一代“鞋王”，在要不要关闭线下门店这件事上，反复横跳。
日前，达芙妮投资（集团）有限公司在微博发布公告成，该集团从未彻底退出线下实体零售。
但早在8月25日，达芙妮宣布彻底退出实体零售的消息，曾经一度登上了微博热搜榜的第一。
在最新的公告中，达芙妮表示从未彻底退出线下实体零售，线下渠道将与线上渠道协同合作。同时，将更加聚焦核心品牌业务发展，持续提升用户购物体验，并将不遗余力地稳定核心品牌达芙妮和鞋柜线下渠道。
尽管口号喊得响亮，但现实却是，尽管号称不退出线下实体零售，但门店数量的萎缩不可避免。
今年前两个季度，达芙妮亏损1.41亿港元，关闭了132家门店。如今，达芙妮的门店数，从巅峰时期的6881家门店，到现在的293家。仅2019年一年的时间里，达芙妮的门店总数就从2820家收缩至425家，平均每日关店7家。
一代鞋王，一步不如一步的走到今天，交出了这样一份亏损成绩单，令人不胜唏嘘。
自1990年成立至今，达芙妮“三十而已”，可终于还是没能躲过中年危机。而与达芙妮差不多同一时期的各类品牌，也纷纷陷入泥潭难以自拔。
01
“美丽不打折，漂亮100分”，这句广告语，人人皆知。
在达芙妮最辉煌的时期，总市值一度达到170亿。在女鞋市场的占有率达到近20%，意味着每卖出五双鞋，就有一双是达芙妮。
一路高歌猛进，遍地开花，可随着商业地产价格的攀升，巨大的铺租压力，加上电商等各种新兴零售渠道的分流，自2015年以来，达芙妮营收一路下滑，不得不开始关店。
对于关店的大量库存，达芙妮不得不以疯狂打折的模式来消化。长期的折扣，陈旧的鞋款，不绝于耳的抄袭门，渐渐败坏品牌形象，顾客不断流失。导致连年销量下滑，即使推出了店铺迭代、跨界合作等措施，仍然填补不了亏损的黑洞。
从最新的财报来看，达芙妮国际准备押注线上渠道，并对产品进行升级，计划进一步拓展运动休闲品类，凭借直播电商等方式，重获年轻客群。
在新的商业环境下，对于任何一个老品牌来说，都要抓住市场风向，与消费主力军的改变而成长，逼着自己进行改变了。
02
随着行业竞争的加剧，新的消费价值观人群的涌现，不少老品牌都遇到了“中年危机”，被年轻一代所抛弃。
资深男装品牌海澜之家，今年7月份，股价跌至年内新低5.49元，比“腰斩”还惨，几乎已经“脚踝斩”了。
据发布的2020年半年报，海澜之家实现营收81亿元，同比下降24.3%，归母净利润9.4亿，同比下降52.8%。而且，高达82.17亿元账面存货等着消化。
对于高存货问题，海澜之家的董事长周建平曾怒怼小股东：“营收规模没超过海澜之家的，就不配质疑海澜！”
让周建平信心爆表的基础，是海澜之家的商业模式。而这套商业模式，同样令人质疑。
号称“男人的衣柜”的海澜之家，既不做设计，也不负责生产。海澜之家没有自己的设计师，自己也不生产或委托加工，所有的产品都是供应商负责设计和生产。说白了，海澜之家只是“服装的搬运工”。
对上游供应商，海澜之家存货中附有可退货条件的产品，即可按成本原价可退货给供应商，而不必计提存货跌价准备。对不可退货的商品，海澜之家承担相应的跌价风险。
在下游渠道，海澜之家开设“类直营”模式的加盟店，加盟商提供资金和店铺，不参与运营，由海澜之家统一铺货、换货、补货和人员管理，双方按约定结算营收和利润分成。
这套商业模式的本质是，上游供应商承担库存风险，下游经销商承担门店前期投入，但经营端的库存还是海澜之家的。
可现如今，愿意承担尾货的上游供应商越来越少，这样老套的商业模式，蕴含的风险越来越显见。从海澜之家的财报可以发现，2017年海澜之家不可退货存货为24.56亿元，2019年到了42.53亿元，2020年仅上半年就达到了39.86亿元。
2019年，海澜之家的研发费用为6774.23万元，而同行业的森马服饰2019年的研发费用为4.14亿元，同样被嘲“土”的太平鸟2019年的研发费用也为1.08亿元。出让设计权，让参差不齐的供应商分担设计任务，设计的“土味”，让品牌呈现老化的趋势，想成为“全家人的衣柜”，开设线下智慧门店，还有相当大的距离。
如何消化库存，如何扩充品牌线，面对这两大危机，不知对于爱马的董事长周建平来说，是否还能安心买马养马呢？
03
忽略市场环境，不及时转变经营风向，错过发展的最佳时机，是导致不少老品牌遭遇“中年危机”的原因。
具有30多年历史的香港资深品牌堡狮龙，最初的品牌定位是“青春时尚”，曾一度备受年轻人的青睐，引领行业潮流。在自己不停的扩张中，却没有嗅到线上新风向，错过了线上发展的最佳时机。固有的加盟模式，公司对门店微弱的掌控力，拖累了整体的发展。一成不变的款式，更是与老土、过时化上等号。
面对高达1亿元的净亏损和在内地市场仅剩的180家门店，撑不下去的堡狮龙，终于在2020年5月以4662万港元的价格，66.6%的股份“卖身”给了李宁控股的非凡中国。
但愿李宁能早日帮助堡狮龙摆脱危机，毕竟，那也是一代人的青春回忆。
对于具有悠久历史的品牌而言，如何快速抓住市场变化，通过改变产品定位来适应这些变化和需求，至关重要。
对于大多数实体零售企业而言，实现数字化转型，寻求更多的市场份额，是一场持久战。
头部品牌红豆股份就交出了一份亮眼的成绩单。根据半年报显示，红豆股份上半年实现营收12.23亿元，实现归属上市公司股东的净利润为1.06亿元，同比增长11.54%。报告期内公司毛利率为 34.1%，中报毛利率连续5年保持稳步提升。
红豆股份毛利率的稳步提升，得益于销售渠道的持续优化。
红豆股份以门店为基础，开展社群运营，优化消费者体验，提升转化和销售。同时以直播为突破口，向电商平台和微信生态导流。线下销售采取以联销为主，直营和联销相结合。线上销售采取自建平台和入驻第三方平台相结合方式，注重“一对一交互”的社交营销，迎合用户的便捷化消费趋势。
在数字经济下，用户的消费方式和消费偏好不断变化，个性化需求的不断升级。越来越多的人开始追求个性与私人化，产品定制也将成为趋势。互联网+制造端的结合，利用大数据、云计算等，建立起个性化和数字化的模式，推动品牌服务“量体裁衣”，挖掘和满足消费者个性化和多样化的需求。
作为老品牌，提升自己的核心竞争力，不断应对市场、消费者的变化。同时坚持走品牌之路，提升品牌附加值，保持消费者信任的品牌，牢牢占据品牌影响力，这才是最终走出“中年危机”，摆脱出局命运的法宝。
在茄克领域专注40年的劲霸，抵挡住了“多元化”市场的诱惑，围绕产品品类确定战略定位，专注服务核心客户群体。主线品牌深耕茄克领先的商务休闲男装，制定“多品牌、多品项”的发展战略，推出轻奢系列、年轻化副线品牌和童装品牌。取得了不错的成绩。
2019年，劲霸男装以668.27亿元的品牌价值入选“中国500最具价值品牌”，连续16年蝉联中国男装第一价值品牌。
劲霸用实例证明，深耕自己细分领域的老品牌，同样可以收获市场的认可。
在疫情的“覆巢之下”，实体零售、传统电商的红利期已经过去，5G的到来，升级后的电商时代，想从流量转化为销量，在新商业时代，传统零售模式转型升级势在必行。
老品牌也要学玩转数字经济，孵化新的商业增长点，实现智能化转型，练就自己更强的韧性和抗风险能力，才能在零售寒冬中逆风翻盘，度过“中年危机”，等待疫情结束后的消费复苏。
否则，就只能是“固步自封，自取灭亡”。
