世界上第一款畅销客机DC-3的载客量在30人左右，航程大约1000多海里，以今天的眼光看，这是一款不折不扣的支线客机。
一百年后的今天，航空客运市场中最受欢迎的客机是以波音737和空客A320为代表的窄体干线客机，以各超11000架的产量把持着最高产客机的前两把交椅。
与之相比，巴航工业与庞巴迪的支线客机的产量皆在2000-3000架左右，甚至不到窄体干线的1/3。
决定一款机型产量的因素多而复杂，但是考虑到市场经济下供需关系的动态平衡，干线客机与支线客机产量的脱节，侧面反映出的是干线客机与支线客机需求上的脱节。
也就是说，支线客机服务的是一个较窄的细分市场，满足的是特定情况下部分旅客较为独特的需求。
比如，日本经济发达，新干线串联起了全国大多数的人口，但是在本岛周围的离岛地区，居民的日常出行仍对支线航空有着较大依赖。澳大利亚幅员辽阔，但人口集中在东部沿海，支线航空主要服务内陆矿区通勤，在矿区和大城市之间架起了便捷的空中桥梁。
北美市场则较为独特，大城市集中分布在东西两岸，中部的大平原和山区则星罗棋布着许多小城，在经济发达的同时，高铁和陆路公共交通的发展则显得较为落后。
因此，北美是世界上机队支干比最高的地区，也是世界上支线航空较为发达的地区之一。
放弃幻想，选择打工
独特的市场需要独特的商业模式。在全美国12家以121部规范运营的全支线机队公司中，只有一家面向C端进行机票直销，其余全部与干线航空公司签订了运力购买协议（CPA），为干线公司打工。
根据运力购买协议，支线公司将整个客舱打包卖给干线公司，由干线公司全权负责航班的销售。作为回报，每执行一个航班，干线公司就向支线公司支付一笔相应的费用。
放弃定价当“老板”的权利，转而做一个拿死工资的“打工仔”，北美支线航空集体做出如此选择，其背后一定有着深层次的原因。
支线航班客流不稳定，与干线相比成本高，利润薄，若是干支单独统计营收，较大概率会是干盈支亏。与传统的代码共享模式相比，运力购买协议式合作可以为支线航空提供稳定的收入来源，解决支线航空“不赚钱”的问题，填报了肚子，支线航司才能没有后顾之忧地安心飞。
与世界其他地区一样，北美大城市的门户机场也受客流，容量，与时刻等因素的制约，无法发展出村村通航线，因此，国内旅客的航空出行大量依赖转机。
支线航司能为其干线合作伙伴提高网络通达性，带来转机客流。和支线航司财务上依赖干线航司一样，干线航司在客流上也依赖支线航司，如此相互依赖的关系，使得干支线航司之间达成了紧密的运力购买合作，形成了客流以支养干、经济以干养支的市场格局。
隐姓埋名的“第四大航”
北美的支线航司规模能有多大呢？美国的三大航空公司分别是美航、美联航、和达美航（排名不分先后），但第四大航空公司是谁，则根据统计口径的不同而有一定争议。
若以航点数量排名的话，全美第四大航是天西航空，一家专营支线飞机的支线航空公司。成立于1972年的天西航空是纳斯达克上市公司，有着约40年的CPA模式运营经验，目前执掌着约475架喷气式支线客机，美航、美联航、达美航和阿拉斯加航空都是它的长期客户。
为什么一家支线航空能够成为全美第四大航空公司？创立于美国犹他州，天西航空靠着为西部航空的盐湖城基地运营巴航工业EMB-120等涡桨支线飞机出道于美国CPA市场。
在西部航空被达美航空收购后，天西航空的合同自然地过渡到了达美航空旗下，并开始扩张至加州。
随着持续对美西市场的深耕，天西航空逐步收到了大陆航空（后并入美联航）、全美航空（后并入美航）等其他干线航司的合约。
直到今日，天西航空几乎垄断了美联航丹佛基地以及达美航盐湖城基地的支线航线，并已成长为了世界上最大的巴航工业E-Jet运营商以及庞巴迪CRJ运营商。
得益于规模经济，天西航空能够以更低的成本运营支线客机。对于干线航司来说，天西航空此类大型专业支线外包商的存在可以使它们更灵活地出入中小型市场，招之而来挥之即去的外包运力也降低了干线航司经济上的压力。
对于天西航空来说，四家客户遍及全美的航线网络也可以使其更好地应对局地需求的波动。
靠着纯支线机队能干到全美第四大航，支线航空这么赚钱，干线航司为什么不亲自下场，干线支线我全都要？
实际上，肥水不留外人田，美国航空和达美航空都有自己旗下的全资支线子公司，只是皆选择保持独立运营。
目前美国三大航的机队各自都超过了900架，若是与支线子公司合并，则有可能导致规模不经济。独立运行也允许支线子公司拥有独立的运行规范和独立的工会合同，从而为支线运行提供必要的灵活性，同时降低成本。
无论是自有还是外包，无论是对于支线公司还是干线公司，运力购买都是一种长期稳定的商业模式，其规模也仍在持续增长。
今年3月，美航又为其全资子公司向巴航工业订购了133架全新支线客机。这批两舱布局的全新巴航客机装载了高速机上Wi-Fi以及座位电源，搭配上宽松的2-2座位布局，去掉了尴尬的中间座，可以将媲美甚至超过干线客机的乘坐体验带入支线航线。
他山之石，可以攻玉？
和北美一样，我国也有边远地区与人口稠密地区间人员流动的交通需求。在地广人稀的西部、北部，支线航空在提升城市通达性方面有着不可或缺的作用。
和美国不同的是，我国以121部规范运营的全支线机队的航司目前只有2家，也就是说，我国几乎没有专业的支线航空公司。
我国民航虽起步较晚，但发展过程中也不乏对支线航空的尝试。一部分尝试以公司关门失败告终，也有一部分当初的纯支线航司在后来引进了干线飞机，走上了干支并举的道路。
支线航司寻求垂直扩张，侧面反映出的是水平扩张受到的阻力。
理论上，中国仍存在大片尚未被充分开发的支线市场，因此，水平扩张的阻力很可能并非来自外界，而是来自于内部。换言之，就是“经济以干养支”的反哺并未通过干支之间的合作形成，从而把支线航司从纯支线推向了干支两手抓。
干支并举虽然是支线业者为了发展而做出的积极尝试，却有可能在不经意间打破了支线航司与干线航司间潜在的合作关系。
一样的机型，类似的航线，干支双方短兵相接，一下就变成了竞争对手。
这样一来，干支合作就变得更加困难，市场也陷入了一个尴尬的循环。支线业者或许能通过干支结合实现自身的发展，但谁来飞支线的问题仍未能得到根本性的解决。
航空公司虽然有社会责任，但仍然是需要对股东负责的商业公司。若是支线航班能赚大钱的话，相信全国几十家航空公司会像抢着进京一样地抢着去飞支线。
归根结底，这还是一个钱的问题。目前，支线航班大多依赖地方政府补贴，但若是能引入运力购买模式，或许可以从另外一个维度解决这个问题。
西部地区的地方财政本就压力较大，和地方补贴相比，干线公司提供的商业化运力购买合同在可持续性上显然更有优势。
长期的、可预期的、稳定的运力购买协议可以筑牢支线市场的信心，让支线航空有钱飞支线，敢于飞支线、愿意飞支线。
除了干支之间的经济再平衡外，运力购买模式也能给支线航空的运营本身带来方便。由于机票由干线航司全权销售，支线航司可以整建制地撤掉品牌、分销、商务、客服等与售票相关的业务线，专注于航班运营本身，进一步缩减成本，增加利润空间。
此外，由于支线航空不再对外售票，干支线公司之间的关系将由竞争者转换为合作者，从宏观角度看，就是市场上的玩家少了，市场集中度高了，内卷少了，反映在账上，就是航司的收益质量能够进一步提升。
另外，更高的市场份额也能允许干线航空建设中转枢纽，编织航班网络，解决我国西部枢纽机场目前“豪强争霸”、“群龙无首”的局面。
不过，这套模式若是真要在国内生根落地，也会面临一系列的障碍。
最显而易见的，便是谁是干，谁是支？
包括几家巨头在内的不少国内航空公司的机队都处于干支共存的状态，在许多航线上都互为竞争者，如果要进行改革试点，谁来吃螃蟹？
民航业者背景复杂、持份者多：有央企集团，有地方国资，有民营资本，甚至还有民航业外的利益相关方，如果要打破现状，众口难调，该如何平衡？
矛盾具有普遍性，也具有特殊性。国外的经验固然成功，但国内外市场较大的差异仍然不可忽视，如何走出一条符合国情的特色化道路，需要我们持续试验、持续摸索。
你怎么看？
