3月15日，汽车之家在香港二次上市，成为继阿里、京东和网易之后内地第四家在美国与香港两地同时上市的大型互联网公司，以及2021年首个回港二次上市的中概股。汽车之家董事长兼CEO龙泉、CFO邹钧等核心高管在敲钟仪式上亮相。
此次回港二次上市，汽车之家受到投资者追捧，其公开发售获大幅超额认购，最终以每股176.3港元的价格发行3029万股。据悉，此次发行定价前一周，正好是市场最动荡的一周，中概股下跌接近12%，纳斯达克下跌7.7%，恒生科技股下跌超过13%，一些非常大牌的恒生科技股也都下跌20%—30%。在这样的艰难情况下，汽车之家在中介机构、投资人和新股东的支持之下顺利定价发行，着实不易。在整体行情震荡下跌的背景下，汽车之家上市首日价逆势收涨，较发行价涨2.1%，而当日恒生科技指数收跌2.27%。
如果说第一次上市，资本市场相信的会是“故事”，那么二次上市，资本市场相信的大概率会是盈利能力。事实上，在2016年被平安收购并经过近一年的内外部整合之后，汽车之家就已经展示出强劲的发展势头。
数据显示，尽管近年来车市连续下滑，但汽车之家在2018年、2019年和2020年分别取得了72.33亿元、84.2亿元和86.59亿元的营收，净利润分别为28.64亿元、32亿元和34亿元，净利润率分别达39.6%、38.1%和39.4%，业绩稳健且坚挺。
以财务管理为抓手，导入精细化管理
汽车之家发端于2005年，由当时国内第三大中文IT网站泡泡网转型而来。早期聚焦于内容媒体服务，在2009年时已经成为国内汽车类门户网站的NO.1，最高峰时，其利润占到了全国汽车类网站利润总和的90%。2013年，汽车之家在纽交所成功上市，一时间在业内风头无二。外部的人口红利以及互联网红利，加之本身出色的产品能力，共同造就了汽车之家过往的辉煌。但内部管理一向是汽车之家的薄弱面。
一个小的例证是公司的现金流管理，公司部门众多，无论收款还是付款，甚至都没有统一规定，各部门“百花齐放”。预算亦然，往往是各部门自行设置后报给财务，财务部门的功能只是做汇总，然后交由管理层签字。既无人审核费用需求的合理性，也没有流程把控费用投放的有效性。
一句话，大家都很努力，但各干各的。从公司层面看，大的方向和目标一定是明确的，但并没有系统的规划和指挥，过程管理更无从谈起。
在当时的中国互联网行业，汽车之家并非此中个例。大多成功的互联网企业强于产品，管理粗放是通病。2017年邹钧出任汽车之家CFO，下辖财务部、企划部、法务部、内审稽核部、投资者关系部，以及战略投资部，此前已在金融管理以及美国、欧洲和中国资本市场拥有20多年经验的他，深知想要改变当时的现状，不是解决某一个点就可以的，必须从整个系统去着手。
汽车之家CFO 邹钧
但财务的确是个最佳的抓手。
这是因为，在企业的所有管理模块中，只有财务本身具有端到端的特点，可以和所有业务全流程紧密结合——可以说，财务是公司真正能看到全貌的部门。邹钧曾在华为任职多年，华为在经历从粗放到精细化管理的过程中，甚至曾采用通过财务改革倒逼业务转型的方式。抓住财务，也就抓住了企业整体业务的过程管理，是驱动企业全面精细化的很好切入点。
当然，财务推动企业的精细化管理，并不能只着眼于执行层面。“在推动精细化管理中，我们要协同战略制定，确保看到全貌，既看到市场，也看到公司。”邹钧在接受《哈佛商业评论》中文版采访时说。
经过梳理，汽车之家确定在原有车媒体的基础上，转为车媒体、车交易、车金融、车生活以及大数据，概括为“4+1”战略。这意味着，其从一个垂类的媒体平台转向了一个汽车的生态圈，产业链布局大幅加长，覆盖汽车领域的学、看、买、用。接下来，以技术、市场、人才、资金等九种能力作为评判标准，邹钧协同其他管理层将汽车之家的各个业务划分为两种：一种是内部完全有实力有优势做的，另一种则是需要借助外部力量来实现的。前者涉及内部管理，后者则关乎战略投资和并购。
业务财务真正端到端
分类明确后，在内部，邹钧开始推动财务真正做到端到端的精细化管理。首先，从寻找业务的机会点开始。
看上去这似乎不是财务的分内事，但却是业务财务必做的功课。财务团队要直接参与了解市场、分析市场，寻找客户痛点，从而推导适合的商业机会点。一旦找到机会点后，则会和业务团队一起进行更详细的分析，从投资回报率的角度，共同确定是否要开发相应产品。而当产品开发进入到一定阶段后，关于产品的定价，也不再由业务部门单纯地根据经验设定，而是由定价委员会讨论确定。作为CFO，邹钧还担任定价委员会主任。一个新产品从最初的市场分析到最终成形推出，财务贯穿了全程的每个重要节点。
在内部日常管理上也一样。对于企业中的每个业务流程，邹钧带领的财务和企划团队都会渗透到，尤其会深度参与到每个流程节点和决策点。包括制定业务规划、设定KPI、编制预算，并通过滚动的现金流分析进行预测。财务BP不但会追踪每一件事情的结果，而且会在执行中跟进过程指标。以流量外采为例，哪怕是在同样一个平台进行投放，也要分清楚是投放这个平台的内部广告还是外部广告。“因为二者的流量质量完全不同，如果不切入到源头的决策，仅靠后续的流量转化率来监控，往往为时已晚。”邹钧说。
因此，通过严格的全流程的精细化管理，一方面可以把控财务风险，另一方面则能够从财务角度制定标准，以确保决策的科学性，总体上达成业务流程和财务流程的一一匹配，最终实现从订单到现金、从采购到支付全流程精细化管理。这个过程，也就是财务在推动企业精细化管理中做的第二件最重要的事情：确保企业战略落地，且稳健发展。
对汽车之家而言，这当然不是个一蹴而就的过程。邹钧的选择是以实现目标管理入手，逐步细化，再慢慢地过渡到过程管理。
实际上，在第一步，邹钧就已经感受到了难度：早已习惯了松散风格的员工对目标管理颇感不适，也因此给变革带来了一些阻力。但邹钧和董事长达成了一致：作为CFO，当所有人都说你好时，你一定不是一个好CFO。如果有一些人不满，他们却又说不出来你到底有哪儿不对，那你一定是一个好CFO。换言之，当财务官严格履行自己的监管职能时，一定会让人不舒服，但必须确保结果是对的，而且自身做到正向无瑕疵。
而今，从2017年到现在历经四年，公司内部已经慢慢接纳了精细化管理的理念，并在实践中持续改善。业务线员工在和财务的交流中，不再把后者看作是外行，而是真心地将其作为不可或缺的伙伴，这让邹钧感到十分欣喜。通过精细化管理，公司业绩骄人，与2017年相比，2020年收入、利润以及现金流市值都已扩大了三倍。但在此过程中，在财务系统与HR部门共同努力下，原有4200多人的团队，反而缩减了10%。
另一方面，通常管理上的精细度和企业的创新力是一对矛盾，对于互联网企业而言，能否保持创新往往事关生命线。邹钧采取的策略是分类管理，根据业务分类分别采用不同的方式。总体而言，精细化程度和业务的成熟度成正比。成熟业务需进行严谨管控，成长型业务则把握好管理的精细度。而对于孵化业务，则实施完全不同的标准，把握住结果导向就好，由此来避免过度精细化对企业的创新力形成压制。
“我们在传统业务上通过精细化管理节约了大量成本，然后用这部分资金投入新业务，最近几年每年都保持有新的业务发展出来，以保证公司更有成长性。”邹钧说。
战略投资重塑生态圈
除了对企业内部，在市值管理和汽车之家外部生态圈的重塑上，战略投资部和投资者关系部也扮演着重要角色，邹钧称之为战略财务。
从邹钧进入汽车之家以来，他每年都会进行几百场路演，和投资人积极沟通，使得投资人充分了解公司业绩和亮点，有效积极的沟通让汽车之家持续获得大股东认可。他在市值管理方面的出色能力，以及汽车之家近年来的市场表现，让他在2020年获得资本市场两项荣誉奖项——《机构投资者》和《亚洲企业管治》评选其为“最佳CFO”。
每年，战略投资部门都会牵头进行一次生态圈梳理，也就是在公司总体战略的方向下，去调研和分析在和车有关的赛道中，外部有哪些公司可以和汽车之家内部各事业部的能力相互匹配。在财务系统、事业部、战投部三方共同和对方沟通洽谈后，将业务合作先推动起来。等到业务合作成熟，便会进入投资阶段。
战略投资方面，对天天拍车的投资是一个典型案例。2018年，汽车之家向天天拍车投资1亿美元，经过平安投委会两年时间多轮审核，2020年10月追加投资1.68亿美元。按2019年线索数量计算，汽车之家联合天天拍车已成为中国最大的线索、交易二手车平台，双方均创造了显著的业务价值，为用户和客户提供了最佳解决方案。新车领域已经是统治地位的汽车之家，通过对天天拍车的持续投资，产生更大的协同效应和业务增长空间，打通上游车源供给端，通过交易业务切入金融业务，共同布局完整的二手车交易C2B2C生态圈，此举有助于保证汽车之家二手车市场占领导地位，确保公司持续长久成长力。
对于生态圈中的企业，汽车之家也运用自己的财务能力为伙伴赋能。其中一个颇具代表性的方式是供应链金融。
汽车之家的供应商中包括广告代理公司。这类公司因行业特征的原因，资金链常常处于紧张状态，尤其近几年来形势尤为严重。考虑到整体生态的稳定性，汽车之家会牵头联系各大银行，他们并不直接给供应商做担保，但会通过对产业链的展示和分析，来帮助银行更好地评判风险，从而间接帮助供应商获得贷款，缓解资金压力，盘活整个生态。
融资方面，通过财务对企业各业务条线进行系统梳理，提升了信用，国际信用评级机构给予了投资级评级。自2017年至今，汽车之家股价已上涨近4倍，资本市场融资能力大幅提升。
除此之外，邹钧还创造性提出金融工程的方式，通过调动自身的金融、财务、会计等各种资源，来为客户提供金融策略帮助。通过邹钧的过往管理经验来看，从美国到欧洲，再到国内都有运用金融工程方式的成功案例。
如果说，过往的汽车之家像大多互联网企业早期阶段一样，依靠的是领导个人的战略眼光以及员工的自觉性迅速长大，那么今天，它则进入依靠体系化作战来保持稳健成长的新阶段。
“每个企业都是有周期的，想要超越周期就要建造持续的竞争力，体系化作战正是构建持续竞争力的保证，找到正确的方向，并找到怎么去的路。”邹钧说。但他也承认，整体来看，中国企业，尤其是互联网企业，其精细化管理程度还存在很大的提升空间，汽车之家也依然在路上。
焦晶 |文
