华为“铁三角”：成就8900亿战绩的管理秘技_

《更新书堂》·第166篇

《华为铁三角工作法》，范厚华著

轮值主编 | 智勇责编 | 少将值班编辑 | 金木研

第 5972 篇深度好文：4404字 | 12 分钟阅读

华为创立于1987年，当时的注册资本只有2万元。

如今的华为，早已从一个初创时的小作坊发展成为拥有近20万员工、年营业额近9000亿元的全球领先企业。

企业要增长，人才是关键。

任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。

在华为的人才管理体系中，有一种模式不容忽视，那就是华为“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法开始于2007年，距今已有13个年头。

2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.2%，“铁三角”销售法功不可没。

关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”

华为前海外市场副总裁、“华为奇迹”参与者，拥有17年华为工作经验的范厚华老师在新书《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

一、什么是华为“铁三角”销售体系

在自然界中，最稳固、最基础的结构就是三角形。

在古代兵法中，一定绕不过一个最具有攻击性的基本阵法——锋矢阵。顾名思义，锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢，最精锐的军队呈三角形，被放置于队伍前方，攻破敌方阵地缺口，牵动中军及后方大部队向前突击，所向披靡。

销售同样如此，销售是需要兼备个体进攻性和团队协同性的工作，没有进攻性便拿不下订单。而没有团队的协同配合，即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度自然无法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。

销售是一场跨部门、跨领域的协同作战，绝不是某个关键角色的独角戏。

华为“铁三角”体系由三个角色组成：

第一个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责人），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。

一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务。

在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边出没，时刻关注是否有新的机会点产生。

第二个是方案经理，简称为SR（solution responsible，产品方案负责人），主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。

在“铁三角”销售体系中，方案经理是一个十分重要的角色，他绝不是客户经理的简单辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的方方面面，拉通各方面的资源，以求最大概率获得项目成功。

第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责人），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”销售体系并不是秘密，市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系，但是往往不得其法，没有实现好的效果。

如何在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，这是很多公司面临的问题。

华为在销售能力提升方面实践多年，有一整套独到的实践经验和提升体系。

二、仗怎么打，兵就怎么练

对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。

不要出现在战场上需要打步枪的，而培训出来的却是开航母的。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。

磨刀不误砍柴工，不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵，阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

每个公司因为行业属性和发展阶段不一样，对“铁三角”人员的能力要求也会有所不同。

要梳理清楚每个岗位的核心能力要求，以及目前能力的主要差距和问题，再有针对性地开展能力提升计划。

三、训战结合

仅仅有理论知识的培训是远远不够的，培训和实战一定要结合起来，是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1.自学考试

针对“铁三角”人员所需的知识和能力，华为开发出一系列的学习课程，通过I-Learning学习平台来管理。

“铁三角”人员可以根据自己的需求，随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员工自己进行学习和通过相关考试。

在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，一般会要求参训员工先自学完成相关课程并通过考试，才能进入集中培训阶段。

I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。

在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。

如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

2.集中培训

集中培训的内容一般分为三类。

讲师引导。

这部分内容一般只占20%左右的时间，都是由具有丰富实战经验的管理者或者业务专家来进行引导，带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

案例研讨。

这部分内容一般会占30%左右的时间。在华为的集中培训期间，晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。

案例主要来源于两方面：一方面是教材中的相对通用和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另一方面是学员自身的案例，也可能是在课前收集的案例。

华为的案例教学方法不是自己发明的，而是基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法，发展出了自己的案例教学逻辑，包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

模拟演练。

还有50%的内容是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘，采用角色扮演的形式在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

3.实践检验

在集训之后，学员会带着自己的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等，通过具体实践固化行为，同时会要求结合培训课程进行总结和输出。

在实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

4.述职答辩

经过一段时间的实践，每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行总结回顾，并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩。

这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果，另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。

那些在业务和思想上都过硬的员工将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。

5.持续学习

答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送更高一阶的课程、案例来帮助员工持续学习，不断提高。

四、用最优秀的人培养更优秀的人

华为走上讲台进行培训赋能的大多是业务专家或者由业务专家走上管理岗位的管理者。

任正非曾经说过，要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。

华为要求走上讲台的讲师一定是具有实战经验的，并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。

走上讲台的一定是最优秀的人，这些最优秀的人要承担责任，要给公司培养更优秀的人。

华为的兼职讲师库师资非常丰富，管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课，他们走上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的人，同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。

开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入，支撑其任职资格考核。

一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

另一方面，专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深入业务一线进行实践，参与到具体的业务项目中。

通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解，从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

五、打造“铁三角”团队的精气神

教精神、教方法重于教知识，“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三角”员工的培训，还是营销管理干部的上岗培训，华为都会安排至少一周的基础培训。

培训内容主要有三个方面：

一是体能训练和军训，培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神；
二是企业文化学习和研讨，要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，并结合自己的工作开展研讨；
三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任，特别是树立“铁三角”团队必胜的信念，对胜利充满渴望，敢于追求，永不言败！赢得一个项目有两次，第一次是在内心中，第二次是在现实中。