中国C919大飞机、盾构机等一批大国重器为什么可以突破重重壁垒而实现技术赶超？
为什么华为、比亚迪这些自主创新企业能够顶住跨国公司的冲击而实现市场上的成功？
近期，星海情报局与人民大学出版社合作，请来了《国之重器：如何突破关键技术》的作者、北京航空航天大学经济管理学院教授欧阳桃花老师以及《潮起：中国创新型企业的诞生》的作者、北京大学政府管理学院长聘副教授封凯栋老师一起聊了聊关于中国企业和重要装备实现技术赶超背后的种种机制和原理。
国产装备上的子系统或零部件采用外国厂商的产品，还能被称为“自主知识产权”吗？应该如何理解“自主知识产权”？
欧阳桃花 ：
判断是否有自主知识产权，要从两个层面来看：
第一就是这个产品到底是我们自己开发的，还是说购买承包或者外包的。以国产大飞机来说，这样的一个复杂的大型产品，它的第一层设计是完全由我们自主设计的。
第二就是，还是以大飞机来说，八大系统也是我们自己做的。所以从产品设计角度来说，如果是自己完成的设计，那么就认为是具有自主知识产权的。当然，这种复杂产品和简单产品最大的不同就在于复杂产品是无法逆向开发的，只能正向开发，所以完全可以说我们有自主知识产权。
封凯栋 ：
“如果国产装备上的子系统或零部件采用外国厂商的产品，就不能叫完整的知识产权。”这个论断我是不赞同的，因为如果一个复杂产品里使用了其他企业或者其他国家的零部件就不算有自主知识产权的话，那么美国和欧洲大部分的企业，他们生产的产品，甚至美国的隐形战斗机，也不能说有完整的知识产权。
在全球化的大背景下，一个企业的能力归根结底，就如上文欧阳老师所说，是完成第一层的系统设计、系统集成的能力。而这种系统设计、系统集成能力，在市场经济中则表现为主机厂对于零部件供应商的支配权。说白了，我选择哪个供应商、采用何种参数、依据什么技术要求和供应商打交道......这些都由主机厂来掌握话语权。
而且，以市场经济本身的规律，它就要求主机厂以最经济有效的商业模式作为持续营运的前提，因此，有能力去选择成本-效率比更低的、更有效率的零部件供应商，这本身就是复杂工业之中系统集成商的能力所在——更通俗地说，集成商有有权决定某种零部件/技术究竟是采用自己研发还是外部采购。
因此，哪怕内部具有研发能力，集成商也可以出于成本考虑而选择外部采购，并在外部采购过程中对不同供应商进行比较和选择——这就是集成商的支配能力，这种支配能力也决定了不同企业在产业链上的话语权和产品的定义权，进而也就决定了是否拥有产品的知识产权。
虽然有一些关键零部件厂商也会有相当大的话语权，但零部件层面和系统集成层面，本就是两种不同的商业形态。在不同商业形态里，他们分别对各自所负责的产品拥有市场上的支配权，对应地，也就相应拥有一个知识产权。
欧阳桃花 ：
所以我觉得这个自主知识产权不能够理解的太窄，产品级、零部件级都是不太一样的，我觉得，通俗一点说：如果卡得住我们的脖子的技术，我们可能就是还暂时不具备；但只要卡不住，都意味着我们拥有了自主知识产权。
在相关制裁之前，国内某些产业的发展并不引人注目。但在各种制裁和“卡脖子”之后，我们反而注意到了这些产业的重要性，这些产业反而获得了极大的发展——应该如何看待这种看似矛盾的现象？
欧阳桃花：
这个问题就让我想起了芯片行业。
其实我们在上个世纪 80 年代的芯片技术并不落后，但是后来为什么我们越来越不行了呢？其实，一个很重要的原因就是这个方面，我们因为我们的产品没有很好的使用，这个就长期缺乏这个稳定性，公益的稳定性和可靠性，因为没有被很好的使用，又没有规模性，所以很多企业就退出来了，不做了，我们就大量的这个进口。
其实，很重要的一个原因就是我们的产品长期没有被大规模使用。不被大规模使用的原因在于，我们的产品工艺不够稳定、不够可靠。长期下来，国产芯片企业就退出了市场，只能大量进口。
“卡脖子”相关的消息出来之后，尤其是在AI时代，芯片已经成为了基本产品要素的时候，我们就要再次思考这个问题了——国家也要求企业使用国产芯片，慢慢地，国产芯片也就渐渐发展起来了。还是要技术升级，还是要让产品获得大规模的使用，大规模的使用才有改进的可能性。
封凯栋：
对的，我也很赞同欧阳老师的这个看法。
首先，市场上的话语权是由技术本身的稀缺性决定的，技术越复杂，能提供相应技术产品的厂商越少，话语权就越大，在整个产业链里，关于利润分配的主导权也就越强——企业是经济理性的，经济理性则某种程度上会导致短视，毕竟企业总还是要以盈利为目标的。
一般来说，企业都会做2-5年的规划。时间拉的更长一些，比如5-10年，则会做一定技术储备。超大型企业才会做10-20年的布局。所以，以前在我们不被卡脖子的时候，很多企业都在劳动密集、工程密集的领域里获得自己的市场空间，这个商业模式是相对稳定的，以营利为目的、经济理性的企业就没有为了克服技术瓶颈而进行高风险大规模技术投资的打算。
“卡脖子”这件事，实际上改变了国内企业的行为模式——尤其是在整体上改变了供应的安全和整个供应的体系。推动了国内企业的集体行动，不是一家两家要改变格局，而是整个产业链上的企业都行动起来，要去改变格局。在这个过程中，攻克了相应的技术瓶颈，进而也就获得了更大的话语权。
所以，这也就产生了看上去好像“越卡脖子，发展越好”的情况——其实就是要求我们在面对卡脖子的时候，要产生一种“不仅仅关注短期利益，还要勇于/愿意承担长期风险”的觉悟——要做出大胆的投资，来逾越整个无人地带，从而解决关键技术的突破。而当你突破了，就必然会在供应关系之中产生新的权力结构，也就发展起来。
如何看待“市场换技术”？
封凯栋 ：
“市场换技术”是一个有很鲜明时代特点的概念，因为在中国完成改革开放后，尤其是过去的15年中，我们对外商投资的限制越来越少，已经没有“让出市场”这个说法了，我们的市场本身就是开放的，我们欢迎这些外国的直接投资。
所以，“市场换技术”这个概念主要就是起源于70年代末/80年代初的时候，如果我们要讨论“市场换技术”，就要意识到它中间可能有几层不同的概念，它本身是一种70年代末中国寻找转型出路时候的一种政策是为，它其实强调的是我们要突破和西方国家原来在经济、外交方面合作的瓶颈，通过开放市场，从而引进外资、建立合作企业的一种方式。
这种合作，一方面可以解决当时我们资金不足的问题，另一方面也是想要把整个中国工业，通过和大型的跨国公司共同合作、共同竞争，提高到一个更高水平发展的平台上来。也就是说，我们不要低水平的循环，我们要把高水平竞争对手、合作伙伴拉入中国市场，要解决当时我们生产规模、生产能力不足的问题——在70年代末，这是一个促进本国技术进的重要途径。
所以，当时的国家决策层都反复强调：引进跨国公司不是为了长期生产跨国公司的产品，而是希望利用这个合作的机会，有朝一日能生产我们的产品——这才是“市场换技术”所追求的理念，有很强的时代特性，因为我们当时资金不足，而且长期和美西方国家隔绝，在技术认识、技术生态都没有融入世界主流。
而在实际的执行中，因为欧美跨国公司在管理经验、管理手段上比我们更有优势，所以在中外合资企业发展过程中，跨国公司使用了一系列的手段，比如给我们提供技术的过程中，尽可能避免给我们关键技术，以及拒绝给我们成立产品研发部门
所以在整个技术的认识，整个技术生态上，我们这个没有被整个世界主流融入进去，所以要解决这两个问题。但是他在执行当中，因为这个来自欧美的跨国公司，他们在管理经验、管理手段上比相比我们更有优势，所以在执行当中，在这些中外合资企业发展的过程当中，这个跨国公司也使用了一系列的手段，比如说给我们提供技术这个信息技术资产的时候，尽可能的这个避免给我们相应的关键技术，以及在这个组织安排里面拒绝给我们成立这个研发产品的部门。
甚至于，哪怕合同里明确表示立足于中国市场，但他们宁愿撕毁合同、违背合同条款，也不愿意在中国培养产品研发能力。
所以，在实际执行的层面上，“市场换技术”就让我们的合资企业被嵌入到了发达国家跨国企业主导的全球生产体系里，并被锁在了劳动密集型、工程密集型的加工制造环节——这和我们的初衷是不一样的。
另外，我们的很多企业一旦适应了这种合作模式，甚至发现这样其实也能获得较好的、较为稳定的回报，在经济理性的思维下，就会去长期推进这种“市场换技术”的模式，使之变成一种发展理念，他们认为可以依托和跨国公司这种合资生产模式，给我们带来一个更美好的未来——不论从实践还是从理念上，我都认为这是错误的。
开放不要紧，最重要的是谁主导这个过程，以及我们开放跟国外的合作是出于什么目的。开放是为了让我们抓住组织、战略上的主导权，把开放、对外合作变成我们发展自身能力的一部分——这个就是我们后面所实现的“自主创新”——所以自主创新从来就不是“封闭”“反对开放”的一个模式。恰恰相反，“自主创新”强调的就是与跨国公司合作、利用国际市场、利用国际上的创新资源，让这些资源变成促进我们自身能力成长的重要手段。
也只有自主创新，才能把自主权从跨国公司手里给夺回来，实现以我为主，从而把握自主权，充分利用国内国外两种资源。
中国企业是如何赶超世界先进水平的？
封凯栋 ：
从管理学的角度上说，中国的企业发生过几次重要的转变，首先八九十年代时候的企业体制改革就很重要。另一个则是90年代到2005年的那场大转折，也就是向“自主创新”的转折——我们在从计划经济体制转型的过程中，使用了“市场换技术”的举措。而当时，我们对跨国公司实际上是存在一种膜拜心理的——西方跨国公司是我们建设复杂技术工业里的现代企业的样板。
但跨国公司在中国建设的合资企业，并不是整个战略性的企业组织的整体，它只是把劳动密集、工程密集的环节放在了中国这样一个发展中国家里面，所以，我们并没有有效地发展出“复杂技术工业下的研发能力”。
对我们来说，这种“复杂技术工业下的研发能力”其实是自主创新企业带来的——通过哪怕最简陋的设备、最基础的技术水平、质量相对较低的零部件，一点点把系统性产品组织、发展起来，再通过市场运营，和供应链企业互动，一点点提高自己的技术水平。
上述的这种转型，发生于90年代到00年代，所以2000年后的中国企业已经和之前有了很大的不同，我们已经掌握了复杂工业产品的设计能力——比如我们已经知道一个程控交换机该怎么设计、一辆汽车应该怎么开发——而此前，我们整个工业体系中是缺少相关经验和知识的。尤其是关于组织、产业链、开发流程上的认识。
但从此往后，这些宝贵的知识就成为了一种近似于“公共品”的东西，只要肯花心思、只要肯琢磨学习，就可以在国内市场的这个生态里获得，这是一个很大的转变。
2000年后崛起的行业，不论是移动互联网、新能源汽车、无人机等等这些新产业，其实都是机遇中国工业已经发生了根本性转变的前提——之前我们没有这样的基础，而现在我们已经有了足够的前提条件，所以一旦产生了新技术、新产业的机会，中国企业就可以很好地抓住。
从系统层面看，现代复杂工业不是单机技术，不是单机的零部件，需要大量工业配套协同，正是因为过去40年里中国工业的持续高速发展，我们有了足够满足复杂工业配套血统的要素，因此在特定产业中，中国优势是很大的。
比如移动互联网产业发展的前提条件是手机这样的移动设备大规模普及、基站之类的基础设施充分发展，没有基础设施、没有终端，那这个产业就不能发展起来。新能源汽车发展也是类似的，也是汽车工业自主创新的过程，中国在2009年前后成为世界最大的汽车生产销售国——在这个基础上，新出现的车企才能在自主创新的组织、产业链等等经验、知识上没有瓶颈，而同时国内还有大量资源供他们整合利用，所以就能抓住机会。
更重要的是，这些产业本身就是中国企业为主所推动的，也就没有西方跨国公司进来主导市场。我们在这些行业里，不是后来者，而是先发者。我们具有极大的先发优势——任何复杂技术的发展，都需要源源不断服务市场，从市场里获得利润来反哺自己的研发。
如果你是后来者，你在资源、能力上都不占优势，别人已经占据了市场的主导地位，你只有2%/5%的市场份额，你要如何用这样小的市场份额来反哺自己的研发成本呢？这当然是极其困难的。
而当我们成为先发者，我们自然就获得了市场以及反哺能力的优势，因此，中国企业在新兴产业里发展迅猛的原因也就不难理解了。
如何理解“新型举国体制”？
欧阳桃花 ：
“两弹一星”为代表的传统的举国体制，其实是基于我们是后发国家的现实，去追赶先进技术的努力。以载人航天工程来说，我们从85年到92年讨论了7年，立项后又过了很多年才成功。面对巨大的差距，单纯靠市场和资本是没有办法实现技术追赶的——所以我们国家具有很好的体制，会有人站在国家的角度去思考怎么推出一批具有前瞻性、引领性、可以保卫国家安全的战略性重大工程。然后围绕这样的重大工程，我们又会做很多技术工作。不论是传统的举国体制还是新型举国体制，都一定要从国家的角度去思考。
封凯栋 ：
我个人觉得这个问题非常有意思，也很赞同刚才欧阳老师的观点。我觉得举国体制也罢，还是市场的体制也罢，其实都是创新活动的组织的方式。像刚才欧阳老师所说的，如果一个产品的技术相对简单，其实我们可以比较容易的通过市场上的协作来完成相应的技术的开发和产品的开发。
但当一个产品它很复杂的时候，你就需要一个非常大型的企业。如果你只是想做一个塑料玩具车，只需要一台注塑机就可以实现。而如果想要造一辆汽车，那么你就需要亨利福特的工厂这样一个庞然大物来完成设计、生产、供应量管理等等职能。
如果一个技术极其复杂，或者对于发展中国家来说相对复杂，本国市场上的企业还没有相对应的分工，或者还没有足够的整合写作能力，那么就需要举国体制发挥作用，来协调组织整个技术的突破和发展。
所以，不仅中国有举国体制，美国也有举国体制——不管是阿波罗计划还是曼哈顿计划，包括整个计算机工业的起源，其是否有很强的举国体制色彩。
当市场上的产业中不存在这种对复杂技术产品进行创新写作、进行创新组织能力的时候，那你总需要一个别的什么机制去代替它。当举国体制完成了产品的研制，完成了各种协调活动后，我们就很可能看到各种成功被陆陆续续转移到市场上来——计算机最开始是美国军方所使用的一种装备，但现在已经发展成为了一个庞大的产业。
在其他领域里，也是一样的。当年我们除了“两弹一星”，还完成了机械工业里的九大装备，这是我们60年代实现的。“九大装备”也需要协调、动员各个部委和成百上千家工厂来实现，这就需要用国家的力量来实现。但现在，对于一般性的机床，那我们自然不用举国体制来完成了，我们已经有了足够的能力了。
所以从这一点来说，我觉得需要避免把“举国体制”和“市场机制”两个放在对立的角度去看。事实上，它们都是我们在完成复杂技术产品创新的时候所需要的组织协作能力。
欧阳桃花 ：
我觉得举国体制的核心体现是：有一批人，站在国家的角度、国家未来的角度提出一些重大工程，然后又有一大批企业、研究所、大学围绕重大工程而服务。这个过程，有些是市场机制的，有的是政府协调的，也有科技创新的，最终形成合力来实现国家的重大目标——等这个重大目标实现、产品被生产出来，在产业化的过程中，封老师所提到的“市场的力量”就很重要了。
封凯栋 ：
是的，我很赞同欧阳老师说的，我认为这两者其实是有同质化的——在举国体制里，政治责任是一种约束力，国家将一个任务交给某个特定的委员会或者机构，于是就会有很强的动力和压力来完成这样的事情。这其实和市场竞争机制有很多相似：市场竞争机制也有相应的动力和压力，失败者会被市场竞争所淘汰。
举国体制解决的就是这样一种问题：当一个领域还没有形成市场竞争的约束机制，那么我们就用重大的政治责任代替市场竞争的约束机制——如果没有约束，那么重大技术攻关就没有强大的动力，就只能是凭借兴趣爱好而做的科研项目。
举国体制所发起的重大项目，在国家安全、国家经济发展上有重大的使命，所以和市场机制有一定的可比较性，都需要足够的力量去引导和约束。
如何理解“工程师红利”？工程师主导的企业以及企业里的工程师文化，对企业的发展有什么意义？
封凯栋 ：
首先我觉得这个概念是个非常有意义的描述，中国当前的创新现状的一个一个概念。因为只要这个从创新的模式、创新的组织能力方面，一个发展成国家突破了相应的瓶颈，掌握了如何组织复杂技术里面的自主创新的话，那么创新它其实从概念上就变成一个相对简单的问题。
我觉得“工程师红利”是一个很有意义的、用来描述中国当前创新现状的一个概念。因为只要从创新模式、创新的组织能力方面来看，一个发展中国家突破瓶颈，掌握如何组织复杂技术产品的自主创新，那么“创新”这件事就变成了一个相对简单的问题——你从战略上愿意投入多少资金去忍受漫长的回报周期和巨大的风险？你有多少工程技术人员能够投入到相应的领域里完成研发工作？
打个比方说，如果你想在今天的动力电池行业是突破重工业的优势，那么你就需要有比宁德时代、比亚迪更大规模的投资，要有比他们更大的工程技术团队。技术本身的逻辑，其实就是经验的积累，从广泛的人群来说，并没有什么超越常人的工程技术天才，核心还是由巨大的投资、大规模的工程技术人员团队来实现的。
从这个角度上说，确实存在“工程师红利”，这也是中国一个重要的基石——当中国向海外输出工业产能的时候，其实也是在帮助全球南方国家培养工业技术人才。但这一切的前提是：90年代到2000年代中国的巨大转变，只有当我们突破了如何把一个个个体的工程技术人员有效组织起来、进行复杂技术研发的瓶颈，当我们获得了相关的管理经验后，工程师红利才能变成现实。
所以从实践上来看，在 2005 年之前，大型跨国企业其实在中国设立研发机构的很少，只有在 2005 年之后才会大规模在中国设立研发企业。
虽然一方面由于中国政府的鼓励，另外一方面更重要的是因为当时自主创新已经崛起了，这些来自发达国家的大型跨国公司已经意识到：中国工程师不仅能做生产制造活动，还可以进行开发、研发之类的复杂技术活动。只有完成这种改变，我们才能为自己的工程人员进行重新定价，否则就只能从事相对简单的加工制造和检测活动。只有当我们拥有了足够的组织经验，工程师们才能被组织起来，完成相对复杂的技术研发工作，才能把工程师红利凸显出来。
这就好像当时解放战争的情况：同样是中国的老百姓，在腐朽的国民政府统治下，就只能是一群壮丁。但在共产党的组织和动员下，就成为了解放军战士——组织能力上的突破，是工程师红利能否兑现的前提。
欧阳桃花 ：
嗯，刚才讲到这个，从工程师的红利到这个组织，我觉得站在创新的角度上来讲，就是我想补充一点，就我创新有几类创新，一类是 0 到 1 的创新是一，还有一类是 1 到 n 的创新，其实还有一类创新是 1 到 0 的创新，也就是说我们很多重大的工程它的突破可以推动着原理的突破，就是科学技术的突破。
我想补充一点：创新活动其实可以分为不同类型：一种是“从0到1”的创新，还有就是“从1到N”的创新，其实还有一个就是“从1到0”的创新——很多重大工程的突破，可以顺带推动原理的突破，带动科学技术的突破。
我们强调工程师主导的创新，是符合国家重大战略的——我们的很多创新活动已经到了无人区了，原来主要是跟踪别人的脚步，但现在，我们的创新要基于原理的突破。我们的科研还有进一步提升的空间，从工程师红利的角度来看，是有希望利用重大工程技术，推动原理的突破。
我们北航内部有句话叫“有组织的科研比单打独斗的科研能更快实现技术追赶和超越”——这里面就一定要涉及到组织了。
这种组织，我的理解是：第一需要有一个明确清晰的、符合国家战略的目标。第二就是要有一个足够大的平台，平台越大，工程师在这个大平台上成长和贡献的可能性就越大。
大家都知道波音公司是一个很好的平台，当年也是工程师文化，做出了很多像是737/777这样的优秀产品。但这么多年，它就再也没有这种划时代产品了，因为它的文化从工程师的文化变成了商业模式和效益有限的文化了——所以我希望我们国家继续唱到工程师主导的文化，同时也需要有领军人物的出现，以榜样的力量和组织的力量，推动发展。
封凯栋 ：
我觉得欧阳老师讲得非常好，如果要讨论这个组织能力的这个概念，首先要明白在复杂的技术工业里头，这个能力到底是个什么东西——一个企业的能力，首先是以被还原到个人身上的个人的技能，但事实上，能力还有另外一个更重要的部分，也就是发生在人与人之间专业分工与专业分工之间的关系。
比如说做发动机，我如果是做柴油高压喷嘴的工程师，那我就跟发动机的缸体设计以及内部燃烧设计的工程师的关系非常紧密。我掌握的技能脱离开这套系统，它的意义就大打折扣。
所以第二个能力里最重要的，就是这样一群人他协作的那个能力，彼此之间对方非常熟悉，对这个事件之间，大家形成了共同的叙事和意识。事实上，第一种能被还原到个人身上的能力，其实也是依托于第二种才能发展起来的。
在一个复杂的工业组织里，它的组织的底线在哪里呢？
因为创新活动是一个很长期、有巨大的风险的活动，所以你就需要为一个企业里面个人和团队的经验积累进行长期的投资。更何况，它有可能长期不盈利，甚至企业里的很多部门本身就是成本中心而不是利润中心——你不能够用简单的经济理性的思维去考虑这个问题。
刚才欧阳老师所说的波音从“工程师文化”向“股市文化”转变，就一个非常的典型案例——谁是成本中心？裁掉谁的投入？裁掉那些短期内无法贡献利润的部门吗？——这事实上是不符合在复杂技术分工里面的组织能力的成长的。你研发的发动机，很可能五年内都只有成本没有收益，但这个能力的积累又离不开这个过程，而且这还是一个集体性质而非个人的活动。
于是，组织能力此时就体现在你要如何给成员们相应的承诺——你的工作是有保障的，我们是会持续投入知道解决技术问题、完成产品的。而且这个过程里，也会有必要的激励机制。
在这个过程中，不论是管理者还是投资者，其实都没有办法了解开发过程里的所有细节，但同时有需要倾注大量资源给一线的工程师团队，因为只有他们知道碰到了什么问题——这不仅是一个资源承诺、组织稳定的问题，也是尊重工程师文化的问题。就好像任正非所说“让听得见炮声的人来指挥炮火”一样——让管理者躬身向下，把部分决策权限给真正面对问题、发现问题、解决问题的人，只有他们有了这样的权限，才能通过运用各种资源区形成相应的能力。
