01 | 宋志平：做企业是件苦差事，坚守最难
最近讲长期主义的比较多，我也是长期主义者。
(1)做企业是件苦差事，坚守最难。
做企业不可能三下五除二，做企业不可能马到成功，马到了也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程，做企业真的是一件苦差事，是个不容易的工作，所以我希望大家做企业要坚守。
企业家精神，我认为是创新、坚守和责任这三点。坚守是最不容易的，做好一个企业是需要10～20年的时间。如果你想做到极致，可能需要30、40年的时间。大家有时候问我是怎么算出来的？我说这不是算出来的，是做出来的。中国建材集团旗下的好企业，像北新建材、中国巨石都做了40多年的时间，才做成了一家不错的企业。
(2)伟大的企业要历练50年以上。
北大的刘俏老师写了本书《从大到伟大》。他认为一个称为伟大的企业，必须要有50年以上的历练，短时间成功不能称为伟大的企业。因为不知道后面有多少风险等着。你经历住历史的考验、长期的磨炼，你才有可能成为伟大的企业。
距离伟大的企业，我们的企业还有很长的路要走，因为我们大多数企业还没有历练50年的时间。做企业，我们都要有这样的心理准备。大家要知道，我们做企业这个选择是充满坎坷、奋斗的道路，要把它坚守下去才会终成正果。
(3)一生做好一件事。
我一直讲，一生要做好一件事，当然我不反对一生做好好几件事。对我来讲，一生把一件事做好就不错了。我做40年企业，做了两个500强，开始也没有这样的目标。这些事情都是扎扎实实一步一步做来的，我没有什么远大的目标，而是千里之行，始于足下，一步一步地去做。
有时候，大家也让我交流交流经验，我真的没有那么多想法，就是扎扎实实地做事，干一行爱一行，而且长期去做。做企业，是一个苦差事，是久久为功的事业。（来源：宋志平在2021企业家新年大课上发表的演讲）
02 | 郭广昌：“知行合一”的根本是要“舍得”
2020年疫情对复星来说，最最重要的一点是学到了另外四个字——“战时机制”，我自己深刻地感觉到复星以前的日子太好过了，远远没有脱离传统行业带来的“舒适区”，在“舒适区”里习惯了，没有看到如狼似虎的新兴企业在怎么做，以什么状态在做。通过此次疫情，让我们感受到了，如果你不能躬身入局，如果你不能进行组织结构的调整，你说的创新、C2M、互联网连接就都是停留在“知”的层面，而没有落实到“行”的层面。
因为疫情需要我们形成战时机制，所以复星形成了应对疫情的“战时机制”后全面改造组织结构。谁不想创新呢？谁不想运营客户呢？谁不想有很好的品牌呢？可能你的组织已经老化了，工作思路已经老化了，姿势已经老化了，这是不行的，如果你要发展的话一定要脱离舒适区。
我的体会非常深，现在要把每一块业务拿到生死存亡的关头。“知行合一”的根本、战时机制的根本，首先要让自己摆脱“两个依赖”。一个是人的依赖，一个是摆脱对自己成功方式的依赖，如果没有脱离这“两个依赖”还是在想原来那套东西的话，你并不是真的在创新。
我一直和兄弟们说，要坚持做对的事，要坚持做难的事，要坚持做需要时间积累的事。
刚开始创业的时候没人和我们竞争，只要你敢去做你就是成功者。而现在要想想看和你竞争的是谁？有体量比你大得多的全球大企业、中国大企业，也有新创新的企业，而你大不算大、强不算强、快又不算快，凭什么你能成功？成功的基础是要舍得，要敢于投入。
今天大家要更好的成功，“知行合一”的根本是要“舍得”，要舍得忘记过去是怎样成功，要舍得你曾经经历了那么多事情以后，已经有那么多人在你边上，他们帮你做了多少事，你要寻找新的东西，你要保持新鲜感，你要对人、对事、对组织、对结构保持新鲜感，这样才会有未来。（来源：郭广昌在第五届世界浙商上海论坛暨2020年上海市浙江商会年会上发表的演讲）
03 | 胡葆森：以初心为原点，以能力为半径
止、定、静、安、虑、得。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。素有“贵知止”，知止是非常宝贵的。
我之前说过一句话，我说所有的企业要学会给自己划两个边界，一个是行业的边界，一个是市场的边界。我自己叫它“原点半径论”，就是以自己的初心为原点，以能力为半径。
以初心为原点：因为办企业是一件很苦的事情，在现在全球化的背景下，做企业就要时时刻刻面临挑战和竞争，要扛过去就需要时刻记住自己创办企业的初心和使命。
以能力为半径：半径一定要小于能力，也就是要留有余地，当自己的半径大于能力的时候，就会出现“小马拉大车”的现象，就是我们常说的德薄而位尊、智小而谋大、力小而任重。
去年我给自己的投资制定了4个原则：第一，可持续，所有的生意不能持续，就不能做久；第二，可复制，任何不能复制的生意，是不能做大的；第三，可协同，可复制的N个复制品之间，如果不能形成协同关系，就不能形成一个系统；第四，可控制，就是上面提到的“原点半径论”，任何商业系统都需要一个可控制的边界。（来源：《胡葆森：建业为什么不出河南？》）
04 | 经纬张颖：明确的个人标签可以让很多事情变得简单
事实上，每个创始人都是一个领导者，无非是领导的人数不一，五十、几千、甚至几万，你客观上必然是被某一个人群仰望的角色。而作为一个领导者的角色，我建议大家应该以自己的性格为基础，延展出你的标签或人设，甚至延展出一定的人格魅力。
在今天这个商业环境里，简单直接说真话，选择直面问题，不去拐弯抹角，高效处理各种事项，以上种种做事风格某种程度上就是一种创始人应当具备的人格魅力和气场。如果你的这种风格能被很多人认知，那在你和员工沟通的时候，在别人找你合作的时候，是不是就会让很多事简单许多，让大家很困扰的沟通成本降低许多？
有的人说我就不是这种人、我做不到，那没关系，但你是否也该去思考一下，以你自己的性格，你会有什么样的做事风格，你是否能对外传达出你性格和风格中健康有益的那一面，形成你自己的人格魅力。但不管怎样，有一个健康且真实的人设，以及进一步延展出你独特的人格魅力，我觉得这是对于创始人来说最重要的五件事之一。
至于如何打造自己的IP，我也没有成体系的思考，因为这事就是从本心出发的，我没有刻意做过这件事。真要给建议的话，我觉得大家应该重视自己的微信朋友圈。我特别不建议大家三天可见，或者是屏蔽别人。从我的角度来说，我没有聚会，没有社交，不喝酒，不跟人近距离打太多交道，亿万学院和经纬出行是少有的我会花很多时间和很多人近距离待在一起的特殊场合。那对我来说，微信朋友圈就必然是一个表达自己的重要渠道。
我不觉得我是一个话痨，但我发朋友圈一定是相对频繁的。我频繁的朋友圈背后，一定是真实的场景和观点。我不分群，我不屏蔽，只要不屏蔽我的人就都能看到我当下的经历和当时的观点，时间久了，大家一定会在脑海里对我有一个标签。这个标签可能是这个人一天到晚就是在玩，就是在骑越野摩托车，甚至可能觉得我是个神经病。但是不管这些标签是什么，他们一定同时能获得的一个信息就是：经纬这公司做得不赖，而且张颖还非常有信心能越做越好。当他们有了这个认知，我和他们交流的时候就能快速拉近距离。当然，所有的前提还是要真实，不要装。（来源：张颖对话吴海）
05 | 卫哲：一个好品牌的诞生都是低成本试错试出来的
提问：您提到的像泡泡玛特这样的公司在实践中形成了低成本试错的新模式，在新玩法中，一个好品牌的诞生过程是怎样的？
卫哲：一个好的品牌的诞生都是低成本试错试出来的，没有说是一把设计就准的。互联网最厉害的游戏有内测也有公测对吧？今天优秀的产品能进入大众视野的都不是第一代了，它的迭代速度非常快。低成本试错的模式中不存在说一代产品做死了就把公司给拖垮了。要形成一个低成本试错的能力，就需要更好的投资方，比如我们投的企业，我们会帮他们实现低成本试错。
为什么有的IP公司会死？他花巨资开发IP，最后卖不动。但你看泡泡玛特的模式就不会这样，他们做了潮流玩具展，把几十个IP的设计师，两三天时间为每个人做两三千个玩偶，就看谁卖得好，谁卖不掉。最早卖掉的人两天以后就跟你签约，本身潮流玩具展还赚钱，所以我是跟泡泡玛特创始人王宁说，你这不是低成本试错，你是低盈利试错。
很多投资人都不理解他们为什么能源源不断产生新的IP，成功率这么高。因为他们用创新的方法实现了迭代：用消费者实测，每天两三万人，这个群体已经够大了。不再是像传统企业，老板带着市场部、产品部在会议室里面看产品然后拍板做决定。互联网低成本试错是让消费者直接参与投票，做出最正确的选择，只要样本数够大，所以决策不会差到哪里去。（来源：领教工坊对卫哲的专访）
06 | 宁高宁：数字化是提升企业核心竞争力的重要途径
2020年，新冠肺炎疫情的发生让我们进一步领略到了数字经济不断攀升的重要性。在数字经济领域，我们已经看到了很多人工智能、数字化应用等方面的成果。在此基础上，疫情再次快速推动数字化的发展。如果没有数字化的通讯、贸易方式和人工智能，目前的经济运作将受很大影响，数字经济领域相关公司的股票和业务也都实现了很好的增长，数字化成为提升企业核心竞争力的重要途径和必然选择。
当前，中化集团与中国化工集团正在稳步推进重组整合，两化战略重组承载了打造世界领先化工企业的使命，我们的目标是全面转型为科学技术驱动的创新型企业，以“科学至上”为核心价值理念，打造科技驱动的具有全球竞争力的创新型企业和世界一流的综合性化工企业。
两化重组后体量规模和专业性都会有较大改变，我们需要重点关注如何提高发展质量、创造新的商业模式、拥有更领先的科学技术、生产更具科技含量的新产品、获得更持续的利润回报以及提升整体竞争优势做大做强中国化工产业。未来两化在行业定位、业务内涵、内部协同、外部连接、价值创造等方方面面都将经历由量变到质变的过程，迫切需要加快数字化转型，应用数字化技术打造全新的客户能力、组织能力、技术能力、创新能力、生态能力等新型能力，按照企业价值管理四要素模型，围绕“客户、股东、员工、社会”重塑企业价值体系，推动企业核心竞争力的提升。
07 | GGV符绩勋：坚守能力半径，只做狙击手
我们长期以来就不是一个打散弹的机构，我们并不会去“广撒网”式的去投很多项目，这个不是我们的投资方式。我们20年投了大概400多家企业，核心打法是围绕符合趋势的主题、多阶段地做布局。
我认为VC赌的是一种趋势上的变化，是一种科技所带动的变化。这种变化固然是有它的不确定性，就是技术本身变化的速度，但可确定的是行业的方向。我认为专注很重要，因为如果不够专注，或只是选择性地专注，你一定会错过一些机会。是不是都一定投对，那不一定，做投资肯定是有错过，有投错过的。不管怎么样，围绕着主题去布局，这套逻辑还是成立的。
这一两年的创投圈，过寒或者过热的现象都有。我认为未来一两年创投圈的气侯首先会向好，有可能会更热。其实，这半年创投市场是过热的，不管品牌、半导体等，还是现在一些公司二级市场的股价，不能否认，都有一些过热的情况存在。
创投市场气侯，有点像整个地球的气候，地球很大，北半球现在是冬天，而南半球现在是夏天。所以同样的，中国的创投市场也太大了，很多时候这个市场的气候就像地球一样，也就是市场上部分产业或许是寒冬，但在其他产业可能变成大夏天。这样的情况是很常见的。
所以不能够一揽子概括去判断市场会变成怎么样，如果说市场上有一个调节器是让大家感觉到不同的季节和温度，一定会是宏观以及地缘政治、或者可能是资本的流动性带来的。因为资本的流动性变差以后，不管南半球跟北半球都可能是冬天。流动性好的时候，不管是南半球跟北半球，都会是夏天，因为资本会带来过量的热能，过量的资产，会一直准备寻找机会。
市场上的变化不是被动的，是会影响、带动热能的迁移，比如从PC互联网到移动互联网，甚至半导体、机器人等等，都是先由技术带动了创新，再去驱动整个行业的发展，然后资本加速、催化了这些发展。（来源：腾讯新闻对符绩勋的专访）
08 | 阿里巴巴合伙人语嫣：好的企业使命一定是利他的
使命，本质上就是问自己，我们为了什么而存在？我们这个团队为了什么在一起？每个团队都是自带使命的，因为每一个创始人开办这家公司时，都有自己的想法和目标。有人说，我没有使命，我就是为了赚钱，那这也算你的起心动念吧。
那么一个团队为什么需要使命？本质上是为了让大家走得更远。如果仅仅把赚钱变成使命，你就会发现这两个瓶颈：一是，它相对容易实现，实现之后，你的团队该做什么呢？二是，赚钱所带来的快感和激励感会越来越弱的，从只有一千块而赚到了一万块钱和拥有一千万再赚到一个亿的幸福阀值差得很远，这里面存在着明显的边际效应递减。
所以，为了让团队走得更远？我们需要想清楚企业为什么而存在，我们的使命是什么？真正能够激励团队走得更远的是什么？
使命不能很小，也不能很短期，它要成为员工的内心动力，所以一个好的使命往往是利他的，而不是利己的。
当然，我们作为人，天生是自私，不过我们更需要在自私和利他之间去寻求平衡。今天的商业社会基本上就是让我们满足自己欲望的同时，也能够为社会创造价值，这种平衡构成了现代商业。在现代商业里面，我们为什么而存在，要考虑的东西就是利他。也只有利他才能让团队也认同这一使命，让我们有越来越多同行的伙伴，越来越少的员工。（来源：语嫣在中欧创业营八期课堂上的分享）
09 | 钉钉创始人无招：数字化不在流程不在技术，其本质是组织在线
我们先来思考一下这个问题：“在不加人情况下，如何监督员工的例行工作正常有序地完成？”最常见的就是用技术的方式，再一个就是流程管理。除了技术，除了流程，还有其他方法吗？给大家举个例子。
一家工厂要求每晚必须关电闸，因为工厂最大的风险就是电路引发的火灾，最后一个走的人必须关电闸，由厂长监督。不过万一有人忘记关了怎么办？老板这样解决的，他建了一个全员的钉钉群，六个工厂每晚由最后一个离开的人发出电闸关掉的照片到群里。这样就不需要有专人监督，群里自然是全员监督。
有一天，这个群里发生了一件有趣的事情，一家工厂的电闸关闭照片一直没发出。老板联系该厂长，对方回复说，今晚全员在加班，所以不用关闸了。老板听了之后决定给正在加班的每个人发500块的红包。
疫情期间，这家工厂的复工率非常高，原因大家应该也明白的吧。这家企业因为管理全透明，老板知道员工做了什么，贡献了什么，并给予相应的回报，所以整个企业氛围立马不一样了。
大家感受一下，数字化的本质根本不在流程，也不在技术，数字化最核心的本质是组织在线。一定要让公司组织科学化，人员在线化，公司每一人的行为在线后，才能产生数据连接的价值，如果不在线化，搞再多流程都没用的。（来源：无招在中欧创业营八期杭州模块上的分享）
10 | 哈斯廷斯：创业的实质就是通过变革为世界带来影响
陆奇：你谈到要管理混乱的临界状态、释放创造力，能否就这一点具体谈一谈。在我们深入讨论这个问题的核心之前，许多中国读者和观众对一个问题很感兴趣，尤其是对初创企业来说，当他们还处于起步阶段的时候，聘用顶尖的人才一直是个难题。对那些希望请到最好的工程师和产品经理的初创企业，你有什么建议、经验、教训？
哈斯廷斯：人人都期待在这个世界做出一番成就，希望自己所做的工作有意义。所以如果能够想清楚这次创业会给世界带来怎样的影响，我认为这足以形成最强大的推动力，让我们完成英雄的壮举。创业的实质就是通过变革，为世界带来影响。
陆奇：说得好，在混乱的边界进行管理，我真的很喜欢这个概念。（来源：陆奇对话哈斯廷斯）
