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这些年我有一个发现,企业的创始团队都是人才,一个企业做大了以后,能干的人都是最早加入公司的人。
从我创办的三个企业都验证了这一点,我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。
相信有很多创业者,在早期都为组建团队而发愁过,我过往对此的经验就可以总结成“三个shu”,怎么理解呢?
第一个shu:熟人。你一定要找自己身边的人,熟人、朋友、同学、亲戚,我觉得这是一种找人的方法,而且也是最有效的方法。
第二个shu:俗人,也就是平常人,但你一定要找有饥饿感的平常人。
第三个shu:淑人,也就是品德好的人。
才能不好还可以给他换岗位,但是品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里面,成员的品德或者人品依然是非常重要的。
你不要找这两类人:
第一,千万不要找外企里面的高管,他们都是“雅人”。
第二,不要找创业成功的人,一般这类的人都会觉得自己很牛了。有过“曾经沧海”的人,对个团队不好,他个人保持的成本高,改变的成本也高。
如果你找不到一流的人才,只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦,做的事情聚焦,关注的点聚焦,决策也要聚焦。
在创业的初期,你要中心化,甚至独裁化。要所有的权利,所有的思想都要聚焦在一个人身上,最好是一个人,不要两个人。
因为创业的时候,资源是非常宝贵的,尤其是时间,如果你的对手比你快,抢先融资了,那你将会很被动。
我过去有一个方法叫“三三制”,经过我们亲自验证,它的确能提高我们内部的组织管理效率,节省很多的成本。
这个方法最初是林彪的一个战法,以三个人为主,一个擅长进攻,一个擅长防守,一个擅长掩护,以三个人作为一个小组。
因为打仗的时候没有互联网,也没有对讲机,只能自己独立生存。如果三个人死了一个人,把其他打散的小组再形成一个新的小组,这个林彪运用得非常好。
我受了林彪的启发,在企业上也用了三三制。一开始我将三个酒店合成一个酒店,三个酒店的销售一起做,后来我们就逐渐形成了以3作为基本单位来管理业务。
这带来了一个好处,首先是人力上省出了一笔钱,然后公司又可以拿着这笔钱雇佣更好的员工,比如原来三个店长,经过这样一调整,就缩成了一个店长。我们三三制这个帐算下来不得了,当时2千个店省出很多的人力成本,这样一个小的组织机构变革,就有这么大的效果。
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