近年来，在人口红利逐步减退、多元购物路径竞争加剧，以及消费需求持续升级等显著变化的影响下，母婴行业被加速推向新发展阶段。然而，对于置身其中的众多企业而言，却纷纷陷入增长乏力的困境。于是，一场“利润保卫战”悄然打响。
当前，母婴实体渠道内“整合”风正起。各大连锁一边向下整合中小母婴店，一边向上整合品牌供应链。这一策略，看似削掉了从中分羹的经销商，为联盟成员和品牌商带来更大利润空间。但同时，也生出了窜货、压货、亏损等不容忽视的问题。
大连锁整合加剧，自有产品定制日趋火热
从前两年起，母婴实体渠道内的“联合”趋势就日益凸显。其中，南方母婴连锁龙头孩子王将北方母婴连锁龙头乐友国际收入麾下；而深耕“川渝云贵”西南地区，并向“鄂皖”华中地区延伸整合的孕婴世界，更是在2023年成功登陆了新三板。
除此之外，爱婴室、中亿孕婴、爱婴岛、婴贝儿、优康宝贝、登康贝比等母婴连锁也都以并购、加盟或是联盟等方式吸纳其他母婴店。正所谓，孤举者难起，众行者易趋。抱团之举，让中小门店变大，让大连锁变更大，互相借势凝聚出合力。
由此，这些越变越大的连锁掌握了足够重的话语权。为了拿到更丰厚的权益，这些企业绕过经销商直接与品牌商对话，从而获取更低的采购价格。甚至更进一步地，定制兼具差异化和高毛利等优势的产品，这其中“奶粉”成为了布局的关键品类。
比如：孕婴世界有伊利珍护菁蕴、合生元派星天护、百跃益贝比等多款奶粉；中亿孕婴有金领冠倍冠、飞鹤舒贝诺等多款奶粉；多爱一婴&婴贝儿有美赞臣翡翠蓝臻、金领冠悠滋小羊等多款奶粉；昂橙母婴有完达山菁稚非凡等多款奶粉……
对于大连锁整合做定制奶粉一举，有业内人士指出：尽管奶粉市场整体面临挑战，但其在母婴店的销售贡献仍居高位。而汇员帮的数据也佐证了这一点，即在2024年上半年，全国范围内连锁母婴门店的销售额中，奶粉的贡献份额高达56.8%。
事实上，对于奶粉品牌而言，做渠道定制是“互利”，拥抱强势连锁有助于自身实现市场扩张和稳健增长。一方面，品牌能提高供应链效率降低运营成本；另一方面，门店在获得更为丰厚利润的基础上，也会倾注更多心力于品牌和产品的推广。
不解决销售能力的整合供货，可能是在“割韭菜”
然而，在这场品牌商与大连锁互相奔赴的背后，却悄然催化了窜货与乱价等问题的加剧。因为做定制奶粉有一定的门槛，必须达到起订量要求。这也是为什么大连锁要搞整合做定制奶粉的根本原因，只有联合拼单才能具备“消化”的体量。
可是想象很美好，现实很残酷。一些大连锁在拿下定制奶粉后，却发现根本吞不下这么大的量。原因在于，定制品并非是他们所期待的提振母婴门店奶粉销量的“灵丹妙药”。随着新生儿数量的逐年递减，婴配粉市场的消费需求持续萎缩。
与此同时，存量竞争也呈现白热化趋势。截至今年2月22日，通过新国标注册的婴配粉已有1127个配方，包括境内926个、境外201个。需要指出的是，在市面上流通的可不止这些。当前，很多乳企还推出了同注册号的不同奶源版本配方粉。
就渠道整合做定制这一议题，孩子王联合创始人兼CEO&乐友董事长徐伟宏指出：今天小店遇到的最大困难是采购规模的困难吗？我觉得不是，最终要解决的是帮助他们把产品卖出去的问题。
而小飞象总经理冯红卫亦表达了相似的见解：当前，多数整合举措仅停留于商品供应层面，未能从根本上改变门店运营与盈利的状况。实际上，门店今天欠缺的不是低价商品，而是亟需提升的商品销售能力。
更关键的是，以往门店内定制奶粉种类有限仅1至2款，只要肯推也能逐渐消化。然而，当前情况门店内定制奶粉种类越来越多，而消费者基础并未相应扩大，导致即便加大推广，仍难免有部分产品滞销于仓库，形成库存积压。
打着并购整合的旗号搞定制，却成了全国窜货的批销商
在供过于求的市场环境下，面对堆积如山的货品，大连锁为了加速资金回笼，只能寻找分担重负的出路，甚至采取窜货手段，将产品广泛倾销至全国各地的小店以求快速脱手。
然而，此举却触发了连锁反应，同一产品在不同门店间的流通点燃了价格战，使得利润空间被严重压缩。不仅挤压了正规渠道商的合理利润，也对品牌方的价盘造成了冲击。
而第六届中国母婴前沿（CMIF）大会上，有业内人士也分享了一则内幕消息：某年销售额可达五六十亿元的国际奶粉品牌，如今却在仓库内积压了高达16亿元的产品。问题的根源在于，该品牌为四川某大型连锁大幅让利达7至8个点。结果，该连锁利用价格优势在全国范围内砸价铺货。相比之下，品牌给予其他地区经销商的利润空间仅为3个点，导致这些经销商做不下去，最终放弃了该品牌。
诚然，我们不能否认抱团的优势。因为在母婴行业新周期里，可持续发展的关键在于两点核心要素：资源的整合和专业的服务。而定制产品不仅有利润，又兼具防窜货和反价格战，还能提高顾客忠诚度，是母婴门店值得深挖的富矿。
但如果只专注赚中间差价，不管门店实际成长与上下游价值共创的商业模式，就是打着并购和整合的旗号，从大连锁摇身一变成了全国窜货的批销商。
在此，也提示想要抱团的门店一定要谨慎，不要只看产品利润，从而忽略后方团队的好坏。同时，也奉劝大连锁摒弃这种短视的整合方式，这样才能获得更加健康、可持续的发展。
