功以才成，业由才广。3年来，经过不断地迭代完善、校准定位，航天科技集团一院战术总体部任职资格体系成为组织选人用人、人才队伍建设重要“指挥棒”，让有为者有位，为担当者担当。
2021年，按照一院发展规划，战术总体部组织架构发生重大变革，这既是调整业务板块、拓宽发展前景、保成做优和做强专业建设的冲锋号，也是重塑人才队伍、盘活人力资源的转折点。由此，基于新定位，锚定发展新目标，突出贡献价值导向，为实现个人成长自驱动与组织新发展，战术总体部新的任职资格体系应运而生。
3年来，战术总体部的任职资格体系的变化有目共睹：一些初出茅庐的青年员工手握重要项目、获评奖项，计划着“三步并作两步”冲一冲；一些“功成名就”的老同志对照岗位要求，重新思考自己的工作和定位，希望为单位发展作出新的贡献……
“能上能下”是为了鼓励大家“向上”
战术总体部任职资格体系试运行的第一年，大家拿到了自己的任职资格“初落位”，明确了个人任职资格“能力赛道”的“起跑线”。
一些年轻的优秀员工很快脱颖而出，他们凭借丰富的项目经验和优秀的工作成果，在“初落位”的基础上，认证上了更高的任职资格等级。一些工龄长、资历深的老员工有了紧迫感，他们对照任职资格体系评价标准，重新出发，制订计划提升能力。有人说：“再不提高，很快就会被年轻人赶超啦。”
“所谓‘能上能下’不是为了让谁‘下降’，而是鼓励引导大家‘向上’。”战术总体部相关负责同志介绍，员工成长首先是自我驱动，组织的责任是依据发展目标制定科学有效的评价标准。
战术总体部在建立任职资格体系的过程中进一步梳理专业、盘点人才、细化流程，完善知识和技能要求，树立量和质相结合的评价标准，打造人才池，并根据组织发展需求及时充实人才库。同时，员工对标体系中的各项要求，既找到了自己的位置，能进一步激发活力、创新力去实现个人价值，又明确了上升通道和成长路径，主动规划职业生涯。
在体系建立之初，战术总体部下了一番苦功夫，在近半年的时间里，经过几番自下而上、自上而下的访谈调研，积累了约41万余字访谈记录，全面梳理各层级对人才管理现状及未来发展的意见，对标发展建立评价标准，为构建任职资格通道夯实基础。
战术总体部35岁及以下青年员工占全员总数的60%，硕士及以上学历人员占比96%，盘活人力资源、开展高质量人才队伍建设是更好履行强军首责的必由之路。
自任职资格体系应用以来，战术总体部突出创新与贡献的价值导向，做深做精专业新标准、评价使用，推行“能上能下”新机制，构建了人才评价新模型、建成了任职资格数字化平台。新旧人才评价体系实现了平稳过渡，新机制有效建立并发挥激励作用，评价结果已在薪酬绩效、人才引进、队伍配置和培训培养等人力资源各业务模块实现扩展应用。
一把“尺子”量水平、明方向
“很遗憾，我今年没评上P3。”阿准很坦然地笑了笑，但他并没有因此气馁，而是准备对照个人能力提升计划再接再厉。入职5年来，阿准实现了从“小萌新”到项目主管的蜕变，他认为，任职资格体系是一把更标准、更清晰的尺子，在“论文、职称、学历、奖项”这些传统路径的基础上，突出业绩贡献和对组织发展的支撑，给员工指明了一条更明晰的奋斗路径。
以个人能力提升计划为例，员工要先获得一年优秀或者两年良好的“门槛项”，拿到认证资格，再根据工作给自己制定个人能力提升计划，和主管领导充分讨论，确定“加分项”并逐条实现目标。
“个人能力提升计划很重要，要求个人和主管领导都确认签字。”马主任带领着一支小队伍，他认为这一措施既能符合个人发展期望，又能确保计划符合组织整体发展方向，实现员工和组织的“双赢”。
每年4月份的任职资格评价是战术总体部的大事，战术总体部会公示当年参评人数和各等级的认证比例，参评级别越高、认证比例越低，竞争就越激烈、入选难度就越高。
“任职资格评价不是黑箱，大家在参评过程中，对认证标准形成统一认识，也与单位发展同向发力，迈向同一个目标。”阿准说。
今年，战术总体部在任职资格评价体系的基础上迭代优化了“学习地图”，员工们群策群力，把本岗位所需的知识体系搭建起来，把个人的成长经验积累起来，转化为集体的智慧财富。
伴随战术总体部任职资格体系建设的走深走实，人才队伍的活力被调动起来了，开始牵引推动主业进一步做优拓新。后续，战术总体部将不断完善迭代任职资格评价体系，全面应用任职资格人才评价结果，进一步将其与主责主业深度融合，牵引推动专业建设与技术创新，促进总体能力提升，为人才队伍健康发展、中国航天事业基业长青注入不竭动力。
（胡蓝月 吕莎莎）
