行“益生菌”产品，以“益生菌”为企业主流产品线，“水果营养粉”为辅助，开启了合生元益生菌大单品时代。
2002年11月16日，广东爆发“非典SARS病毒”， 并扩散至东南亚乃至全球，直至2003年中期疫情才被逐渐消灭。SARS病毒的致命性与传染性，让老百姓开始注重起了健康保健，而缓解腹泻、肠道病菌功能的免疫产品“合生元益生菌”开始被宝妈们所青睐。
2002年12月份统计，落地不到半年的合生元益生菌取到了300万的营收成绩，势头正猛的市场氛围下，罗飞毅然拿出营收的50%投入媒体广告，开始塑造品牌公众形象——“宝宝少生病，妈妈少担心”的广告词，迅速占领了消费者的心智。
自2003年中开始，合生元从广东市场北伐进军华东市场，当年取得了5000万的销售业绩；2004年8月份开始全面进军全国市场。2007年合生元益生菌实现了年营收2个亿的份额。
走差异化战略，进入奶粉领域
在几乎无竞争对手的领域，合生元用益生菌做到了近2亿的生意量，尝到婴童保健食品的甜头后，合生元开始谋划进入婴幼儿奶粉领域。
2007年起，合生元开始规划着启动婴幼儿配方奶粉项目。我们都知道，2007年前奶粉市场群雄林立，外有“惠氏、雀巢、雅培、美赞臣、多美滋”出身名门，深耕中国母婴市场数十年；内有数十年国企老牌“三鹿、完达山、伊利、南山”；新起之秀青出于蓝而胜于蓝者更有“雅士利、施恩、圣元、摇篮”等。
主流销售渠道在KA系统与商超，昂贵的经营费用并不是合生元能够持续承受得了的。而当时的市场商业模式以“促销员+赠品+陈列费+DM+堆头”为主，产品流通从“品牌方到地级代理商，到终端门店”三层结构，奶粉零售价在128~158元之间，代理商的单罐毛利在20~40元之间，门店单罐毛利在15~30元之间。这种情况下，正面交锋根本没有胜算，只能沦为陪跑者。
因此，扬长避短、差异化营销显得尤为重要！就此合生元的“486元奶粉、会员店、双向积分系统”应声而出。会员店=独家保护经营；486元超级呵护系列=门店每销售1罐有近100元的收入；双向积分系统=可以溯源保护、门店累积积分可兑换礼品，消费者累积积分可以兑换礼品，并且关键的一点是能够获取消费者回访信息；利用其建立的“妈妈100”平台及细腻的后台客服，赢得了多数宝妈们信任与品牌的粘性。
“精准营销体系+高毛利激励+母婴会员店”让合生元慢慢的在广东部分城市站住了脚跟，但由于品牌知名度弱与价格高昂，销售量依然一般。
2008年三鹿奶粉事件爆发，殃及了大部分国产奶粉品牌，消费者对国产品牌信任度急剧下降。门店空缺出来的货架需要有合格的奶粉填补，而对于宝妈们，此刻不再仅仅盯着价格，更多关注安全。
而合生元在产品通过三聚氰胺检测合格时，就追加了大量的媒体广告——培养聪明IQ、爱心EQ、活力PQ全面发展的Q宝宝，BIOSTIME法国合生元。
“外国品牌诉求，合格产品，3Q宝宝广告词语”狠抓宝妈们焦虑的心，合生元的营销动作迅速吸引了行业的关注以及占据了惶惶不安的消费者心智。就此，合生元奶粉市场迅速扩大。
抓住渠道的发展，捆绑销售
合生元的成功除了机遇外，还有一点是其强大的后台系统。当众多品牌还在享受着中国人口红利与执行“杰罗姆·麦卡锡”的4P理论的时候，合生元基于本身的实力与当时的市场环境，被动的走着“罗伯特·劳特朋”的4C理论，这也许冥冥间注定吧。
母婴店在经历野蛮成长的历程中，由于其经营灵活及定位专业、社区化开店，使得母婴店能够在商超林立中夹缝生存。同样经历了2008年三聚氰胺奶粉事件后，大量的进口奶粉如鱼贯入，无序的经营使得母婴店受益成长，截止到2011年婴儿奶粉销售渠道（商超渠道54%，母婴渠道46%），全国母婴店数量有4.3158万家，其中核心城市（直辖市、省会城市）5111家，地级市8283家，三四线城市2.9762万家。
2007年，合生元推出高端奶粉系列，因高毛利成为了部分母婴店的主推，会员店的独家经营理念更让母婴店安心推销，精准营销体系+妈妈100系统，增加了合生元与宝妈们的沟通粘性，而这还只是其一。
其二，经历三聚氰胺事件后快速成长起来的合生元，有了更多的底气与筹码，一方面加快进驻KA商超；另一方面继续追加媒体广告的宣传；同时其还在不断的丰富产品结构（奶粉、纸尿裤、洗护、辅食），当这一切都在按计划进展中时，合生元继续深化“会员店”营销，即捆绑销售。
也就是说，成为合生元的会员店是要申请的，每年的新增指标是固定的，独家保护经营与可观的利润空间，行业视为“饥饿营销”。凡成为合生元的会员店必须签署协议，并根据协议对该门店进行考核：
1） 必须无条件经营合生元公司提供的所有产品；
2） 会员店不允许经营其它品牌的“益生菌”产品；
3） 会员店每年每月必须完成进货指标与扫描出库指标；
那么，门店为了成为合生元的金牌会员店，需要做的就是执行与拼命的卖货！很多时候不单单是店老板与营业员成了合生元的促销员，连同其它品牌奶粉的专职导购员也沦为合生元的免费员工。不能接受吗？门店老板会“说服你的”！
而对于经销商的考核机制，有别于其他竞品。合生元对经销商的考核不仅仅是回款，而是扫描出库指标。这一定程度上，杜绝了窜货与虚假销售（几乎清一色的厂家都以回款为考核，压力之下，不过是经销商增加了打款订货而已，不一定真正卖给门店，同样门店亦然）。
一环扣一环，大数据服务精准营销，促进了合生元的稳健发展！
低调的企业文化，接地气的管理
这是一家在中国母婴市场享誉盛名的企业，也是一家常被引用于PPT报告的母婴公司。其精准营销会员体系更为母婴同行所津津乐道。
但是外界所不知道的是，这家公司的创始人（罗飞）非常低调、随和，上班时间大都穿着其公司的T桖衫，每周一早上定时的网络视频会议。在公司，所有的员工可以直呼其名罗飞而不是罗总或罗总裁。
创业二十几年，哪怕是企业最辉煌的时候，也鲜有接受媒体的采访，更加谈不上罗飞会主动向机构聊起他的创业心得与大谈特谈企业之伟大。
2013年7月，笔者在上海婴童展会上碰到他，其早早的来到了合生元的展位上，与之聊了几句得知，合生元的高管（赵力、朱定平）居然没来展会。换了其它大型企业，那个老板不得前拥后随？
在谈及最近奶粉反垄断事件时，罗飞说“听政府的，而对于合生元的经营，我们要做的是不断的攻克每一个前进的绊脚石”。
对于营销，合生元秉承着“让听到炮声的人去做决策”，给到一线办事处经理更大的权力。办事处经理可以根据市场的变化先斩后奏，随时调整策略。这一点跟当年的施恩奶粉一样，灵活度极高，以致施恩成为了中国婴配粉成长最快的奶粉之一。
为了鼓励合生元各个大区及办事处的因地制宜、变动更加灵敏。早期的合生元的市场费用规划为32%，如果你能够完成指标，那么省下来的市场费用滚入办事处资金池，可以作为下期市场投入、团队经费，或者奖励，这点大大的调动了各个大区办事处的积极性。
对于职员的选拔与任用，合生元在行业算得上是“另类”。任人唯贤不唯亲，基层推广代表有校招也有社招，优选农村出身或偏远贫困县大学生。而高层几乎稳如泰山，从2000年合生元诞生开始至今总共经历了3名高管（XXX,2003年加入的赵力（2003~2016年），2007年加入的朱定平），而这几位高管在加入合生元前，无论是学历，还是工作背景，几乎是毫无看点，笔者认为如果让这3名高管去面试惠氏、伊利、蒙牛雅士利类的企业，几乎第一轮就会被刷下。
确实，这侧面反应了罗飞作为合生元掌舵人的独到用人眼光，也就是这样务实、低调、实干的企业文化以及干将型的中高层，引领着合生元实现了百亿营收。
加码国际化布局
2015年9月合生元出资13.86亿澳币收购澳洲SWISSE品牌83%的股份，2016年12月出资3.1亿澳币收购澳洲SWISSE剩余的17%的股份，先后两次出资102亿人民币全资收购，将SWISSE品牌纳入合生元旗下。
这一动作，为合生元在资本市场上增添了不少份量，单是香港的股价就从原来的15元/股涨到了60元/股，并提高了合生元的国际地位，一定程度上粉刷了合生元诟病已久的“假洋鬼子”的身份，并在此时，将企业名称更改为“健合”。
SWISSE的收购，不负众望。其为合生元的业绩增色不少（2015年swisse 8.5亿；2016年23.51亿；2017年26.14亿；2018年29.56亿；2019年24.76亿），我们从财务报表看到：“合生元2014年营收47.32亿，2015年48.19亿，2016年65.06亿，2017年80.95亿，2018年101.32亿”。
凸显乏力的合生元
从2011年至2019年的财报，我们发现：
1） 合生元的营收从2012年的同比增加率54.5%，到2013年的34.9%，2014年的3.74%，2015年的1.84%，一路放缓，直到2016年增长率至4.3%，2017年6.2%，2018年21.3%
总体营收增速连续下滑，而益生菌（2015年3.89亿，2016年较同期比增速30%，2017增速55%，2018增速33.6%，2019年增速20%），收购澳洲swisse可以理解为合生元寻找扩充生意的动机，引进项目，以弥补总体生意下滑的局面。
2）2015年9月与2016年12月，前后出资102亿全资收购澳洲SWISSE，其为合生元公司贡献了（2015年swisse 8.5亿；2016年23.51亿；2017年26.14亿；2018年29.56亿；2019年24.76亿）。
假设没有这项收购，那么合生元2015年的营收为39.69亿，同比2014年为-16.1%；2016年比2014年为-12.2%；。
3）受配方注册制影响，大量的中小品牌数量被压缩，而合生元的品牌数不减反增，在2017年9月27日，合生元品牌通过了国家配方注册制，当年奶粉的营收增长至37.17亿，同比增长6.2%；2018年营收增长至45.09亿，同比增长21.3%；
同样，配方注册制后，大量的中小品牌退出市场，母婴店急需有利润的产品来弥补丢失的生意量，营养品就此快速的增长，不仅是成熟的合生元益生菌，所有的营养品都呈爆棚增长态势。所以，我们看到合生元的奶粉2018年增速21.3%，益生菌增速（2017年55%，2018年33.6%）。
据调查，2018年所有通过配方注册制的奶粉品牌，同比最差的都有100%的增长，这部分理解为渠道的压货与补缺货架的空缺，并不一定真正体现销售。所以连同合生元这种成熟品牌在内，在2019年都增长放缓，合生元奶粉2019年较同期从21.3%放缓至12.5%；合生元益生菌2019年较同期从33.6%放缓至20%。
4） 重金收购的明星产品SWISSE也于2019年突然下滑，从2018年29.56亿，下滑到2019年的24.76亿，下滑率-16%；官方解释称，是受国家电商法的影响，海淘受到打压所致，这一点汤臣倍健的澳洲LSG同样出现。
合生元的负债：2014年37.14亿，从2015年开始到后面都保持100多亿的负债，这部分负债大部分是用来收购澳洲SWISSE的；如果用合生元近几年的平均净利润来还的话，这部分的负债保守需要15年时间；假设SWISSE单靠跨境与电商，业绩的增长是无法保障的。
廉颇已老！后继者是否能够挑大梁
十三太保大多离去，曾经一起打江山的副总裁（赵力）卸下了合生元的管理岗，再起航于“妈妈100”， 旨于打造母婴O2O平台，剑指资本市场欲将创造第二个合生元。
大步快走，借助合生元成熟的会员体系，在短短的一年时间里，“妈妈100”吸粉200多万个， 前途无限光明。但其实赵力从一开始的战略方向就是错的，因为“妈妈100”要实现快速增长，就需要在不短的时间里借力合生元的会员体系，而这样的持续操作，势必会伤害到合生元的主业。
果不其然，在“妈妈100”发展得顺风顺水的时候，罗飞以战略调整为由叫停了这个项目。而原因在于，母婴市场上鲜有成功于既是厂家竞争又是乙方平台，这本身就埋下了层层矛盾。
“妈妈100”被叫停后，赵力于第二年3月份正式离开了奋斗了十几年的合生元，继任者为原公司第三把手（朱定平）。
在混乱的近些年来，在朱定平领导下，合生元的发展逐渐维稳。但是年已50的朱定平职业生涯正常来讲只是时间的问题，那么问题来了，后继任者是谁？在“新生人口下滑，经济放缓，贸易持续摩擦”的当下，合生元的领导层是否能够再一次的再创辉煌？
从合生元近几年经营与背后的决策来看，感觉迟钝了很多，从前敢于第一个吃螃蟹，到后面总在跟着竞品走。国产版的素加奶粉经营了几年，从直营到外包，再回到直营，并没有太多的亮点，也感觉不到新团队的强悍。有机的爱斯时光奶粉，可贝思羊奶粉，也在竞品都占据完市场的时候才出来。
合生元的下半场，是否还会出现当年的“十三太保”们呢？市场反应迟钝的合生元，又该如何紧跟队伍不落伍，同时又脱颖而出呢？
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